Анализ современного состояния предприятий общественного питания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ современного состояния предприятии общественного питания

А.Ж. Асанова

ресторан рынок акция спрос

За последние несколько лет значительно возрос интерес руководителей казахстанских предприятий общественного питания к вопросам управления маркетингом. Многие топ-менеджеры находили время для участия в специальных тренингах по разработке маркетинговых стратегий и управлению рисками, наиболее продвинутые компании разработали свои антикризисные маркетинговые стратегии. Но принятые стратегии и усвоенные теории оказались не актуальны, так как они рассчитаны на преодоление своих индустриальных и локальных кризисов, а не выживанию в условиях глобального. И важно не просто выжить, но и сохранить лояльность инвесторов, партнеров, потребителей, собственных сотрудников, коммуникация с которыми у многих казахстанских предприятий общественного питания никогда не была приоритетом первого уровня. Сегодня, когда залогом сохранения бизнеса стала способность компании максимально оптимизировать внутренние ресурсы, собственные сотрудники становятся весомым капиталом, а внутрифирменный маркетинг приобретают особую значимость.

Кризис ликвидности, задевший и экономику Казахстана, не мог не повлиять на ресторанный рынок. Снижение потребительской активности населения повлияло на товарооборот большинства кафе и ресторанов. По оценкам рестораторов, ощутимое падение товарооборота стало наблюдаться в начале 2008 года и в среднем составило от 15 до 25% от аналогичных показателей прошлого года. /1/

Повышение стоимости основных продуктов питания (и, как следствие, увеличение себестоимости блюд), с одной стороны, и падение посещаемости ресторанов, с другой, привели к снижению уровня прибыли большинства предприятий общественного питания. Эксперты рынка предполагают, что данные условия могут повлечь за собой усиление конкурентной борьбы, уход с рынка наиболее нежизнеспособных заведений и сокращение общей прибыли ресторанов.

Перед руководством и владельцами ресторанов в существующей ситуации неизбежно встает вопрос о сокращении персонала или заработной платы, переформировании команды, увеличении производительности труда, снижении связанной с этими действиями напряженности в коллективе, нейтрализации пессимистичных настроений и повышение мотивации тех, кого компания хочет сохранить. Внутрифирменный маркетинг в условиях глобального кризиса - не просто маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя. Теперь это еще и средство мобилизации внутренних ресурсов, от которых довольно сильно будет зависеть успешность прохождения кризиса и будущее компании. Именно поэтому, любое серьезное решение, изменяющее привычную жизнь компании, требует определенных коммуникационных действий со стороны руководства.

В условиях экономического кризиса конкуренция на ресторанном рынке РК будет усиливаться. Возможно, именно этот фактор позволит решить основную проблему данного бизнеса - низкое качество предоставляемых услуг.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что 18 долларов ежегодно тратит житель РК на рестораны (данные Euromonitor, 2009 год), что в десятки, а то и сотни раз меньше, чем тратят, например, украинец и американец (см. рис. 1). Это говорит о том, что примерно каждый второй казахстанец не посещает рестораны, даже хотя бы раз в год. Целевыми потребителями в основном являются люди с высоким уровнем достатка, которые практически ежедневно посещают данные заведения.

Лидером в Республике Казахстан в ресторанном бизнесе по количеству ресторанов и по их качеству является г. Алматы. По данным исследования, проведенного компанией «РосИнтер», в Алматы насчитывается 1356 предприятий общественного питания, в том числе 354 ресторана.

Рис. 1 - Затраты на рестораны в РК на человека за 2009.

В столице Республики Казахстан - Астане, большое количество современных торговых и развлекательных комплексов и точек общепита были открыты там в 2006-2007 годах - период бурного развития потребительского сектора. Стоит отметить, что Астана в два раза меньше по численности населения, чем Алматы, и количество заведений общепита также в два раза уступает алматинскому - 637 (в том числе 196 ресторанов).

Высоким уровнем доходов населения характеризуются и Актау, и Атырау. Развитие нефтедобывающей отрасли способствует формированию на территории этих городов значительной аудитории состоятельных людей и потребителей среднего класса. А это, в свою очередь, открывает серьезные перспективы для развития бизнеса, направленного на удовлетворение потребительских нужд. Однако пока, опережая другие казахстанские города по количеству и качеству ресторанов, Атырау и Актау уступают рынку Астаны и тем более Алматы. По оценкам экспертов, атырауский рынок отстает от алматинского на шесть-семь лет, от астанинского - на четыре-пять лет. Его развитие задерживают невысокая численность городского населения, небольшая прослойка среднего класса. Эти факторы снижают инвестиционную привлекательность ресторанного бизнеса в провинции. Зато тут много иностранцев, и это отразилось на развитой политике распределения: ланчи, комплексные обеды тут распространены шире, чем в столичных городах. На высоком уровне организована доставка блюд в офисы и на дом - об этом свидетельствуют данные исследования «РосИнтера». Так что, несмотря на сдерживающие факторы, рынок ресторанов развивается и в столицах, и в регионах, но со своей спецификой.

