История компании в России началась ещё более четверти века назад, когда Аdidas получил заказ на экипировку Советских спортивных команд. Так ещё с 70-х советские футболисты, баскетболисты и все остальные национальные команды добивались выдающихся результатов вместе с Аdidas.

И по сей день, эта традиция продолжает существовать, сегодня компания Аdidas является официальным спонсором ФК Локомотив, а в форме Reebok выступают игроки ФК ЦСК. Adidas Group так же сотрудничает с многочисленными федерациями спорта, такими как: RFU, Handball, Nordic Ski, Biathlon, Nordic combined, Bobsleigh, Luge, Rugby Union, Football Referees Association (adidas), Russian Hockey Federation (Reebok). Компания постоянно сотрудничает с выдающимися спортсменами, так сегодня Adidas на мировой спортивной арене представляют: Сергей Семак, Иван Саенко, Мария Кириленко, Анна Чакветадзе, Михаил Южный, Александр Овечкин, Павел Дацюк и многие другие.

? Первый успех в 60-70х, когда компания получает заказ на экипировку советских спортсменов и команд.

? Аdidas Russia основан в 1992 Giovanni Ciccolonghi.

Начиная с 2000 года чистая прибыль по России и СНГ выросла практически вдвое, что позволяет компании сохранять 4-ое место среди европейских рынков.

В 2009 году численность Аdidas Group пересекает черту в 9000 человек. Количество моно-брендовых магазинов превышает 600, и компания представлена более, чем в 100 городах.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» имеет магазины в 48 странах по всему миру. В компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве. За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов.

Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

Управление российским представительством «Адидас» осуществляется центральным европейским офисом «Адидас» из Германии, уровень цен в Московском регионе на товар из новой коллекции совпадает с общеевропейским, поскольку коллекции представляются одновременно в Западной и Восточной Европе. Планирование производится германским офисом «Адидас» для всех регионов, однако система скидок, комиссионных и исследование политики по корректировке цен производится центральным Московским офисом компании.

Основным видом деятельности фирмы в России является закупка-продажа спортивных товаров: одежда, обувь, аксессуары, инвентарь и т.д. В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. ООО «Адидас» осуществляет следующие виды деятельности: осуществление розничной торговли товарами народного потребления, назначения; оказание услуг складского хозяйства; создание оптово-розничных торговых подразделений; представление коммерческих и деловых интересов зарубежных фирм на территории Российской Федерации.

В конце 2003 г. изменилась система скидок, если ранее скидка в 5 % предоставлялась покупателю, совершившему разовую покупку на сумму больше 6000 руб., и пользоваться ей покупатель мог только в пределах города, то сейчас планируется введение накопительной скидки, при которой скидка постепенно возрастает до 25 %, в зависимости от активности покупателя.

Два раза в год происходит распродажа товара, это обусловлено тем, что каждый год коллекция одежды и аксессуаров обновляется 2 раза: осень-зима и весна-лето. Товар из предыдущей коллекции уходит под распродажу, и стартовая скидка составляет 10 % + 5 % по картам постоянного покупателя, в дальнейшем скидка увеличивается.

Кроме этого, проводятся отдельно планируемые акции, такие как распродажи в сток-магазине «Адидас», система скидок в котором отличается от вышепредставленной.

Объем комиссионных для оптовых клиентов варьируется в зависимости от величины заказа и истории клиента, и, как правило, не разглашается.

Планирование оптовых продаж производится при поступлении новой коллекции сотрудниками центрального московского офиса.

Сегодня Adidas представлен на рынке самым широким ассортиментом товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Уже много лет подряд Adidas - самая большая, надежная и дорогая спортивная компания в мире, но это не мешает ей расширяться с каждым годом ещё больше. Компания поглотила таких гигантов как Reebok, Rockport, CCM и Taylor Made Golf. Ни один из конкурентов не обладает таким диверсифицированным портфелем торговых марок, обеспечивающим потребителей товарами как для зимних, так и для летних видов спорта.

Организационно правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью (ООО «Адидас» - дочерняя компания акционерного общества Adidas Group), форма собственности - частная.

Миссия компании - Стремление. Стремление к достижению больших результатов, не останавливаться на достигнутом.

Цели компании - стать лидером среди мировых спортивных брендов; Сделать мир при помощи спорта лучшее; Высокое качество и сервис.

На мировом рынке Адидас постоянно соперничает с компанией Nike.

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: научно-техническую, финансово-экономическую и социальную. Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам.

Научно-техническая:

Мы постоянно исследуем потребности покупателей "завтрашнего дня" и представляем на рынок отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными. Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые варианты самовыражения.

Финансово-экономическая:

Мы добиваемся от нашего товара максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество).

Социальная:

Создание рабочих мест. Мы создаем новые высококвалифицированные рабочие места и предоставляем сотрудникам достойные условия для работы и развития. Этим мы даем им возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Мы даем каждому сотруднику возможность трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.

