Переход от одной стратегии к другой должен тщательно готовиться. Очень часто возникает ситуация размытой стратегии. Собственник по тем или иным причинам оказывается не в состоянии осуществлять активное руководство в прежнем режиме (эффективность его руководства снижается), но либо пока он того не осознает, либо бизнес оказывается не готовым к переходу на управление наемным менеджментом.

Таким образом, выбор собственником одной из рассмотренных стратегий во многом определяет направление преобразований на фирме, а четко сформулированная стратегия - задает внешний ориентир развития предприятия.

В рамках стратегического планирования притязания собственника отражаются в миссии фирмы и определяют наиболее общие взгляды на направления деятельности, цели, условия и ключевые ресурсы. Кроме того, формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений с ним.

В варианте коллективной собственности пересечение индивидуальных интересов и возможностей отдельных собственников, может привести к определенным противоречиям. В качестве одного из средств для разрешения возможных конфликтов автором обоснован методический подход к рациональному распределению усилий собственников - высших менеджеров с использованием перекрестных оценок, позволяющий уменьшить степень противоречий между собственниками и наиболее результативно использовать их личные интеллектуальные и временные ресурсы.

Предметом упорядочения взаимодействия собственников - высших менеджеров - являются основные направления управленческой деятельности и вклад усилий каждого из них в достижение целей предприятия.

В ходе предварительного опроса и интервьюирования определеляются основные направления деятельности высшего руководства компании, между которыми необходимо распределить усилия. Устанавливаются важность и трудоемкость проектов. Требуемая величина менеджерского ресурса, необходимого для эффективной реализации проекта, характеризуется совокупностью показателей важности и трудоемкости проекта.

Оценка готовности собственников к занятию бизнесом проводится путем выявления степени их удовлетворенности состоянием ряда факторов, влияющих на их желание и возможности занятия бизнесом. Профессиональная готовность каждого собственника к занятию тем или иным проектом определяется методом взаимной оценки.

Формализация рассмотренных выше факторов и их количественное представление позволяют решить задачу распределения усилий собственников-высших менеджеров по работе в определенных направлениях управленческой деятельности предприятия методами математического программирования.

Требуется найти такие доли x_ij участия (вклада, менеджерского ресурса) i-го собственника в j-ом направлении деятельности (проекте), которые доставляют максимум целевой функции L - характеризующей совокупную полезность собственников для целей бизнеса

,

где С_ij - коэффициент, определяемый выражением: С_ij = g_ij^б p_ij^в,

g_ij - коэффициент профессиональной готовности i-го собственника-высшего менеджера заниматься j-м проектом;

p_ij - коэффициент предпочтительности работы i-го собственника-высшего менеджера над j-м проектом;

б, в - коэффициенты, с помощью которых учитывается возможность компенсации недостаточной профессиональной готовности стремлением (предпочтением) собственника-менеджера работать над проектом;

m - количество проектов; n - количество собственников - высших менеджеров, при условиях

,

S_i - менеджерский ресурс i-го собственника - высшего менеджера;

,

, ,

Е_j - ресурсоемкость j-го направления деятельности (проекта).

Поскольку переменные x_ij удовлетворяют системам линейных уравнений и условию неотрицательности, обеспечивается распределение всего количества менеджерского ресурса по каждому проекту.

Полученное решение может быть откорректировано с учетом не формализуемой качественной информации.

Результатом решения данной задачи является распределение зон ответственности и полномочий между всеми собственниками-высшими менеджерами по каждому направлению деятельности. На основе полученного распределения с целью координации усилий собственников рекомендуется разработать Положение о порядке взаимодействия собственников и определить механизм контроля за соблюдением достигнутых договоренностей.

Кроме того, полученное распределение усилий по работе в определенных направлениях деятельности позволяет оценить вклад каждого собственника в совместный бизнес, определяемый его усилиями, а также емкостью и важностью направлений деятельности. Относительный вклад собственников может, например, служить основанием для перераспределения пакета акций.

В работе рассматривается механизм разработки главной цели предприятия - миссии и ее документального оформления. Наиболее соответствующим российским условиям вариантом является формирование документа, называемого "Положение о миссии предприятия". В этой связи в работе представлен алгоритм формирования миссии предприятия с привлечением менеджеров и внешних консультантов. Неотъемлемой частью процесса формирования миссии является обучение менеджеров, основной целью которого является их "погружение" в единую терминологическую и методологическую среду в ходе проведения т.н. "стратегических сессий".