Главной проблемой всех казахстанских предприятий общественного питания являлся и является - низкий сервис. «Вежливый, но без искренней заботы о госте» - так оценивается в исследовании «РосИнтера» уровень качества обслуживания многих ресторанов как на рынке Алматы, так и Астаны. Об Атырау и вовсе сказано, что «в работе персонала не ощущается не только искренней заботы о госте, но соблюдения обычных стандартов сервиса».

Возможно, одна из причин индифферентного отношения обслуживающего персонала к клиенту в том, что в казахстанских заведениях принято сразу включать в счет посетителя 10% за обслуживание -вознаграждение официанту (других странах подобное вознаграждение в форме чаевых обычно оставляется на усмотрение клиента). Данное правило не стимулирует официантов, администраторов работать хорошо - так как они и так получат свои деньги.

Во многом проблемы с качеством обслуживания связаны с большой текучкой кадров, отсутствием профподготовки официантов и других работников ресторанов (в Европе на официантов учатся два-три года). В заведениях хорошего уровня администрация уделяет большое внимание, как обучению персонала, так и внутреннему контролю качества обслуживания.

В большинстве казахстанских ресторанов среднего уровня официантами работают в основном студенты, для которых это временная работа. Приходя на временную работу, человек и относится к ней соответственно. Повлиять на ситуацию позволят лишь серьезные усилия со стороны управляющих персоналом, направленные как на обучение этих людей азам профессии, так и на контроль качества их работы. Проблемы возникают не только с официантами, но и с поварами. Как правило, все повара - одни и те же, просто переходят с места на место. Поэтому в течение последних нескольких лет крупные рестораны приглашают на работу иностранных поваров. Это связано с дефицитом собственных кадров.

Для оживления падающего потребительского спроса рестораны и кафе начали проводить различные акции по снижению цен, одновременно сохраняя качество предоставляемых услуг. /2/ Владельцы ресторанов преодолевают кризис с помощью различных маркетинговых акций и скидок. С их помощью бизнесмены хотят заинтересовать потребителей и убедить их, что для экономии финансовых средств необязательно совершать трапезу исключительно дома. Заведения средней ценовой категории (один обед -около трех тысяч тенге) наиболее активны и изобретательны, так как острее ощущают спад потребительского спроса, который достигает 40%. Существуют два вида акций - бонусы, подарки и предоставляющие скидки. Например, в заведении дарят шестую кружку пива бесплатно или закажи пиццу, а за доставку не плати.

Часть заведений делает ставку на снижение цен. Сеть пиццерий в Усть-Каменогорске и Астане «Пицца-блюз» в январе и феврале предлагала своим посетителям специальное «Антикризисное меню» - любое блюдо в нем обходилось посетителю в 300 тенге. Для сохранения лояльности клиентов и увеличения размеров заказов сеть «РосИнтер» в феврале проводила сразу две акции - фуд-чек и «Вторая пицца бесплатно». Во всех заведениях сети ввели систему фуд-чеков размером в 500 тенге. Посетитель получал фуд-чек, если его счет превышал три тысячи тенге. При следующем посещении клиент мог расплатиться одним фуд-чеком. Преимущества этой акции для ресторанов очевидны - чтобы получить скидку, посетителю нужно вернуться к ним второй раз.

Помимо проведения акций кафе и рестораны для увеличения числа гостей начинают активно работать с постоянными посетителями и внедрять так называемую систему лояльности. Наиболее востребован этот инструмент маркетинга среди ресторанов премиум-класса, так как падение потребительской активности они ощутили меньше, и снижать цены пока не намерены. Заведения нарабатывают базу потенциальных клиентов.

Некоторые рестораны расширяют клиентскую базу и более простым способом. Например, алматинский ресторан Temujin проводит акцию «Ваша визитка - наша скидка». Оставив свои контактные данные, человек соглашается получать информацию об услугах ресторана и всех его нововведениях. Более одного раза визитная карточка на скидку не обменивается. Кроме того, некоторые рестораны направляют свои усилия на привлечение клиентов в будние дни. Например, в алматинском заведении Loud в будни предлагают скидку в 20% на все меню. К подобным мерам начинает прибегать все большее количество заведений, позиционирующих себя между премиум и средним ценовым сегментами. Система лояльности дает свои преимущества, но тенденция такова, что потребители посещают рестораны исключительно в выходные дни.

Антикризисные меры предпринимают не только крупные, но и небольшие компании. В частности, MM Food Service, владеющая палатками Bubble Tea в Алматы, разукрасила их веселыми картинками и разноцветными надписями «Антикризисная политика». Раньше в этих палатках продавали только чай с различными добавками стоимостью 300 тенге. Теперь к нему добавились хот-доги по 250 тенге.

Часть предпринимателей в условиях кризиса обращается к ресторанному бизнесу, как к возможности вложения денег и поддержания текущего дохода (считается, что ресторанный бизнес один из последних начинает ощущать все негативные моменты кризисного периода - ведь люди всегда едят). Для того чтобы выжить в кризисное время, владельцам ресторанов придется снижать цены, привлекать клиентов различными акциями и специальными предложениями и доказывать, что качество от снижения цен не ухудшилось.

Литература

1. Татьяна Николаева. «Эксперт Казахстан», от 9 июля 2008.

2. Александра Цай. Журнал «Эксперт Казахстан», от 13 марта 2009

Размещено на Allbest.ru