Мы даем каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха.

В Красноярске действует четыре торговых предприятия сети спортивных магазинов Адидас. Исследуемое предприятие ООО «Адидас» располагается по адресу г. Красноярск, ул. 9 мая 77 в ТРЦ «Планета» и занимает территорию площадью 584 м2.

В таблице 2.1 представлена его краткая организационная характеристика.



Таблица 2.1 - Организационная характеристика предприятия на 01.01.2016 г.

Критерии	Характеристика
Наименование	ООО «Адидас»
Форма собственности	Частная
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Тип предприятия в соответствии с видом деятельности	Розничное торговое предприятие
Режим налогообложения	Общая система налогообложения
Размер предприятия	Крупное предприятие
Количество лет работы на рынке	Более 40 лет
Место расположения	Юр. адрес: г. Красноярск, ул. 9 мая, 77
Ассортиментный профиль	Продажа спортивной одежды, обуви и аксессуаров
Основной контингент покупателей	Физические лица
Режим работы организации	С 10:00 до 21:00
Тип конкурентной среды	Совершенная конкуренция

Организационная структура ООО «Адидас» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Адидас»

Структура персонала по возрасту и образованию представлена на рисунке 2.2 и рисунке 2.3.

Рис. 2.2 - Структура персонала по возрасту, %

Как видно из диаграммы, представленной на рисунке 2.2, более 40 % из работающих в ООО «Адидас» имеет возраст до 25 лет, только четверть работающих - старше 35.

Рис. 2.3 - Структура персонала по уровню образования, %

Вследствие большого количества молодых людей в структуре персонала мы наблюдаем следующее расслоение по уровню образования: около половины сотрудников не имеют высшего образования, большинство из них являются студентами.



2.2 Экономическая характеристика ООО «Адидас»

Главным экономическим показателем, характеризующим результативность деятельности организации является прибыль. Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Адидас» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Адидас»

Показатели	2016 год	2015 год	Отклонение	Темп изменения, %
1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	44064,7	34857,9	9206,79	+26
2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	16303,2	11107,2	5195,92	+47
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	27761,5	23750,7	4010,87	+17
4.Уровень валовой прибыли, %	36,9	31,9	5	х
5.Коммерческие расходы, тыс. руб.	20146,9	17198,8	2948,17	+17
6.Управленческие расходы, тыс. руб.	0	0	0	0
7.Уровень коммерческих и управленческих расходов, %	45,7	49,3	-3,6	х
8.Прибыль (убыток) от продажи, тыс. руб.	7614,6	6551,9	1062,70	+16
9.Рентабельность продаж, %	13,6	15,2	-1,6	х
10.Проценты к получению, тыс. руб.	566,173	91,022	475,15	+522
11.Проценты к уплате, тыс. руб.	3,655	2,03	1,62	+80
12.Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	0	0	0	0
13.Прочие доходы, тыс. руб.	1095,14	2035,95	-940,82	-47
14.Прочие расходы, тыс. руб.	1672,21	1981,2	-308,98	-16
15.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	7600,04	6695,65	904,39	+14
16.Рентабельность (убыточность) деятельности, %	23,7	22,2	1,5	х
17.Отложенные налоговые активы, тыс. руб.	Х	Х	Х	х
18.Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	Х	Х	Х	х
19.Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	Х	Х	Х	х
20.Налог на прибыль и другие аналогичные платежи, тыс. руб.	1735,47	1276,15	459,32	+36
21.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	5975,37	5313,91	661,46	+12
22.Рентабельность конечной деятельности, %	3,94	3,66	0,28	х
23.Численность работников, чел.	28	28	0	0
24.Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	30	25	5	+20
25.Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	32034,39	29573,09	2461,30	+8,3
26. Величина уставного капитала, тыс. руб.	61,70	61,70	0,00	0
27. Нераспределенная прибыль на конец года, тыс. руб.	21144,71	27120,09	-5975,37	-22,03
28.Чистые активы, тыс. руб.	21206,41	27181,79	-5975,37	-21,09
29.Коэффициент соотношения собственных и заемных средств, ед.	0,21	0,22	-0,1	х

Из выше приведенного анализа можно сделать следующие выводы, что по сравнению с 2015 годом деятельность компании улучшилась практически по всем показателям, а именно, в большем объеме повлияли: увеличение процентов к получению на 475,15 т.р. по сравнению с 2015 годом, также увеличение выручки от продаж на 9206,79 т.р., что составило +26%. Рентабельность предприятия по сравнению с 2015 годом возросла на 1,5%, что не может не говорить о благоприятном ходе бизнеса, а рентабельность совокупных активов наоборот уменьшилась на 0,9%, это произошло в следствие того, что внеоборотные и оборотные активы компании за 2016 год снизились, рентабельность инвестируемого капитала возросла на 0,6%, этому поспособствовало увеличение в 2016 году среднегодовой стоимости инвестированного капитала на 2492,41 т.р., что составило +11,4%.