III глава "Информационно-аналитическое обеспечение стратегического планирования средствами маркетинга"

III глава посвящена организации информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования средствами маркетинга.

Стратегическое планирование в большей степени связано с развитием предприятия, а для развития необходим более широкий информационный горизонт, чем для текущей деятельности. Кроме того, для развития нужен и более качественный аналитический потенциал, чтобы адекватно оценивать влияние возможностей и угроз.

К сожалению, современные информационные системы российского бизнеса являются в большей степени "учетными", чем "управляющими". Они ориентированы на поддержку текущей оперативной деятельности. Отсутствие или несистемность аналитического обеспечения для многих предприятий представляет серьезную проблему, поскольку стратегические решения должны приниматься на основе достоверной и своевременной аналитической информации.

В качестве основы системной организации информационно-аналитического обеспечения процесса стратегического планирования на предприятии целесообразно использовать аналитическую функцию маркетинга. Поскольку именно аналитическая функция маркетинга позволяет рационально координировать информационную и аналитическую работу всего предприятия идеологически (оценивая степень соответствия предложений предприятия запросам рынка), организационно (в рамках маркетингового подразделения как единого информационного центра) и методологически (с учетом общей информационной направленности работы маркетологов).

Автором выявлены и систематизированы признаки проявления "информационных фильтров" - ситуаций, в которых информация, необходимая для принятия управленческих решений искажается или утрачивается. Это позволило построить концептуальную модель взаимодействия рыночных субъектов и подразделений предприятия в процессе информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования. Предложены мероприятия по уменьшению негативного влияния фильтров на качество информации.

Аналитическая маркетинговая информация, используемая для принятия стратегических решений, должна удовлетворять требованиям релевантности, актуальности, точности, достоверности, полноты, доступности для восприятия пользователем и стоимости. При этом количество и качество информации должны определяться решаемой проблемой и в этом смысле быть достаточными.

Для эффективного использования накопленной информации необходимо правильно распределить ее между пользователями с условием, чтобы каждому менеджеру информация поступала именно в том объеме и виде, которые обеспечивали бы эффективную деятельность в рамках назначенных ему прав, обязанностей и ответственности. На рис. 10 показаны основные уровни управления предприятием и соответствующие им виды информации, преобладающие на каждом уровне.

Систематическая оценка степени соответствия предложений фирмы запросам целевой группы потребителей - основная аналитическая задача маркетинга на предприятии. Удовлетворение запросов целевой группы является главным условием получения прибыли. Задачей маркетинга является постоянное выявление и анализ запросов целевых групп, определение рассогласования между этими запросами и предложением предприятия, которое включает собственно продукт, информацию о нем и поддерживающий сервис.



Рис. 10 Информация, используемая на различных уровнях управления

Создание и поддержание маркетинговой информационной системы на предприятии - важная задача информационно-аналитического обеспечения в целом. Следует подчеркнуть, что организация или совершенствование маркетинга на предприятии должны начинаться с решения именно этой задачи. На рис. 11 схематично представлена структура внешнего информационного взаимодействия рыночных субъектов.

Рис. 11 Структура внешнего информационного взаимодействия рыночных субъектов

Разработанная автором модель информационного взаимодействия рыночных субъектов позволяет наглядно отобразить процесс активного поиска (сбора) маркетинговой стратегической информации. В модели учитывается существование двух групп источников информации: самих интересующих в рамках рассматриваемой задачи объектов, а также рыночных субъектов, которые целенаправленно или пассивно получают информацию об интересующих объектах. Детальная конкретизация и наполнение разработанной модели реальной рыночной информацией предоставляет основу для организации информационной работы: определения перечня информационных объектов (источников) и порядка взаимодействия с ними.

Протеканию информационных процессов свойственно ограничение и искажение информации, связанные с отсутствием или формализмом регламента распространения маркетинговой информации, неоднозначностью каналов ее поступления (передачи) и влиянием "субъективного фактора" квалификации и личных интересов исполнителей.

