Практика побудови інтегрованих ланцюжків поставок на підприємствах

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Національний авіаційний університет

Практика побудови інтегрованих ланцюжків поставок на підприємствах

В.А. .Маєвський

В статті вивчені теоретичні аспекти управління взаємовідношеннями ланцюгах поставок промислових компаній і проаналізовані з фактори, що сприяють інтегрованих відносин між компаніями.

Постановка проблеми. Серед сукупності фізичних та юридичних осіб, що складають ланцюг постачання, можливо виділити постачальників різних рівнів: виробників, посередників, посередників, дистриб'юторів, споживачів різних рівней.

В залежності від доступності матеріалів та особливості сировинної бази та комплектуючих, складності виробничого процесу, з одної сторони, та виду готового продукту та потреби кінцевого споживача в доступності до продукту, с другої сторони, ланцюги поставки можуть міняти свою довжину и ширину, всередині ланцюжка може бути більш складну структуру зверху матеріального потоку або знизу. Окремі ланцюжки поставок формуються в сітку поставок, в якій може бути задіяна значна кількість фірм.

З точки зору окремої фірми, ланцюг поставок включає:

- постачальників матеріалів та комплектуючих, або зовнішніх учасників ланцюга поставок, розташованих вверх по потоку;

- внутрішні функції, або внутрішній ланцюг поставки;

- споживачів, розташованих вниз по потоку.

Всі організації є складовими частинами одної або декількох ланцюгів поставок. Організація може займати різне положення в ланцюгу поставок. Вона може бути постачальником сировини з коротким переліком власних постачальників, а її продукція до виготовлення кінцевого продукту пройде по складному циклу виробництва на декількох фірмах, а в подальшому буде поступати до кінцевого споживача через багаторівневий канал розподілення. В той же час організація може входити в групу фірм, що пропонують готовий продукт, з коротким ланцюгом до кінцевого споживача та з довгим ланцюгом поставки зі сторони входу в фірму.

Сьогодні ні одна організація не в змозі самостійно контролювати весь процес (ланцюг) від добутку вихідної сировини до продажу готового виробу кінцевому споживачу. Цей складний цикл розділений на етапи, і багато організацій приймають участь в ньому як торгові партнери (постачальники и покупці).

Для рішення поставленої зовнішнім середовищем завдань компанія повинна приймати участь в управлінні сіткою всіх фірм, які розташовані вище по потоку матеріалів та забезпечують вхід в організацію сировини та матеріалів, комплектуючих та послуг, а також сіткою тих фірм, котрі відповідають за доставку до споживача та наступне обслуговування готового продукту.

С цієї точки зору варто розглянути ланцюг постачання з позиції місце розташування лідируючої фірми, та правил, які вона диктує(пропонує) партнерам. Диверсифікація напрямків діяльності призвело до концептуалізації моделі управління транснаціональними корпораціями. Глобальні зміни в управлінні світовою економікою призвело до пошуку нових методів управління.

Аналіз наукових джерел. Відносно визначення ланцюжка поставок більшість вітчизняних та іноземних вчених вважають, що вона є лінійно впорядкована сукупність фізичних та юридичних осіб, серед якої можливо виділити постачальників різних рівнів7,8,9.

В залежності від того як вирішуються завдання и які логістичні рішення приймаються виділяються 4 форми добровільних об'єднань:

- адміністративні системи,

- партнерства и союзи,

- контрактні системи,

- спільні підприємства.

Адміністративні системи стоять на низькому ступені добровільних об'єднань. Вони характеризуються двома ознаками: наявністю яскраво окресленого лідера, що намагається налагодити співробітництво між фірмами постачальниками - споживачами, і не опирається на усвідомлену взаємозалежність зі сторони всіх учасників. На відміну від звичайного каналу в адміністративних системах хоча б один із учасників усвідомлює необхідність формування системних відношень в ланцюзі поставок. Від більш розвинених добровільних союзів адміністративні системи відрізняються методом формування відношень, підчас вони встановлюються диктатом зі сторони компанії, що взяла на себе роль лідера, особливо в тому випадку, коли він володіє значною фінансовою принадністю для партнерів.