Прочие доходы и расходы в 2016 периоде значительно изменились, наблюдается в 2016 г снижение доходов и расходов по сравнению с 2015 г. Прочие доходы по сравнению с анализируемым периодом снизились на 47%, что составило 940,82 тыс. руб., также уменьшились прочие расходы на 16%, что составило 308,98 тыс. руб.

В целом, тенденции развития предприятия в 2016 году носят положительный характер, так как наблюдается значительное увеличение выручки от реализации продукции, увеличение валовой и чистой прибыли. Также есть и негативный показатель, в анализируемом периоде рентабельность продаж снизилась на 1,6%, это может говорить о том, что в 2016 году менее эффективно использовались материальные, трудовые и денежные ресурсы, что может свидетельствовать повышение себестоимости товаров на 47%, что составило 5195,92 тыс. руб.

Анализ эффективности основного торгового предприятия в 2.3.

Таблица 2.3 - эффективности использования капитала торгового предприятия ООО «Адидас»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	34857,9	44064,7	9206,79	126,41
Среднесписочная численность, чел.	28	28	0	0
Среднегодовая основных фондов, тыс. руб.	29573,09	32034,39	2461,30	108,32
Общая площадь магазина, кв.м.	584	584	-	-
в том числе зала	208	208	-	-
Товарооборот на 1 кв.м. площади магазина, тыс. руб.	59,69	75,45	15,76	126,40
Товарооборот на 1 кв.м. площади, тыс. руб.	167,59	211,85	44,26	126,40
Фондоотдача	1,18	1,38	0,20	116,95
Фондоемкость	0,85	0,73	-0,12	85,88
Фондовооруженность тыс.руб./чел	1056,18	1144,09	87,91	108,32

За 2016 год увеличилась на 16,95 %, что положительным моментом. Соотвественно, в 2016 году на 14,12 %, то есть основные стали более эффективно. Позитивным фактом также является рост фондооруженности на 8,32 %. увеличкение из-за того, что численность персонала оставалась стабильной, а основных в 2016 году росла.

В целом, динамики показателей демонстрирует достаточно положение торгового предприятия ООО «Адидас» на рынке.

2.3 Анализ рынка и конкурентоспособности ООО «Адидас»

ООО «Адидас» предлагает своим покупателям широкий ассортимент спортивных актуальных моделей обуви, одежды и аксессуаров. Организация имеет свою целевую аудиторию, к ней относятся покупатели с достатком вышесреднего и среднего уровня. Поскольку ассортимент предлагаемых товаров достаточно разнообразен, покупателями являются, мужчины, женщины, а также дети. В целевую аудиторию входят люди различного возраста, от 10 до 50 лет.

Рынок спортивной одежды можно сегментировать по странам-производителям. Около 70% предложения на рынке составляет спортивная продукция из Китая и стран Юго-Восточной Азии. Продукция же европейских стран занимает порядка 15%, и отечественная продукция ей особо не уступает, на нее также приходится порядка 10-15%.

Кроме того, рынок спортивной одежды делится по категориям, а именно: спортивная одежда для спортсменов-профессионалов - дорогая одежда за счет применения при производстве новых технологий, эргономических качеств материала, учета специфики каждого вида спорта.

«Адидас» - спортивная одежда для спортсменов-любителей. Не менее качественная одежда разных ценовых сегментов, рассчитанная на общего пользователя, а также одежда спортивного стиля - модная спортивная повседневная одежда для отдыха, casual wear.

Что касается цены на спортивную одежду, то верхним ценовым сегментом является спортивная одежда таких марок, как Giorgio Armani, Prada Sport, Ralph Lauren, Joh№Galiano, Sportmax, Dolce & Gabana, а также марок компаний, производящих дорогую одежду для профессионального спорта. Основными странами-поставщиками являются Финляндия, Италия, Франция, Германия и Япония.

К среднему ценовому сегменту относится спортивная одежда таких марок, как «Адидас», «Найк», «Рибок», «Пума». Этот товар поставляется преимущественно из США и Германии.

К нижнему ценовому сегменту можно отнести спортивную одежду таких марок, как «Вега», «Штурман», «Пилот» и другие. Данный сегмент представлен производителями из России и странами Юго-Восточной Азии (Китай, Южная Корея), а также Турцией.

На рынке спортивных товаров возможна также сегментация по местам продаж. Это могут быть и мультибрендовые сети продаж - магазины, предоставляющие широкий ассортимент товаров ведущих производителей разных ценовых и товарных категорий. К ним относятся «Intersport», «Спортмастер», «Эпицентр», «Высшая лига», «Спорт-Сити». А также монобрендовые магазины - фирменные магазины известных производителей спортивной одежды, таких, как «Адидас», «Рибок», «Найк», «Пума». Кроме того, имеются небезызвестные специализированные магазины - магазины, предоставляющие профессиональное снаряжение и ориентированные на конкретный вид спорта, такие, как «Триал-Спорт», «Вертикальный мир», «Веломир» и другие.