Проведенный анализ основных причин возможного ограничения и искажения маркетинговой информации позволяет выделить ряд типовых ситуаций, для обозначения которых удобно использовать понятие информационных фильтров. Выявление информационных фильтров или предпосылок их возникновения на предприятии способствует уменьшению их негативного влияния на качество маркетинговой информации, используемой в стратегическом планировании.

1. Фильтр "организационного несовершенства" проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа маркетинговой информации, поступающей к руководителю предприятия от подразделений. Негативное влияние может быть уменьшено разработкой системы индикативной информации для руководителя.

2. Фильтр "низкой квалификации исполнителей" проявляется в отсутствии на предприятиях квалифицированных специалистов в области поиска, обработки и представления маркетинговой информации. Действенным, хотя и затратным, методом борьбы с ним является приглашение сторонних специалистов.

3. Фильтр "узкого места" проявляется в подразделениях, сотрудники которых по объективным или субъективным причинам оказываются не в состоянии полностью учитывать и обрабатывать поступающую рыночную информацию. Обычно причиной появления фильтра является непрофильный для данного подразделения характер информации

4. Фильтр "метода обработки информации" проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного метода, применяемого при обработке маркетинговой информации. Во избежание этого, для обработки маркетинговых данных можно рекомендовать параллельное использование различных методов.

5. Фильтр "неготовности руководителей к использованию информации" проявляется в неумении высшего руководства работать с маркетинговой информацией. Целесообразно излагать материал максимально простым языком, и выяснять, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя

6. Фильтр "перенасыщения" связан с тем, что в современных условиях менеджеры часто страдают от переизбытка информации, которую они не в состоянии обрабатывать и, тем более, делать на основе нее соответствующие выводы. Наличие "перенасыщения" подчеркивает несовершенство организационной структуры: либо объем задач объективно не может быть выполнен одним человеком, либо квалификация менеджера - неудовлетворительна.

7. Фильтр "успешных установок" проявляется в стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах. Степень проявления этого фильтра может быть измерена и определенным образом характеризует "старение" управленческого персонала на предприятии.

8. Фильтр "реальной власти" проявляется в неприятии информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению. Действенным средством для уменьшения влияния этого фильтра является повышение экономической и, в частности, маркетинговой квалификации руководителей всех уровней.

9. Фильтр "сопротивления среднего менеджмента" проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и может воспринимать его как угрозу своему положению.

В работе обоснован методический подход к настройке маркетинговой информационной системы на решение аналитических задач стратегического планирования. Тем самым существенно расширены возможности использования аналитической функции маркетинга, что повышает качество процесса стратегического планирования.

Рассмотренные особенности информационно-аналитического обеспечения процесса стратегического планирования средствами маркетинга нашли отражение в разработанной автором модели маркетинговой информационной системы (МИС). В работе рассмотрены особенности функционирования основных подсистем МИС: сбора информации, коммуникационной, систематизации и хранения, обработки и анализа, маркетинговых исследований. При этом в отличие от классического представления МИС Ф. Котлера в модели подчеркивается основополагающая роль коммуникационной подсистемы, организация которой непосредственным образом отражается на качестве информационно-аналитического обеспечения. Разработанный автором алгоритм развертывания маркетинговой информационной системы прошел успешную апробацию на ряде предприятий. Структура МИС (рис. 12) должна соответствовать системе управления предприятием и учитывать специфику внешних и внутренних информационных потоков.

Рис. 12 Структура предлагаемой маркетинговой информационной системы

В работе предлагаются варианты форматов обмена данными и стандарт распространения маркетинговой информации на предприятии, в котором описывается порядок и периодичность распределения информации, устанавливаются ответственные лица, получатели, отчетность и другие параметры системы.

В рамках описания подсистемы обработки и анализа информации рассматриваются особенности следующих операций: структурирование, сжатие, агрегирование, представление в визуальной форме, статистическая обработка, проверка на непротиворечивость, оценка полноты, поиск зависимостей, выдвижение и проверка гипотез, прогнозирование будущих состояний и явлений.

Практический опыт автора свидетельствует, что основной особенностью принятия стратегических решений в условиях жестких временных и бюджетных ограничений является необходимость проведения квалифицированными специалистами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной или количественной оценкой суждений экспертов.

