Стратегическое планирование развития фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ



План

1. Сущность и содержание стратегического планирования

2. Этапы стратегического планирования развития фирмы

3. Структура и содержание стратегических планов



1. Сущность и содержание стратегического планирования

стратегический планирование долгосрочный перспектива

В современной экономике темп изменений настолько высок, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации общей модели действий предприятия в долгосрочной перспективе, путем определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования необходимых ресурсов для достижения ключевой цели.

Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы:

стратегическая направленность анализа окружающей среды и альтернатив развития фирмы;

ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития фирмы и ее подразделений;

обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает детального описания будущего, а только описывает качественное состояние, к которому должна стремиться фирма в будущем;

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного;

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Стратегические планы фирмы нужны не только ей самой. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между фирмами, вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

2. Этапы стратегического планирования развития фирмы

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии фирмы;

формулирование целей и задач ее функционирования;

анализ и оценку внешней среды;

анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

история предприятия;

области деятельности;

приоритетные цели и ограничения;

основные стратегические притязания.

Миссия СберБанка:

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений -- стать одной из лучших финансовых компаний мира -- и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным;

приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании:

1. Централизованный, предполагающий, что система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством;

Децентрализованный, при котором в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

3. Анализ и оценка внешней среды - предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование;

политические процессы, природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-технологический уровень;

инфраструктура и т.п.

Микросреду, т.е. среду непосредственного окружения фирмы, составляют те участники рынка, с которыми у нее складываются прямые отношения:

поставщики ресурсов и потребители его продукции;

посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры;

конкурирующие предприятия;

средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

4. Анализ и оценка внутренней структуры фирмы - позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

исследования и разработки;

производство;

маркетинг;

ресурсы;

продвижение товара.

Проводимый анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также ее сильных и слабых сторон. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

метод SWOT-анализа;

матрица Томпсона и Стикланда;

матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT--анализа. Он может проводиться от 1 --2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором -- на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

Какие виды деятельности прекратить?

Какие продолжить?

В какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

* достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

* специализация в производстве определенного вида продукции;

* фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Данные этапы разработки стратегического плана носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретной фирмы.

3. Структура и содержание стратегических планов

Основной документ стратегического планирования развития фирмы - стратегический план, структура которого может быть следующей:

Предисловие (резюме);

Цели предприятия;

Текущая деятельность и долгосрочные задачи;

Стратегия маркетинга;

Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы;

Стратегия производства;

Социальная стратегия;

Стратегия ресурсного обеспечения производства;

Стратегический финансовый план фирмы;

Стратегия НИОКР;

Стратегия внешнеэкономических отношений фирмы;

Стратегия управления;

Приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние фирмы:

виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования;

имидж, место в рейтинге подобных предприятий;

основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период;

краткая характеристика ресурсного потенциала;

основные показатели технологии, организации, менеджмента.

Оно должно быть кратким, деловым, конкретным. Предисловие разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Наиболее значимые в рыночных условиях - финансовые цели:

* объем продаж;

* размер прибыли;

* темп роста объема продаж и прибыли;

* норму прибыли на весь капитал (или все активы);

* отношение прибыли к объему продаж.

2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

раскрывают организационную структуру предприятия;

дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках;

показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами;

рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов:

Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка;

Стратегия каналов распределения товара - определяют прямые, косвенные и смешанные каналы;

Стратегия продвижения товара - рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж;

Стратегия ценообразования - рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков.

4. В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы» должны быть проанализированы следующие вопросы:

факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия;

состояние техники, технологии, организации, системы управления предприятием;

конкурентные преимущества;

выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества;

адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии предприятия.

5. В разделе « Стратегия производства» рассматривают:

организационно-технический уровень производства;

уровень социального развития коллектива;

деятельность фирмы в области охраны окружающей среды;

стратегии развития производства;

технико-экономическое обоснование прогнозов;

согласование стратегии развития производства.

6. В разделе «Социальная стратегия» рассматривают:

базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей; определяют основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия;

целевые программы - в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

социальную защищенность работников - целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.

8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции.

В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР.

10. В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия» рассматривают следующие вопросы:

экспортные цели;

импортные цели;

выбор рода международной деятельности;

обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений фирмы.

11. Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы:

внедрение стратегии в действие;

стратегический контроль;

механизмы улавливания изменений;

переформулирование стратегии;

управление стратегическими и тактическими решениями.

В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

характеристика конкурентов;

инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

исходные данные для расчетов;

пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные и могут быть изменены в каждой конкретной фирме, с учетом специфики ее деятельности.

Размещено на Allbest.ru

...