SWOT-анализ ООО «Адидас» показал результаты, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО «Адидас»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Лидирующая позиция на рынке 2. Бренд воспринимается как элемент статусного положения 3. Большое количество магазинов 4. Сильная внутрикорпоративная культура	1. Сложность поддержания высокого уровня сервиса, связанная с текучестью кадров 2. Недостаточное внимание к интересам клиентов
Возможности (О)	Угрозы (Т)
1. Рост популярности спорта среди населения	1. Рост конкуренции в связи с насыщением рынка 2. Подделки товаров 3. Снижение покупательной способности в связи с кризисом

Кроме SWOT-анализа, было проведено исследование покупателей в разрезе пола и социальной принадлежности. Анализ покупателей ООО «Адидас» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура покупателей «Адидас»

Группа покупателей	Уд.вес, %
Домохозяйки (и неработающие молодые мамы)	8,09
Работающие мужчины	41,75
Работающие женщины	36,86
Неработающие пенсионеры, прочие покупатели с низким доходом	5,09
Тинэйджеры и дети	8,21
Итого	100,00

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в группе покупателей «Адидас» составляют работающие мужчины и женщины. Наименьший удельный вес составляют пенсионеры, а также покупатели с низким уровнем дохода.

В качестве основных конкурентов, по оценкам экспертов (лица, принимающие решения из числа руководства ООО «Адидас»), выступают фирменные магазины, предлагающие спортивные товары марок «Найк» и «Пума». Результаты анализа конкурентов ООО «Адидас» в г. Красноярске представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Характеристика конкурентов «Адидас»

Организация	Ассортимент	Особенности	Количество магазинов в Красноярске
«Найк»	Обувь для разных видов спорта, одежда и аксессуары, для женщин, мужчин и детей	Продукция выпускается под марками Nike, Air Jordan, Total 90, Nike Golf, Team Starter и др. Также Nike контролирует компании, выпускающие товары под брендами Cole Haan, Converse, Umbro, и Hurley International	5 магазинов
«Пума»	Обувь, одежда, аксессуары для разных видов спорта, для женщин, для мужчин, для детей, парфюмерная продукция	Сейчас марка делает все, чтобы отличаться от подобных компаний своего сегмента. Для этого разрабатываются новые линии, и используется инновационный подход. Все коллекции немецкой марки производятся из качественных материалов и отличаются износостойкостью.	1 магазин

Для более глубокого сравнения «Адидас» с основными конкурентами было проведено сравнение цен по конкретной товарной группе (табл. 2.7). По результатам анализа, ООО «Адидас» реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной фирменной одежды, для этого разработана система качества.

Основные конкуренты по-разному поддерживают уровень цен - кто выше, кто ниже и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги.

Таблица 2.7 - Сравнительная характеристика цен магазина «Адидас» с ценами конкурентов по товарной группе «Аксессуары» за 2016 г.

Название	«Адидас»	«Найк»		«Пума»
	Цена, руб.	Цена, руб.	Отклонение, руб.	Цена, руб.	Отклонение, руб.
Спортивная сумка (76 см x 36 см x 41 см)	2 100	2 000	100	1 890	210
Напульсник (1шт.)	390	350	40	400	-10
Кепка взрослая	790	800	-10	800	-10
Мяч футбольный	3 000	1 990	1 010	-	-
Мяч баскетбольный	-	-	-	1 100	-
Носки (3 пары)	490	500	-10	490	0
Рюкзак детский	1 200	1 100	100	1 000	200
Спортивный мешок	790	890	-100	690	100
Дезодорант для обуви	390	-	-	-	-
Часы	4 000	4 000	0	-	-
Очки (солнцезащитные)	5 000	4 500	500	-	-
Ремень мужской (из полиуретана)	2 000	2 100	-100	-	-

В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на спорттовары растет быстрыми темпами. Вместе с тем, методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию.

Для составления многоугольника конкурентоспособности нами был использован метод экспертных оценок, максимальный балл - 10 (табл. 2.8).



Таблица 2.8 - Анализ конкурентных преимуществ различных марок на рынке спортивных товаров

Конкурентные преимущества	«Адидас»	«Найк»	«Пума»
Новизна	8	9	5
Цена	7	8	6
Индивидуальные решения	9	9	7
Высокотехнологичные материалы	9	9	7
Дизайн	8	9	5
Ассортимент	9	8	7
Рекламная активность	5	7	5
Уникальность предложения	8	8	4
Знание бренда	10	10	9
Лояльность к бренду	7	8	5
Качество персонала	4	4	5

На основе экспертной оценки был составлен многоугольник конкурентоспособности ООО «Адидас» (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Многоугольник конкурентоспособности ООО «Адидас»

Анализ конкурентоспособности продемонстрировал, что ООО «Адидас» занимает достаточно прочную позицию, однако, имеются слабые места: качество обслуживание персонала, по мнению экспертов, оставляет желать лучшего, также, слабо используется маркетинговый аппарат в области продвижения товаров данной марки на рынке г. Красноярска.



3. ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В ООО «АДИДАС»

Проблема качества торгового обслуживания постоянно волнует покупателей и продавцов по вполне закономерным причинам. Растет материальное благосостояние людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно зажиточных людей, и в этих условиях вполне естественно желание покупателей приобретать необходимые, качественные товары при качественном обслуживании. Кроме того, качество торгового обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе. Поэтому в условиях рыночной конкуренции большое значение уделяется качеству торгового обслуживания, так как от него зависит эффективная торговая деятельность любого предприятия, основным показателем которой является размер прибыли.

Торговое обслуживание -- это, с одной стороны, обслуживание потребителей, предоставление услуг, непосредственно направленных от человека к человеку, а с другой -- это обслуживание материального характера, которое направлено не на человека, а на перемещение предметов (товаров) и косвенно воздействует на население, как на потребителей в целом, так и конкретно на каждого человека.

Эти формы торгового обслуживания имеют моральное содержание и моральное влияние, поскольку непосредственно касаются людей.

Торговое обслуживание начинается для покупателей, входящих в торговый зал, с улыбки продавца, чистоты и порядка, изобилия товаров в магазине. Покупателю приятно, когда для него созданы красивый экстерьер и интерьер, организован сервис дополнительных услуг и т.д.

Торговое обслуживание включает в себя такие понятия, как «качество торгового обслуживания», «культура торговли», «культура обслуживания», «уровень обслуживания», в основе которых лежит забота о покупателе. Ему должна быть предоставлена возможность с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в магазине необходимые товары. Качество торгового обслуживания находится в полной зависимости от достигнутого уровня производства предметов потребления в стране и имеющихся ресурсов для его удовлетворения; оно выражается в количестве и качестве товаров, условиях их приобретения, затратах времени покупателей и качестве услуг, культуре обслуживания.

Большинство ученых, оценивая качество торгового обслуживания, рассматривают его, исходя из затрат времени на приобретение товаров и условий, в которых покупатель совершает покупку. Качество торгового обслуживания, по их мнению, определяется или как «минимальное время, затраченное на приобретение товаров, и комфорт обслуживания», или как «целый комплекс торгового обслуживания от формирования потребностей на изделие до окончательной подготовки его потребителю», или как «оптимизация затрат для покупателей и для сферы обслуживания».

Под качеством торгового обслуживания нами подразумевается создание на конкретном торговом предприятии наиболее благоприятных условий для выбора и приобретения товаров населением и оказание предусмотренных услуг. Качество торгового обслуживания зависит от уровня культуры торгового персонала, от степени его профессионализма, знания персоналом магазинов психологии покупателей.

Для повышения качества торгового обслуживания существенное значение имеет использование разнообразных и качественных услуг. Качество торгового обслуживания как характеристика деятельности отдельного предприятия оценивается следующей системой показателей:

1) Устойчивость и широта ассортимента товаров. Покупатели предпочитают посещать магазины, предоставляющие ему самый широкий ассортимент товаров, расположенные по пути движения покупательских потоков. Продовольственные товары, как правило, приобретаются по дороге домой. Это обстоятельство следует учитывать при определении ассортиментного перечня в магазинах различной специализации. От устойчивости и полноты ассортимента во многом зависит время, которое затрачивается покупателем для приобретения необходимого товара. Полнота и стабильность ассортимента способствуют популярности магазина, росту сбыта, валовых доходов и прибыли.

2) Соблюдение технологии обслуживания покупателей, предусмотренной согласно типу, стандарту, лицензией и т.д. Основополагающими требованиями рациональной технологии торгового обслуживания являются: своевременность приемки товаров, тщательность подготовки их к продаже, рациональность размещения в соответствии с особенностями товаров, пополняемость товарного запаса в соответствии со спросом покупателей, соблюдение условий хранения и продажи товаров, организация доставки товаров покупателю.

3) Издержки потребления отражают затраты времени покупателя на приобретение товара. Их можно классифицировать следующим образом: затраты времени на дорогу в магазин и обратно; затраты времени на повторное посещение магазина или других магазинов в случае отсутствия необходимого товара; затраты времени на ожидание, ознакомление, с товаром и его отбор; расчет за покупку и получение выбранного товара.

Чем шире ассортимент, тем больше времени занимает ознакомление и выбор товара. Вместе с тем по мере изучения технических средств рекламы и организационных форм показа товара, а также повышения качества консультаций время, затрачиваемое на выбор товара, уменьшается. Множество конфликтных ситуаций возникает из-за длительного пребывания покупателей в очередях. Как показывают исследования, люди, находясь в очередях более пяти минут, становятся раздражительными, а те, кто не имеет запаса времени, покидают магазин, не совершив нужной покупки. В результате покупатель теряет время, а магазин доходы, что снижает прибыльность магазина.