В качестве основных используются полевые методы сбора информации: опросы и глубинное интервью. Как правило, они сочетаются с методами кабинетных исследований: поиск необходимой информации в базах данных фирмы, в печатных источниках и Интернете. Такие методы, как наблюдение, эксперимент, фокус-группа и панель, в силу своих особенностей применяются реже и обычно в виде предварительных, сопровождающих или последующих исследований в целях детального уточнения отдельных вопросов.

Основной методологической предпосылкой указанной приоритетности методов получения информации служит тот факт, что в стратегическом анализе важно не только получить точную и полную информацию, но и выявить причинно-следственные связи, тенденции, корреляции. Стратегия вырабатывается и реализуется в условиях огромного количества влияющих факторов, подавляющее большинство которых являются неопределенными и слабо формализуемыми. Соответственно важнейшие стратегические решения в большинстве случаев принимаются на основе ощущений, догадок, неформализованного опыта, интуиции, так как дать точные оценки качеству той или иной стратегии практически невозможно.

На рис.13 представлены основные причины искажения информации на различных этапах информационно-аналитической деятельности.

Рис. 13 Причины искажения данных на этапах обеспечения пользователей маркетинговой информацией

В работе также рассматриваются вопросы организации маркетинговой информационной системы на предприятии. Содержание и последовательность соответствующих мероприятий во многом определяются внутренними особенностями предприятия и тем, что уже сделано в данном направлении. Тем не менее, можно выделить общий порядок работы по развертыванию МИС (рис. 14).

Рис. 14 Порядок развертывания информационной маркетинговой системы

IV глава "Маркетинговый аудит деятельности предприятия и его роль в стратегическом планировании"

Для принятия четких стратегических решений нужен взгляд на предприятие как систему со стороны, при этом такой взгляд должен захватывать и ту часть внешней среды, которая влияет или может повлиять на достижение стратегических целей.

В диссертации разработан практический механизм маркетингового аудита - процесса привлечения внешних интеллектуальных ресурсов для решения задач стратегического планирования. Предложена оригинальная интерпретация процесса разработки стратегии на основе декомпозиции на составляющие: анализ, синтез и обучение, что позволяет рационально организовать соответствующие мероприятия маркетингового аудита.

Специфика стратегического планирования приводит к тому, что очень часто наилучшим вариантом установления стратегических целей и разработки стратегий деятельности предприятия является работа сторонних специалистов, над которыми не довлеет внутрифирменная ситуация. При разработке стратегий собственными силами существует риск получения некоторой комбинации функциональных интересов подразделений и руководителей. По мнению автора, целесообразно расширить понятие маркетингового аудита следующим образом: маркетинговый аудит (МА) - проектная форма проведения стратегического анализа - комплексная, независимая маркетинговая оценка внешней и внутренней среды предприятия и выработка рекомендаций по приведению в соответствие состояния и предложений предприятия к условиям и требованиям рынка.

Проектная форма МА обусловлена наличием четко обозначенных целей, времени исполнения и бюджета. Комплексность МА означает оценку всех сторон деятельности предприятия с точки зрения маркетингового подхода. Независимость оценок, получаемых в ходе МА, является необходимым условием получения объективной картины по поводу степени соответствия условиям и требованиям внешней среды, источниками которых являются, прежде всего, потребители, конкуренты, государственные органы, поставщики, общественные организации. Особо следует подчеркнуть, что притязания собственников также можно рассматривать как особую форму внешних требований. В этом смысле основным отличительным свойством маркетингового аудита является его позиционирование, как внешнего (надсистемного) взгляда на предприятие и его среду, позволяющего объективно сопоставить и учесть при разработке стратегических планов потенциал предприятия, условия внешней среды и устремления собственников.

В общем плане объектом маркетингового аудита является деятельность предприятия во внешней, рыночной среде, а его предметом конкурентоспособность предприятия (долгосрочная) и его предложения на рынке (текущая). На практике объект и предмет аудита, а также, соответственно, цель проведения, объем работ, используемые инструменты определяются в каждом конкретном случае в зависимости от решаемой проблемы и располагаемых ресурсов.

