Критическая оценка стратегии, реализуемой Facebook

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Контрольная работа

Тема:

Критическая оценка стратегии, реализуемой Facebook

План

1. Критическая оценка реализуемой стратегии Facebook. Рассмотрение стоящих перед компанией в будущем стратегические вопросы (оценка планируемой стратегии)

1.1 Стратегический процесс. Модель Джонса и Скоулза

1.2 Стратегический анализ рынка на основе матрицы Ансоффа, и места компании с помощью модели стратегических групп

1.3 Оценка используемой стратегии (тест Джонсона и Скоулза)

1.4 Роль инноваций как элемента стратегии

1.5 Реализация стратегии с учетом структуры, культуры и систем организации (анализ орг. структуры). Общие стратегические выводы

2. Ожидания и перспективы дальнейшего развития компании в условиях конкуренции. Заинтересованные стороны, стратегическое пространство и альянсы. Предложения по развитию

1.1 Стратегический процесс. Для определения возможных вариантов в выборе текущей стратегии компании Facebook (далее FB) в течение последних 10 лет рассмотрим стратегический процесс согласно модели, предложенной Джонсоном и Скоулзом (рис. 1):

Рис. 1. Стратегический процесс Джонсона и Скоулза

Исходя из него, оценку реализуемой стратегии FB необходимо начать, в первую очередь, со стратегического анализа рынка, на котором присутствует компания. Применим матрицу Ансоффа, также для выяснения места компании на рынке сформируем карту стратегических групп.

Следующий важный этап - это оценка реализации стратегии компании FB, что проведем с применением теста Джонсона и Скоулза. Рассмотрим использование инноваций в стратегии.

Также необходим анализ имеющейся оргструктуры, элементов культуры и системы отчётности компании.

В качестве выводов по итогам оценки уместно предложить рекомендации требующихся изменений в реализации стратегии.

Далее необходимо определить стратегические вопросы перед компанией FB на перспективу и способы их решения для дальнейшего успешного развития с точки зрения удовлетворения заинтересованных сторон, путем эффективного использования стратегического пространства.

1.2 Стратегический анализ рынка и места компании. Отрасль, в которой находится исследуемая компания, представляет собой сферу информационных технологий. Надо отметить, что FB работает в условиях крайне динамичной рыночной среды.

При всем многообразии ИТ-сферы, бизнес FB нацелен на создание ценности для пользователей, рекламодателей и разработчиков. Рекламодатели получают возможность взаимодействовать с более чем 1 млрд. активных пользователей на FB. Разработчики получают возможность использовать сервисы FB для создания, развития и монетизации своих мобильных и веб-приложений, которые интегрируются с сетью FB быстро и успешно. Пользователи с помощью FB поддерживают связь с друзьями и родственниками, узнают о событиях в мире и делятся своим мыслями о том, что их волнует, с теми, кто для них важнее с помощью сервисов решают текущие жизненные проблемы.

Компания получает практически всю свою выручку от рекламы и комиссий, связанных с инфраструктурой по обслуживанию платежей, которая позволяет пользователям приобретать виртуальные и цифровые продукты у разработчиков на сайте FB.

Для определения рынка, на котором присутствует компания FB, используем матрицу Ансоффа (рис. 2):

Рис. 2. Матрица Ансоффа

Из представленной учебной ситуации следует, что компания FB имеет прочную позицию присутствия на географическом рынке всех стран мира, имеющих Интернет.

Хронология развития компании свидетельствует о стратегии расширения рынка: на первом этапе услуга распространялась в США, далее стала интернациональной.

Основное развитие компании было получено на основе использования стационарных компьютеров. С учетом сохранения значительного количества пользователей стационарных стратегия компании на этом освоенном рынке - удержание позиций.

Когда дальнейшее развитие компании стало затруднительно в связи с набирающей резко популярностью переносных гаджетов (телефоны, планшеты), имеющих доступ к Интернету, собственниками и руководителями компании принимается решение о расширении рынков за счет внедрения мобильных приложений FB. Это удалось, о чем свидетельствуют данные продаж Приложение 5.