4) Активность продажи товаров, профессиональное мастерство работников. Здесь следует оценить знание продавцом товара, его полезности; знание правил эксплуатации товара и способов его потребления; тонкое понимание психологии покупателей; искусство демонстрации и предложения товаров; умение рекламировать товар и предложить сопутствующие и взаимозаменяемые товары; скорость обслуживания; вежливость и уважение по отношению к покупателю.

5) Организация торговой рекламы и информации, которые помогают покупателю выбрать товар или услугу, ориентироваться в торговом зале. Информация о правилах продажи товаров, их размещении, ценах, полезности, получение необходимой покупателю консультации оказывают помощь покупателю не только в выборе товаров, но и способствуют сокращению издержек потребления.

6) Предоставление покупателям дополнительных услуг.

7) Завершенность покупки, которая напрямую связана с уровнем сервисного обслуживания.

8) Мнение покупателей об уровне торгового обслуживания. Это обобщающий показатель. Оценка осуществляется путем опросов покупателей, периодичность которых определяется типом магазина и целью опроса. Качество торгового обслуживания как характеристика деятельности отдельного предприятия определяется как система показателей.

Оценка торгового обслуживания потребителей ООО «Адидас» строилась на базе экспертных оценок, к которым привлекались покупатели исследуемого предприятия и его конкурентов (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка конкурентоспособности ООО «Адидас» в разрезе показателей качества обслуживания потребителей

Критерии конкурентоспособности	ООО «Адидас»	«Найк»	«Пума»
Устойчивость и широта ассортимента	8	8	5
Цена	7	7	6
Качество товаров	8	7	9
Затраты времени на приобретение товаров	7	4	3
Соблюдение технологии обслуживания	5	5	5
Профессиональное мастерство работников	4	8	10
Рекламная активность	3	8	5
Дополнительные услуги	5	4	4
Уровень сервисного обслуживания	5	8	9
Общественное мнение	5	3	5
Вежливость персонала	4	4	5

Проведенный анализ конкурентоспособности предприятия позволяет наметить направления работы по повышению эффективности деятельности торгового предприятия с учетом повышения качества обслуживания покупателей.

3.1 Методы улучшения торгового обслуживания в ООО «Адидас»

Анализ конкурентоспособности ООО «Адидас» позволил вскрыть резервы повышения эффективности деятельности за счет повышения качества обслуживания покупателей. В таблице 3.2 обозначены направления повышения эффективности деятельности.

Таблица 3.2 - План действий ООО «Адидас» по улучшению торгового обслуживания

Критерии конкурентоспособности	План действий по улучшению конкурентной позиции
Устойчивость и широта ассортимента	Контроль за устойчивостью и широтой предлагаемого ассортимента товаров
Затраты времени на приобретение товаров	Оптимизация процесса обслуживания покупателей в торговом зале
Соблюдение технологии обслуживания	Повышение квалификации продавцов
Профессиональное мастерство работников	Повышение квалификации продавцов
Рекламная активность	Распределение бюджета в пользу использования рекламных возможностей
Дополнительные услуги	Организация предоставления дополнительных услуг покупателям
Уровень сервисного обслуживания	Организация «завершенности» процесса обслуживания покупателей с помощью услуг сервисного характера
Общественное мнение	Использование PR-акций для формирования общественного мнения среди местных жителей
Вежливость персонала	Повышение квалификации продавцов

Таким образом, нами предлагается следующая система мероприятий для повышения качества торгового обслуживания:

1) Отбор персонала, соответствующего требованиям клиенториентированного подхода к обслуживанию.

2) Наличие четких и понятных сотрудникам правил работы с клиентами, описание основных рабочих процедур («Стандартов обслуживания клиентов»)

3) Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить стандарты, и выработать необходимые навыки для их исполнения.

4) Наличие мотивации (как монетарной, так и нефинансовой), побуждающей сотрудников соблюдать установленные стандарты обслуживания.

5) Регулярный и систематический контроль за соблюдением стандартов и предоставление сотрудникам объективной обратной связи по итогам оценки. При этом результаты мониторинга должны находить свое отражение в системе мотивации и являться основанием для доработки или коректировки стандартов (в тех случаях, когда результаты аудита свидетельствуют о неудобстве действующих стандартов для клиентов).

Другими словами, для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: знать, что и как они должны делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале - и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

Важно понимать, что система качества обслуживания клиентов будет эффективно работать только при соблюдении следующих минимально необходимых условий:

· Все элементы системы должны быть внедрены в компании одновременно, либо временной разрыв между их внедрением должен быть незначительным. Например, система мотивации, учитывающая оценку соблюдения стандартов обслуживания, должна вступить в силу не позднее 3-4 месяцев после внедрения в компании самих стандартов.