На рис. 15 представлено место маркетингового аудита в общей схеме стратегического планирования. Cледует подчеркнуть его интегрирующую роль, заключающуюся в возможности увязки разноуровневых процессов стратегического целеполагания, анализа и принятия решения. МА, являясь формой стратегического анализа, непосредственно затрагивает и процесс целеполагания. В его задачи входит формализация и коррекция целевых установок, а также их учет при проведении стратегического анализа. Тем самым поддерживается целеустремленность самого процесса планирования. Уточнение понятия "маркетинговый аудит", характеристика основных объектов и целей его проведения, определение его роли и места в процессе разработки стратегии составляют концептуальную схему организации стратегического планирования на основе МА.



Рис. 15 Маркетинговый аудит в схеме стратегического планирования

Организация маркетингового аудита включает постановку совместно с заказчиком проблемы исследования, оформление технического задания, разработку (адаптацию) методического аппарата, выбор исполнителей и планирование основных мероприятий. С точки зрения технологии проведения внешнего маркетингового аудита можно выделить ряд этапов: предварительный (подготовительный); диагностического обследования; анализа и обработки информации; разработки рекомендаций; подготовки, согласования и представления результатов; внедрения (сопровождения). В работе подробно рассматриваются вопросы выбора исполнителей и разработки документов маркетингового аудита.

С методологической точки зрения целесообразно выделить три основных целевых направления работы в рамках маркетингового аудита: анализ ситуации, синтез решений (выработка предложений и рекомендаций) и обучение. При этом цели маркетингового аудита могут ставиться по трем указанным составляющим. Такое разложение может оказаться весьма полезным при оценке результатов аудита, то есть при сопоставлении желаемого и достигнутого состояния.

На рис. 16 представлена взаимосвязь различных мероприятий маркетингового аудита и их вклад в достижение цели. Очевидно, что одна и та же цель в трехмерном пространстве может достигаться различными "траекториями" (совокупностью мероприятий). В общем случае такие траектории отличаются между собой затраченными ресурсами консультанта и заказчика.

Рис. 16 Достижение цели маркетингового аудита по основным направлениям

В соответствии с обозначенными направлениями для достижения поставленной цели в рамках маркетингового аудита могут проводиться различные мероприятия: вводная лекция, проблемный семинар, групповая экспертиза (опрос), глубинные интервью с руководством и ключевыми специалистами, анализ консультантом бизнес-процессов, документов и фактографической информации по рассматриваемой проблеме, тематический тренинг, разработка консультантом предложений по решению проблемы и документов стратегического планирования и маркетинга, сопровождение консультантом процесса внедрения результатов аудита.

В структуре методического аппарата целесообразно выделить пять основных групп методик: анализа целевых установок, анализа внешней и внутренней среды предприятия, комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия, формирования и оценки стратегических альтернатив.

Многообразие задач маркетингового аудита обуславливает необходимость периодической модификации и расширения методического аппарата. В результате подобных преобразований складывается комплекс (базовый набор) используемых моделей и методик.

V глава "Комплекс методик маркетингового аудита и особенности его применения в процессе стратегического планирования"

Для лучшего понимания методологии и методических положений, в том числе особенностей применения методического аппарата, в работе рассмотрен ряд практических примеров проведения маркетингового аудита. Предлагается комплекс методик, сформированный автором в практике проведения маркетинговых аудитов (рис. 17).

Рис. 17 Комплекс методик маркетингового аудита для целей стратегического планирования

В диссертационном исследовании разработан и апробирован авторский методический аппарат маркетингового аудита, представляющий собой комплекс моделей и методик стратегического планирования: целеполагания, стратегического анализа внешней и внутренней среды, формирования и оценки стратегических альтернатив.

К методикам анализа целевых установок отнесены методика определения базового рынка (продукта) предприятия, методика формализации притязаний собственников, методика формирования миссии, методика оценки готовности предприятия к использованию стратегического подхода в управлении и методика выявления барьеров стратегического планирования. Принципиальное назначение этой группы методик - установление стратегических ориентиров предприятия и выявление возможных объективных или субъективных препятствий для процесса стратегического планирования.

В методическом аппарате исследования внешней среды выделены методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, ее основных движущих сил, привлекательности отраслевого рынка, ключевых факторов успеха; методики сегментации и выявления предпочтений потребителей, а также методики конкурентного анализа, предназначенные для выявления уровня проявления и структуры основных факторов конкуренции в отрасли.

Для исследования внутренней среды предприятия используются методики анализа организационного и кадрового потенциала, ревизии маркетинга и сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.