При этом сама предлагаемая услуга постоянно совершенствуется (от простого общения до получения подробной информации о действиях интересующего субьекта - посещение ресторанов, покупки, скачивание музыки, совместные игры и т.д.), имеет развитие за счет разных форм и способов получения информации. Компания активно привлекает сторонних разработчиков, веб-сайты к использованию платформы FB, заключая стратегические альянсы с ними.

В деятельности компании FB прослеживается элементы связанной диверсификации, поскольку идет продвижение новой услуги на новый рынок:

- социальные сети новый продукт

- услуга охватывает разные группы пользователей (по разным признакам - возраст, пол, география...). Услугой пользуются коммерческие и некоммерческие организации, физические лица.

- FB постоянно генерит новые и новые услуги (хроника, нравится, лента, подписаться, «реклама», «мобильные приложения», «платформа FB, и др.) в т.ч. для разработки сторонними компаниями своих приложений на FB»

Просматривается связанная диверсификация (расширение ассортимента, выход на новые рынки в одной отрасли).

Также сделаны стратегические шаги, связанные с приобретениями. С 2011 года в социальную сеть приобретены и внедрены такие известные приложения как Instagram, Spotify и др. Риски приобретений компенсируются оборотом от продуктов FB.

Компания глубоко интегрировала продукт на другие сайты, что позволило улучшить работу компаний по нацеливанию на аудиторию, упростило получение услуги сторонних компаний целевой аудиторией. Речь идет о приложениях Трипадвизор, интеграцию в операционную систему Apple, работу с приложением Google карты.

Кроме этого на платформе активно использовались сетевые игры, что также свидетельствует о широкой связанной диверсификации.

Таким образом, компания FB, согласно матрице Ансоффа, находится на развивающемся рынке с развивающимся продуктом, стремится на новые рынки, реализует стратегию связанной диверсификации с учетом появления новых технологий и оборудования передачи информации, заключает стратегические соглашения о сотрудничестве, приобретения других компаний.

Стратегическая группа - это совокупность фирм в отрасли, которые имеют схожую стратегию. Группировка компаний по стратегическим группам позволяет сделать предположения о их возможных действиях, предотвратить их либо минимизировать негативное воздействие.

Для определения места и влияния компании на рынке проведем анализ стратегических групп и составим соответствующую карту (рис. 3):

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 3. Карта стратегических групп

Стратегические группы сформированы по принципу наличия сервисов и количества пользователей.

Группу «А» с максимальными значениями представляет крупнейшая мировая компания FB, аналогичные конкуренты отсутствуют. В группу «В» входит менее развитая и по количеству сервисов и по числу пользователей «Google+». Группа С - это востребованные пользователями социальные сети для мгновенного общения и пересылки информации (фото, видео) с минимумом сервисов (Wats App, Viber, Twitter, Instagram) . В группу «D» входят компании регионального значения: «Однокласники», «В контакте» со значительно меньшим количеством пользователей и недостаточно развитыми сервисами. стратегический лидерство инновации Facebook

Стратегические выводы: компания FB среди производителей интернет-сервисов занимает прочную позицию мирового лидера. Для этого используется стратегия расширения рынков и развития продуктов с заключением стратегических альянсов. Главным непреодолимым барьером для конкурентов является количество пользователей. Поэтому явные конкуренты отсутствуют, но существует риск потери доли рынка.

1.3 Оценка используемой стратегии компании. Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов. Применим тест Джонсона-Скоулза.

Он предполагает использование трех критериев: соответствие, осуществимость и приемлемость:

Стратегические выводы: в целом реализуемая стратегия компании FB отвечает требованиям проведенного теста Джонсона и Скоулза. Стратегия соответствует целям компании и инвесторов, КФУ отрасли, обеспечивает рост финансовых показателей, решает проблему расширения рынков и развития продуктов. Риски имеются, но они поглощаются положительными аспектами. Требуются определенные изменения в организационном плане.