· Сотрудники, обеспечивающие обслуживание клиентов, должны понимать, в чем заключается система качества обслуживания клиентов и какое влияние непосредственно их работа вносит в реализацию системы.

Одной из проблем, связанных с подбором сотрудников, работающих в области продаж, является необходимость соблюдения двух требований, которые зачастую воспринимаются как противоречащие. С одной стороны, от продавца требуется достигать результата при продаже, получая от общения с каждым клиентом максимальную выгоду для компании, с другой - обеспечить при взаимодействии с клиентом комфорт для последнего, учет его интересов и лояльное отношение к его потребностям.

Проблема заключается в том, что если говорить о психологических типах сотрудников, изначально способных достигать двух данных целей, то они действительно будут разными. Для достижения результата требуется агрессивность и напористость, жесткое стремление к своей цели, иногда в ущерб интересам партнера. Для обеспечения эмоционального контакта с клиентом человек, наоборот, должен уметь испытывать и проявлять эмпатию, быть гибким в применении коммуникативных навыков, испытывать искреннюю заинтересованность в клиенте и его проблемах. При этом сотрудник должен быть способен принимать внутренние стандарты компании в области обслуживания, что крайне сложно прививается «жестким» продавцам, ориентированным на свой личный опыт и свое представление об эффективном взаимодействии с клиентом.

На наш взгляд, если торговая организация ставит перед собой цель достижения высокого качества обслуживания, выбор сотрудников второго типа предпочтителен. Технологии продаж, которая позволит подвести клиента к покупке, ненавязчиво осуществить допродажу, такого продавца можно научить путем проведения ряда профессиональных тренингов и последующей помощи со стороны непосредственного руководителя. А вот научить искренней улыбке и желанию быть полезным клиенту, согласитесь, гораздо сложнее. А правильнее сказать, в условиях внутрикорпоративного обучения просто невозможно - для этого нужно менять мировоззрение человека, что, по понятным причинам, требует значительных затрат времени, сил и денег.

Как правило, продажи «агрессивных» продавцов, не считающих важным уделять должное внимание выстраиванию взаимоотношения с клиентами, являются одноразовыми - покупатель всегда чувствует, когда в нем были искренне заинтересованы, а когда ему просто «втюхали» товар. И от этого зависит степень его желания вернуться в данный магазин повторно, рассказать о нем знакомым и друзьям, совершить дополнительную покупку.

Еще один важный момент. Присутствие в компании успешного в плане финансовых результатов «агрессивного продавца» всегда создает проблему для рукодителя - и уволить жалко и вроде бы несправедливо (человек же больше всех денег для компании зарабтывает!) и оставлять все как есть не всегда возможно - остальные сотрудники, видя успешные финансовые результаты, начинают перенимать манеру общения и подход своего коллеги. К чему это приводит в отдаленной перспективе - догадаться не сложно.

Для максимально быстрого определения личностных особенностей подбираемых сотрудников мы рекомендуем использовать методы психологической оценки. Также при умелом использовании хороший результат дают коммуникативные кейсы в рамках проводимых при отборе продавцов групповых интервью.

Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие:

· унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для ООО «Адидас» как для предприятия крупного бренда;

· сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только что делать, но и как). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций;

· создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Для того, чтобы стандарты были действительно рабочими и эффективными, они должны соответствовать нескольким критериям, таким как: измеряемость, реальность исполнения, прозрачность для сотрудников целей, достигаемых за счет исполнения стандартов, актуальность, вариантивность, комплексность и экономическая целесообразность.

При разработке стандартов обслуживания важно учитывать мнения следующих сторон:

1) Собственники и руководители компании (видение того, как компания должна воприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов).

2) Руководители линейных подразделений, выборочно - сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т.д.).

3) Клиенты (ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки).

4) Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Эффективная система обучения сотрудников, ориентированная на поддержание высокого качества обслуживания клиентов, должна включать следующие основные элементы, представленные в таблице 3.3.

Очень важным моментом, который должен быть обеспечен в компании, является быстрое обучение новых сотрудников на этапе адаптации. В случае массового найма персонала это может быть проведение полноценных тренингов для группы новых сотрудников, в случае прихода единичных сотрудников - индивидуальная работа с наставником.

Таблица 3.3 - Элементы системы обучения сотрудников ООО «Адидас»

	Содержание обучения	Периодичность
1	Обучение технологии продаж (тренинг)	1. На этапе приема в компанию. 2. Регулярно, не реже 1-го раза в год.
2	Обучение стандартам обслуживания клиентов, принятых в компании, с отработкой необходимых коммуникативных навыков (тренинг)	1. На этапе приема в компанию. 2. Регулярно, не реже 1-го раза в год.
3	Изучение сотрудником информации о товаре и услугах, предоставляемых компанией (семинар + самостоятельно изучение каталогов и т.д.)	1. На этапе приема в компанию. 2. По мере включения в ассортимент нового товара
4	«Полевое» обучение со стороны непосредственных руководителей	В текущем режиме, не реже 1 сессии в месяц.