Методики комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия рассматриваются как базовые инструменты при решении задач стратегического планирования средствами маркетингового аудита. В качестве основных выделены такие подходы, как SWOT-анализ, оценивание конкурентоспособности предприятия и его предложения на рынке, оценивание устойчивости предприятия к рискам.

Для формирования стратегических альтернатив в рамках рассматриваемого комплекса используются известные методики и модели стратегического планирования. Проведенный краткий анализ их основных преимуществ и недостатков позволил сформулировать условия их применения.

Завершающим элементом методического комплекса маркетингового аудита является группа методик, применяемых для оценивания качества вариантов стратегий на основе принятой концепции исследования, а также с использованием специальных показателей и критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Рост рыночной неопределенности существенно ужесточает требования к способности менеджмента предприятий пользоваться инструментами стратегического планирования, для нивелирования рисков бизнеса. Глобальный экономический кризис обострил эту проблему и проявил невысокую квалификационную готовность менеджмента российских предприятий к принятию стратегических решений в условиях быстро меняющейся и плохо прогнозируемой рыночной среды.

2. Разработанные автором методологические основы маркетингового подхода к стратегическому планированию деятельности предприятия позволяют в значительной степени компенсировать несовершенство методологической базы и ограниченность ресурсов для внедрения стратегического планирования, приводящие к потерям рыночных возможностей и ухудшению конкурентных позиций российских предприятий.

3. Особенностью представленной в диссертационном исследовании методологии является ориентация на использование малозатратных инструментов и методов маркетинга, а также учет отсутствия опыта проведения стратегического планирования на большинстве российских предприятий. Данный подход особенно актуален в периоды экономической нестабильности.

4. На основе диссертационного исследования и апробации основных результатов на практике можно выделить несколько существенных факторов, свидетельствующих о высокой полезности и экономической результативности внедрения методологии маркетинга в процесс стратегического планирования.

- Разработка грамотной рыночной стратегии в настоящее время является наиболее доступным способом увеличения нематериальных активов предприятия, не требующим масштабных инвестиций, но высоко ценимых в современном бизнесе;

- Концентрация усилий и ресурсов предприятия в направлении аналитически обоснованной стратегической цели значительно повышает эффективность их использования. Использование маркетинговой информации дает позитивный эффект "предотвращения ущерба" от непродуманных действий предприятия на рынке;

- Маркетинговая направленность бизнеса позволяет успешно формировать конкурентные преимущества в современных рыночных условиях. При этом растет не только экономическая прибыльность, но и маркетинговая компетенция менеджмента в части понимания закономерностей и опыта успешного ведения работы на рынке;

- Предприятие получает существенный экономический эффект от использования ресурсов маркетинга, выражаемый в сокращении издержек на управленческий персонал, поскольку отпадает необходимость в создании специального подразделения для проведения работ по стратегическому планированию;

- Из практики известно, что процесс принятия стратегических решений в значительной степени базируется на интуиции и "предпринимательском видении" конкретных личностей. Тиражировать интуитивные методы крайне сложно. Формализованные инструменты и методы маркетинга помогают упростить процедуру "переноса опыта" и осуществить "быстрый запуск" процесса стратегического планирования.

- Консультационный опыт автора показывает, что клиенты более склонны оценивать качественный эффект от проведения маркетинговых аудитов и разработки стратегических программ (характерные высказывания клиентов: "стало легче думать", "снизились рыночные риски", "повысился уровень корпоративной культуры", "менеджеры поверили в полезность маркетинга", "стало меньше непродуманных решений"). Нередкие повторные обращения по поводу маркетинговых аудитов с целью разработки стратегических программ являются явными признаками уверенности клиентов в коммерческой выгоде от проведения этих работ.

5. Достоверность выводов и практическая значимость представленных в диссертационном исследовании разработок подтверждается использованием системного научного аппарата, а также результатами апробации в более, чем 40 консультационных проектах на ряде российских предприятий, проведенных автором в 1996- 2008 гг..

6. Дальнейшие исследования на базе полученных в диссертации результатов будут направлены на развитие методологии и инструментария маркетинга для решения задач повышения рыночной капитализации и конкурентной устойчивости российских предприятий.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

I. Монографии

1. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. 1-ое издание - М.: Дело, 2005. 375 с.

2. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. 2-ое издание - М.: Дело, 2007. 375 с.

3. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. 3-е издание - М.: Дело, 2008. 375 с.

II. Методические пособия

1. Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. М.: МДНТП, 1990. 7,3 п.л.

2. Шкардун В.Д. Маркетинг информационной продукции и услуг предприятия. М.: Информтехника, 1991. 2,25 п.л.

3. Шкардун В.Д. Основы маркетинга продукции предприятия. М.: ЦРДЗ, 1992. 5,9 п.л.

4. Шкардун В.Д. Маркетинговые исследования / методическое пособие - М.: МИРБИС, 2000. 9,6 п.л.

III. Научные статьи в изданиях, входящих в перечень ВАК

1. Шкардун В.Д., Коммуникационная система маркетинговой информации предприятия // Маркетинг, 2004, № 4 - 0.9 п.л.

2. Шкардун В.Д., Кусик А.В., Ушанов А.В. Методический подход к учету влияния факторов внешней среды при выборе маркетинговой стратегии фирмы // Маркетинг, 2000, №4. 0.45 п.л. (лично автора 0.15 п.л.).

3. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг, 2001, №3 (58). 0.5п.л. (лично автора 0.25 п.л.).

4. Шкардун В.Д. Проблемы анализа маркетинговой среды фирмы // "Современные аспекты экономики", СПб 2004, № 5(56). 0.68 п.л.

5. Шкардун В.Д. Стоя перед зеркалом…// Российское предпринимательство, 2008, № 2, Выпуск 1 - 0.4 п.л.

6. Шкардун В.Д. О различных аспектах интегральной оценки конкурентоспособности предприятия // Маркетинг, 2005, № 1 - 0.9 п.л.

7. Шкардун В.Д. Лояльный клиент / Российское предпринимательство, 2008, № 5, выпуск 1 - 0.4 п.л.

IV. Прочие публикации

1. Шкардун В.Д. Некоторые вопросы планирования информационного обеспечения НИОКР. Материалы научно-технического семинара/ Ленинград, 1983. М.: НИИЭИР, 1984.

2. Шкардун В.Д. Вспомогательная планово-отчетная документация отдела информации в условиях АСУ предприятия. Сб. ВИМИ № 4, 1984.

3. Гольдгамер Г.И., Шкардун В.Д. Информационное курирование исследований и разработок. Теория и практика НТИ. Материалы семинара МДНТП, Москва. 1985. 1,0 п.л. (лично автора 0,5 п.л.).

4. Шкардун В.Д., Гурьянов В.Г. Информационное обеспечение руководителей НПО.- Теория и практика НТИ. Материалы семинара МДНТП, Москва. 1985. 0,5 п.л. (лично автора 0,25 п.л.).

5. Шкардун В.Д. Комплексная оценка результатов деятельности инженеров-кураторов информационного органа. Теория и практика НТИ. Материала семинара МДНТП, Москва. 1985.- 0.7 п.л.

6. Гольдгамер Г.И., Шкардун В.Д. Об оценках деятельности органов НТИ и творческой активности их сотрудников.- Теория и практика НТИ. Материала семинара МДНТП, Москва. 1987. 0,7 п.л. (лично автора 0,35 п.л.).

7. Гольдгамер Г.И., Шкардун В.Д. Проблемы и практика информационного обеспечения исследований и разработок. НТИ. Сер.1- 1987.-№2. 0,9 п.л. (лично автора 0,45 п.л.).

8. Шкардун В.Д., Солодовников В.С. Автоматизированное рабочее место инженера-куратора информационного органа.- Теория и практика НТИ. Материала семинара МДНТП, Москва. 1987. 0,6 п.л. (лично автора 0,3 п.л.).

9. Шкардун В.Д. Комплексная оценка результатов деятельности информационных работников. НТИ. Сер.1- 1987.- №11.- 0.8п.л.

10. Шкардун В.Д. Управление информационным обеспечением исследований и разработок с использованием АСУ предприятия. НТИ. Сер.1-1988.-№10.- 0.4 п.л.

11. Шкардун В.Д. Пакеты информационных услуг на этапах НИОКР. Оптимизация посредством анкетирования разработчиков. НТИ. Сер.2-1989.- № 11.- 0.7 п.л.