1.4 Роль инноваций. Инновационная составляющая является элементом стратегии FB. FB благодаря эффективному использованию имеющихся ресурсов, инновационному подходу к вопросу создания сайта, смогла выйти на передовые позиции.

Причины заключаются в постоянном совершенствовании технологий, изучении потребностей и удобств для пользователей, интегрированности в другие сайты, защите персональных данных, маршрутизации трафика и другим техническим новинкам.

Разработка новых решений - это то, благодаря чему компания бурно развивается и растет. Можно сделать стратегически вывод о том, что FB активно применяет инновационные приемы для улучшения своей деятельности.

1.5 Реализация стратегии с учетом структуры, культуры и систем организации. Реализация стратегии динамичный процесс. Выбранная стратегия должна постоянно корректироваться для выявления и решения стратегических вопросов, возникающих вследствие изменений внешней и внутренней среды. В итоге реализация стратегии это непрерывное взаимодействие 4х ключевых рычагов стратеги: структуры, систем культуры и человеческих ресурсов.

Рис. 4. Структура компании FB

Структура компании FB можно отнести к адхократии с элементами проектной структуры. Она не имеет жесткой формализованности, отсутствует иерархия, нет бизнес-единиц. Команды разработчиков новых продуктов интегрируются и имеют непостоянный состав. Менеджмент компании лично участвует в разработках новых идей. Персонал делят на группы для разработки тех или иных направлений, это объяснимо поскольку отрасль достаточно динамична. Обоснование таких подходов - минимизировать бюрократизацию, развивать заинтересованность в конечных результатах сотрудников. Лампел называет такую организацию «основанную на проектах». Это плоская структура, направленная на быструю разработку и приспосабливание продукта к запросам клиентов.

В компании введена должность топ-менеджера для решения технических задач, связанных с выводом продукта на новые рынки, привлечения крупных рекламодателей и других.

Анализ систем компании показывает, что они представлены в неформализованном виде. Операционная система компании направлена на привлечение талантливых сотрудников и их обучение, что соответствует структуре.

В компании, не смотря на свободу, что касается в том числе проектированию рабочего места, существуют правила ротации сотрудников из одной команды в другую, каждые 2-3 года переводя из одной команды инженеров в другую. Персонал призывают двигаться быстро и разрушать, использовать благоприятные возможности. Команды инновационных проектов не изолированы от тех, кто управляет базовыми направлениями.

Таким образом, системы организации в основном соответствуют структуре.

В части культуры организации отмечается следующее: FB приближена к культура задачи. Это значит фокусироваться на результате, быстро развиваться, быть смелым, быть открытым и создавать социально-значимую ценность. Это называется хакерская культура. Периодически проводятся хакатлоны, призванные дать доступ к любым интересующим проектам сотрудникам компаний и получить от них предложения по развитию.

Можно сделать вывод о наличии неформальной гибкой культуры и об управлении человеческими ресурсами с позиции способностей, а не наличия образования или опыта работы.

Одним из ключевых элементов в работе с персоналом является принцип, наставничество и поощрение. Принципу открытости соответствует в том числе архитектура рабочих мест, которые тоже должны быть открытыми. Подбор персонала и выявление талантливых людей ведется независимо от наличия вакантных мест.

Стратегически выводы говорят, что структура, культура, системы, люди корреспондируются с динамикой развития отрасли ИТ, предполагают творческий подход, и направлены на выработку навыка у организации на молниеносную реакцию на изменяющиеся условия.

В результате, оценивая деятельность FB, можно отметить что данная компания среди производителей интернет-сервисов занимает прочную позицию мирового лидера. Основной философией бизнеса является способность быстро двигаться и поддерживать высокие темпы развития с использованием инновационных разработок. Например, с момента создания фотосервиса, он изменялся уже 3 раза. Финансовой состояние устойчивое, отмечается ежегодный рост продаж и прибыли. Акции котируются на бирже и имеют тенденцию стабильного роста.

Общие выводы о реализуемой стратегии FB за последние 10 лет по результатам проведенного анализа следующие.