Партнерства та союзи виникають в умовах, коли адміністративні системи перестають вдовольняти учасників и для фірм потрібна довгострокова і більш прозора система взаємозв'язку. При цій формі об'єднання учасники добровільно відмовляються від частини автономності в своїй діяльності задля об'єднання зусиль в досягненні поставленої цілі. Без розрахунку на довгострокове співробітництво на досягнутих умовах такий союз неможливий.

Партнерства виникають коли учасники не хочуть підпорядковуватись єдиному керівництву. Головна форма підтримання відношень - обмін інформацією та проведення переговорів при прийнятті рішень, що спонукають до партнерства, як то підвищення цін.

Союзи є розвитком партнерства и основуються на тих же принципах, плюс готовність втілювати перетворення в своєму бізнесі, направленні на збільшення загальної вигоди. Целі союзу - кооперація спільних людських, інтелектуальних та фінансових ресурсів, спрямована на підвищення конкурентоспроможності всього каналу.

Не дивлячись на те, що союзи дозволяють шляхом без інвестиційних зусиль підвищити конкурентоспроможність кожного учасника, приклади таких зв'язків нерозповсюджені. На погляд автора це відбувається через те, що сторони бояться вкладати в співробітництво більше зусиль, ніж партнери і відкривати свої інформаційні потоки організаціям, не пов'язаними власністю. Для державних підприємств, навпаки, форма союзу має виступати переважною формою взаємодії з такими же державними підприємствами, особливо в галузі комунального обслуговування.

Контрактні системи засновані на закріплені господарських зв'язків документально оформленими угодами. Така форма забезпечує відносну стабільність відношень и замість кооперації приходять устатковані взаємні зобов'язання. Оскільки багато взаємодій потребують значних капіталовкладень або передачі інтелектуальної власності, то контрактна форма закріплення відношень має дуже широке розповсюдження. Неможна говорити про більш тісну кооперацію при контрактній формі відношень, чім при формі партнерства чи союзу. Їх відмінність стоїть в ступені формалізації відношень. Контрактні системи найбільш розповсюджені в практиці взаємодії державних підприємств з підприємствами недержавної форми власності, однак треба відмітити, що встановлена чинним законодавством тендерна процедура закупівель не дозволяє розвинути довготривалі стабільні відносини та отримати всі переваги від взаємодії в ланцюжку поставок.

Сумісні підприємства виконують роль об'єднань для взаємодії, коли немає можливості одної компанії виступити провідником логістичних дій в зв'язку зі значними капіталовкладеннями. Для державних підприємств форма сумісних підприємств має переваги при організації взаємодії наукоємних та інвестиційно насичених організацій.

Ціль статі. В данній статі розглянуто мотиви, які стимулюють компанії до управлення ланцюгами поставок.

Викладення основного материалу

Потреба працювати з кінцевим споживачем по новій схемі призвела до трансформації традиційних каналів розподілу в вертикальні маркетингові системи. Основна відмінність полягає в тому, що якщо в традиційному каналі всі учасники працювали нарізно, намагаючись забезпечити максимальний прибуток, то учасники вертикальної маркетингової системи діяли як єдиний організм, підвищуючи свою дохідність за рахунок координації об'єднаних зусиль.

В підсумку формується декілька рівнів розвитку ланцюжків поставок:

внутрішній ланцюг поставок,

логістичний канал,

зовнішній ланцюг поставок.

логістична сітка.

Еволюція ланцюга постачання спрямована на збільшення обсягу комплексних рішень та на ріст динамічності змін. Кожний із двох параметрів може змінюватися від низького значення до високого.

Найвища можливість динамічної реакції на зміни ринкової ситуації досягається при створені ефективної сітки поставок. По мірі скорочення ширини охвату зовнішніх учасників ланцюга поставки, компанія - виробник втрачає повноту інформації про стан запасів товарів та матеріалів в ланцюгу, про можливості та наміри учасників ланцюга, що навіть при досягненні значної гнучкості своєї виробничої системи, обов'язково скоротить результативність стратегічних рішень. З розширенням партнерських в ланцюгах поставок в одному або в обох напрямках, а потім до повноцінної сітки поставок, є можливість побудови системи інформування и управління. Можливість динамічних змін закладено в самій структурі ланцюга поставок.