Для успешного функционирования системы обучения в ООО «Адидас» рекомендуется придерживаться следующих правил:

1) Формализовать учебные материалы в виде документов (регламентов, инструкций, методических пособий, сборников каталогов по продукции и т.д.) или учебных презентаций, компьютерных программ или видеофильмов. Это позволит существенно экономить ресурсы на проведение обучения, т.к. у сотрудников появляется возможность самостоятельно изучать теоретический материал.

2) Внедрить в ООО «Адидас» систему наставничества, которая позволит с минимальными затратами реализовывать задачи «полевого» обучения. Это также создаст дополнительную мотивацию для опытных сотрудников, которые потенциально готовы к повышению своего профессионального и карьерного статуса, но компания не имеет возможности предоставить им формальный карьерный рост.

3) Использовать так называемую «модульную» систему обучения как наиболее эффективной. Суть данной системы заключается в том, что программа разбивается на несколько модулей по 4-4,5 часа, которые проводятся с интервалом в 1-2 недели. Обычно программа базового обучения продавцов включает 5-6 модулей, каждый из которых рассматривает один-два этапа продажи и обслуживания. Исходя из результатов посттренинговой оценки наших проектов, такая форма обеспечивает максимально полное усвоение как теоретического материала, так и навыков, поскольку у участников есть возможность отработать рассмотренные технологии на своем реальном рабочем месте в промежутке между занятиями, а на следующем модуле получить консультацию тренера относительно возникающих сложностей. К тому же, такая форма наиболее удобна с точки зрения организации (нет необходимости отрыва сотрудников от работы на 2-3 полных дня подряд, а назначение занятий на выходные дни в таком объеме обычно негативно сказывается на мотивации сотрудников).

Принципы построения системы мотивации, ориентированной на достижение высокого качества обслуживания, можно обозначить следующим образом:

1) Финансовая мотивация (система премий) должна обязательно учитывать как достигнутые сотрудником результаты продаж в денежном выражении, так и оценку качества обслуживания клиентов. Наиболее эффективно работают модели, содержащие 3 основных составляющих ежемесячной оценки, распределенных в процентном отношении по степени своей значимости для данной компании, представленные в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Показатели финансовой мотивации

Показатель	Процент в общей структуре премии, %
Оборот по продажам за месяц/выполнение плана (в денежном выражении)	50
Оценка выполнения требований к техническим стандартам обслуживания (состояние подотчетных помещений, выкладка товара и т.д.)	10
Соблюдение стандартов обслуживания покупателей	40

При этом финансовые показатели оцениваются на основании отчетов по продажам в разрезе сотрудников, соблюдение требований к техническим характеристикам - на основе регулярных оценок линейных менеджеров, соблюдение стандартов обслуживания - на основе оценок линейных руководителей и программы «Тайный покупатель».

2) Мотивация на качественный сервис должна строиться на основе позитивных мотиваторов (поощрение за достижение, а не штрафы за неисполнение). С точки зрения фонда оплаты труда, цифры будут абсолютно одинаковыми, однако, чисто психологически данный аспект крайне важен - наказание вряд ли будет способствовать развитию внутренней положительной мотивации в отношении клиентов.

3) Важно помнить, что помимо формального соблюдения стандартов обслуживания для качественного сервиса огромное значение имеет такая составляющая, как личностное, эмоциональное отношение к клиенту. Его сложно объективно измерить (хотя грамотно построенная методика «Тайный покупатель» этот критерий также должна учитывать). Но в любом случае, поощрять сотрудника или весь коллектив торговой точки за данный критерий материально на наш взгляд не является правильным, а принцип «оплаты за улыбку» по сути своей ущербен. Безусловно, сотрудник должен получать поощрение, но не в материальной форме (похвала на оперативке, присвоение победы во внутрикорпоративном конкурсе, награждение грамотой или подарком, для коллектива - выход для совместного отдыха в театр или боулинг и т.д.).

4) Крайне важно, чтобы система мотивации была построена на основе понятных для сотрудников критериев и оценка этих критериев была максимально объективной. Как правило, для достижения последней цели требуется специальное обучение линейных руководителей и тщательный выбор провайдера для проведения программы «Тайный покупатель».

Главные условия обеспечения эффективности контроля:

1) Регулярность. Мониторинг работы со стороны менеджера осуществляется постоянно, 2-3 раза в месяц мы рекомендуем делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего в том числе и оценку внутренних стандартов обслуживания. Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже 1 раза в месяц по каждому продавцу, при этом итоги по данной программе могут проводиться раз в квартал.

2) Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым.

3) Предоставление сотрудникам развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. ...