FB используется стратегия расширения рынков и развития продуктов с заключением стратегических альянсов, использования связанной диверсификации.

- выбранная стратегия соответствует целям компании и инвесторов, обеспечивает рост финансовых показателей, решает проблему расширения рынков и развития продуктов.

- стратегия соответствует внешнему окружению и ключевым факторам успеха в отрасли;

- выбранная стратегия совпадает с интересами практически всех заинтересованных сторон, за исключением конкурентов.

- структура, культура FB соответствует выбранной стратегии;

- стратегические изменения возможны при проведении определенных мероприятий. Для успешной реализации стратегии возникает необходимость формализации отдельных блоков менеджмента.

2. Ожидания и перспективы дальнейшего развития компании в условиях конкуренции

Перейдем к рассмотрению стоящих перед компанией FB стратегических вопросов:

- усиливающаяся конкуренция.

- постоянное повышения требований пользователей к сервисам (удобство, оперативность).

- сохранение капитализации компании на рынке.

Для их решения необходимо определить основные заинтересованные стороны FB по классификациям Линча, Хита и Аргенти.

Требования ключевых заинтересованных сторон FB принципиально не отличаются от требований ЗС других крупных международных компаний.

Для оценки влияния заинтересованных сторон сформируем матрицу заинтересованных сторон.

Из матрицы видно, что наибольшей властью обладают акционеры и менеджеры фирмы. Сотрудники обладают низкой концептуальной властью и достаточно высокой оперативной. То же можно сказать и о поставщиках и конкурентах, они могут оказывать влияние на цены, а также, в случае изменений в их операциях в лучшую сторону, мы также вынуждены предпринимать изменения в наших операциях. Высокой концептуальной властью обладают банки. Достаточно низкой власть обладают партнеры.

Клиенты -пользователи обладают средней властью, так как при разработке стратегии, нужно учитывать их требования и проводить изменения, в случае изменений требований.

Совершенствование отношений должно касаться менеджеров, клиентов и партнеров, так как от успешных отношений с ними зависит будущее фирмы и конкурентов.

Анализ стратегических групп показал (раздел 1.2), что несмотря на явное лидерство по количеству пользователей FB, зафиксировано появление растущего конкурента на платформе Google - компании Google+. Конкурента Google+ можно отнести в одну расширенную стратегическую группу (A+B) с FB по количеству сервисов, также просматривается идентичность стратегии на рынке, расширение состава сервисов и географии присутствия. Очевидно, что Google, намерен конкурировать с FB, судя по высказываниям руководства и анализу действий.

При этом Google+ явно планирует использовать стратегию дифференциации, учитывая что проигрывает в стратегии низких затрат. При таких условиях, Google+, представляет угрозу для доминирования FB на рынке в части сокращения доли рынка.

В связи с вышеизложенным, для дальнейшего успешного развития и сохранения лидерства на рынке FB видится необходимым решение следующих стратегических вопросов:

- акцентированно продолжать реализацию стратегии развития продуктов с использованием инновационных разработок, опережая конкурентов новыми услугами и привлекая этим клиентов (заключение альянсов с разработчиками, приобретение передовых сервисов и др.);

- совершенствование структуры. Сохраняя в целом проектной подход к организации структуры компании в части разработок, провести формализацию отдельных блоков управления под корпоративные стандарты, а именно управления и обслуживания информационными технологиями, финансов.

- сохранение стратегических альянсов с партнерами-разработчиками для реализации стратегии низких затрат.

- рассмотреть возможность сотрудничества с Google+ путем заключения соглашения о передаче в обслуживание Google+ определенной сложившей ниши сервисов. стратегические альянсы более успешны в достижении финансовых результатов, чем конкуренция, тем более FB имеет опыт успешного взаимовыгодного сотрудничества с разными компаниями (разработчики, рекламодатели и др.).

В случае реализации предложенных изменений международная стратегия компании FB будет успешно реализована, а прибыль компании увеличена.

Размещено на Allbest.ru