12. Шкардун В.Д. Подготовка низовых информационных служб к переходу на хозрасчет. Методические материалы - М.: Общество "Знание" РСФСР, 1989. 4,0 п.л.

13. Шкардун В.Д. Семь шагов к хозрасчету// Советская библиография. №3 1990. 0,3 п.л

14. Шкардун В.Д. От смысла терминов - к сути дела. НТИ. Сер.1- 1990.-№2.

15. Шкардун В.Д. Об искажении маркетинговой информации на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №2. 0,3 п.л.

16. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4. 0,7 п.л. (лично автора 0,35 п.л.).

17. Шкардун В.Д., Моисеев А.Н. Маркетинг как способ выживания фирмы// Мир Бумаги, 2000, №5. 0.53 п.л. (лично автора 0.26 п.л.)

18. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Исследование рынка - источник принятия управленческих решений // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000, №6. 0.9 п.л. (лично автора 0.45 п.л.)

19. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Опыт прогнозирования объемов продаж на примере рынка систем кондиционирования //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2001, №1. 0.9 п.л. (лично автора 0.45 п.л.)

20. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №3. 0,65 п.л. (лично автора 0,35 п.л.).

21. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Комплексный метод оценки конкурентоспособности нового товара // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2001, № 4. 0.9 п.л. (лично автора 0.45 п.л.)

22. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия// Управление продажами, 2001, № 4. 1 п.л. (лично автора 0.5 п.л.)

23. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Планирование и оценка эффективности выставочной деятельности промышленного предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002, № 1. 0.9 п.л. (лично автора 0.45 п.л.)

24. Шкардун В.Д. Маркетинговый аудит как составная часть маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002, № 4. 0.9 п.л.

25. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Практические заметки о маркетинговой программе //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002, № 5. 0.9 п.л. (лично автора 0.45 п.л.)

26. Шкардун В.Д. Объекты маркетингового аудита //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2003, № 1. 0.9 п.л.

27. Шкардун В.Д. Исполнители маркетингового аудита //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2003, № 2. 0.9 п.л.

28. Шкардун В.Д., Ушанов А., Драчев Д. Оценка комплексного предложения фирмы на рынке с целью оптимизации маркетинговых затрат// Управление продажами, 2003, № 2. 1.0 п.л. (лично автора 0.33 п.л.)

29. Шкардун В.Д. Инструменты маркетингового аудита. Оценка внешней среды //Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2003, № 4. 0.9 п.л.

30. Шкардун В.Д. Позитивный имидж фирмы как база эффективного брендинга //Бренд-менеджмент, 2003, № 4. 0.9 п.л.

31. Шкардун В.Д. Маркетинговая оценка готовности фирмы к стратегическому планированию //Сборник "Актуальные проблемы трансформационной экономики", Изд-во МГУ сервиса, 2003. 0.45 п.л.

32. Шкардун В.Д. Маркетинговый аудит как составная часть стратегического планирования на фирме // Сборник "Актуальные проблемы трансформационной экономики", Изд-во МГУ сервиса, 2003. 0.45 п.л.

33. Шкардун В.Д. Использование метода групповой экспертизы в стратегическом планировании // Сборник "Актуальные проблемы развития экономики и управления", Изд-во МГУ сервиса, 2004. 0.5 п.л.

34. Шкардун В.Д. Методический аппарат анализа маркетинговой среды предприятия в процессе стратегического планирования // Сборник "Актуальные проблемы развития экономики и управления", Изд-во МГУ сервиса, 2004. 0.5 п.л.

35. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М., Ушанов А.В. Исследование притязаний собственников //Менеджмент сегодня, 2004, № 3. 0.9 п.л. (лично автора 0.5 п.л.)

36. Шкардун В.Д. Консалтинг как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия //Инновации. Всероссийский научно-практический журнал, 2004, № 3. 0.4 п.л.

37. Шкардун В.Д. Значение целей в деятельности организации// Стратегический менеджмент, 2008, № 1 - 0.4 п.л.

38. Шкардун В.Д. Роль аналитической функции маркетинга в процессе стратегического планирования //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4 (76). 0.9 п.л.

39. Шкардун В.Д. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия// Бизнес-образование: теория и практика менеджмента: сб. статей/ "МИРБИС" (Институт). М: МАКС пресс, 2009. 0.9 п.л.

Размещено на Allbest.ru

...