Другий критерій - комплексність рішень, котрий визначає сутність інформації в конкретній системі та шляхи її передачі, розрізняться по формату комплексності: об'єктивна и суб'єктивна.

Об'єктивна комплексність є результатом самоорганізації елементів, які співпрацюють меж собою. Суб'єктивна комплексність означає зростання ланцюгів а структурних зв'язків, а також збільшення комунікаційної активності всередині організації. Ці фактори призводять до погіршення умов кооперація.. В випадку росту складності структури віддалів збуту и включення в процес узгодження договорів суміжних підрозділів різко зростають витрати часу персоналу і партнерів на комунікації, і таким чином це негативно впливає на зацікавленість споживачів в продовжені довгострокового співробітництва з компаній. Зусилля фірми краще спрямовувати на зростання об'єктивної комплексності рішень не тільки всередині організації, а і поза неї. Наближення джерела інформації дозволяє отримати більш достовірну інформацію, однак в процесі передачі інформації вона проходить через багато структур, може піддатися спотворенню або втратити цілісність. Переважити різновєкторні тенденції в інформаційному забезпеченні в ланцюгах поставок дозволяє розвиток ланцюга поставок у відповідності до вимог бізнесу структуру и управління інформаційними потоками всередині структури.

В ланцюгу поставок порівняно з логістичним каналом збільшується можливість для динамічності змін і потреба в об'єктивній комплексності рішень зростає. Разом з тим взаємодія окремих організацій як елементів ланцюга поставки дозволяє досягнути більш повного задоволення кінцевих споживачів, а, відтак, підвищує конкурентоспроможність сукупності організації а, отже, окремих організацій в ланцюгу, що є мотивом інтеграції організацій в ланцюг поставки.

Важливим чинником встановлення потрібного рівня відношень між компаніями в ланцюгу поставок слід віднести їх направленість на ступінь утягнутості в відносини. Практика організації взаємовідносин між державними компаніями свідчить про низький рівень утягнутості компаній в спільні дії по підвищенню конкурентоспроможності спільного ланцюжка постачання для кінцевих споживачів, головною причиною чого є міжгалузева розмежованість, та небажання допускати інших до розпорядження фінансовим потоком.

Висновки

Якщо компанія формує, або бере участь в інтегрованих ланцюгах постачання вона повинна бут готовою до зміни відносин з партнерами, зростанні динамічності і комплексності рішень, що всуває перед персоналом таких фірм особливі вимоги. Важливим чинником встановлення потрібного рівня відношень між компаніями в ланцюгу поставок слід віднести їх направленість на ступінь утягнутості в відносини.

Література

ланцюг постачання управлення

1. Mentzer J.T. et al. Defining Supply Chain Management // Journal of Business Logistics. - 2001.- № 2(V.22) - P.4.

2. 152. Anderson J.C., Narus J.A. Business Market Management. Understanding, Creating, Delivering Value.Prentice Hall,New Jersey, 1999

3. Donald J. Bowersox, Donald J. Closs. Logistical Management. The Integrated Supply Chain Proctss.- Москва, ЗАО Бизнес-олимп. - 2001. - с 132.

4. Karter R.M. Collaborative advantage: The art of alliances. Harvard Business Review, -1994. July-August. P. 94.

5. Swierczek A. Ewolucja koncepcji іancucha dostaw w acpekcie powi№zan interorganizacyjnych (cz.1) // Logistyka . - 2004. - №3. - S.18-20.

6. С.П.Кущ .Єволюція взаємовідносин промислової компанії з постачальниками. - Вісник СПбУ - 2005. - Сер. 8. Вип. 2. - С.15.

7. Szyszka G. Sieci logistyczne - nowy wymiar logistyky // Logistyka. -2004.- №3.

8. Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kyrt Saimon Associates, Inc., - 1993.]

9. Robert D.Lusch, Deboran S.Coykendall, James M. Kenderdine. Wholesaling in Transition: An Executive Chart Book. Norman, Okla.: University of Oklahoma. Distribution Research Program, - 1990, - P. 8.

10. Джеймс Р.Смок, Дуглас М. Ламберт. Стратегічне управління логістикою.- Москва, Инфа-М, 2005, с 51.

Размещено на Allbest.ru