Внутрифирменная предпринимательская среда как новый эффективный инструмент внутреннего маркетинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

внутрифирменная предпринимательская среда как новый эффективный инструмент внутреннего маркетинга

Черников А.В.¹, Чернятович Ю.П.²

¹кандидат экономических наук, доцент, Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова,

²доцент, Институт бизнеса, психологии и управления, г. Химки

Аннотация

В работе рассмотрено становление внутрифирменного экономического устройства применительно к целям организации и направленного на укрепление устойчивости предприятия во внешней рыночной среде. Проведен сравнительный анализ двух подходов к управлению предприятием: на основе централизованной системы управления с жесткой подчиненностью и управления, опирающегося на идеологию внутреннего маркетинга - внутрифирменной предпринимательской среды (ВПС). Рассмотрены проблемы внедрения ВПС, особое внимание уделено формированию и работе внутрифирменной арбитражной комиссии.

Ключевые слова: внутренний маркетинг, внутрифирменная предпринимательская среда, внутриорганизационное гражданское общество, внутрифирменная арбитражная комиссия.

Сhernikov A.V.¹, Chernyatovich Y.P.²

¹PhD in Economics, associate professor, Moscow State University named after Lomonosov,

²Associate Professor, School of Business, Psychology and Management, Khimki

INTERCOMPANY BUSINESS ENVIRONMENT HOW EFFECTIVE TOOL NEW DOMESTIC MARKETING

Abstract

The paper discussed the establishment of intra-economic unit for the purposes of the organization and aimed at strengthening the sustainability of the enterprise in the external market environment. A comparative analysis of two approaches to the management of the enterprise: on the basis of a centralized management system with a rigid subordination and control, based on internal marketing ideology - intra-enterprise environment (UPU). The problems of implementation of the UPU, it focuses on the formation and operation of in-house arbitration commission.

Keywords: internal marketing, intra-enterprise environment, an in-house civil society, intra Arbitration Commission

внутрифирменный предпринимательский управление арбитражный

Сфера интересов внутреннего маркетинга - создание благоприятных условий для высокопроизводительного и качественного труда внутреннего потребителя организации. Внутреннего потребителя предприятия можно структурировать в соответствии с групповыми интересами по трем категориям: собственники, менеджмент и персонал. Для согласования интересов внутренних потребителей, традиционно находящихся в перманентном конфликте, предлагается создать условия для формирования внутриорганизационного гражданского общества (ВОГО). ВОГО по своей инстуциональной сущности должно будет действовать в интересах всей компании.

Основной теоретический посыл, используемый для создания внутрифирменной предпринимательской среды (ВПС) - это применение принципов взаимодействия между самостоятельными юридическими лицами в реальной экономике во внутрифирменном механизме управления предприятием. Простое перенесение внешних законов и институтов на внутриорганизационную почву не имеет никакого смысла по следующим причинам:

- российское законодательство, обеспечивающее хозяйственно- экономическое взаимодействие юридических лиц, и институты, регулирующие и контролирующие его применение, громоздкое, обслуживаемое армией чиновников и находящееся в постоянном реформировании, что показывает их незрелость и низкую эффективность;

- законодательство и юридические институты других, в том числе экономически развитых стран, также не могут быть примером, так как во всех странах, также как и в России, согласно литературным источникам, «болеют» теми же болезнями, хотя в значительно меньшей степени.

Государственное хозяйственно-экономическое законодательство любой страны перманентно «болеет» различными недугами, так как при его формировании сталкиваются интересы большого числа социальных групп. Каждая социальная группа понимает интересы государства по-своему, с точки зрения собственных интересов, и, побеждая на определенном историческом отрезке стремится «перетащить одеяло на свою сторону», деформируя под эти цели законодательную среду. В то же время большинство хозяйственных организаций в силу того, что имеют значительно более скромные, по сравнению с государством масштабы, а также ограниченное число компонентов (социальных групп), могут построить разумное внутреннее экономическое законодательство, работающее на выполнение миссии и цели организации. Более того, правильно организованная ВПС (внутреннее хозяйственно-экономическое законодательство с институтами обеспечения его функционирования, регулирования и совершенствования) может за счет транспарентности происходящих в организации бизнес-процессов согласовать интересы разных компонентов внутренней среды организации во благо дружной совместной деятельности по достижению целей организации, которые в данном случае одинаково привлекательны для всех.

Внутрифирменное экономическое устройство не может быть полностью оторвано от действующего во внешней среде экономического законодательства. Оно должно быть, применительно к целям организации, более совершенным и менее громоздким, но в то же время укреплять устойчивость предприятия в волнах внешнего рынка. Если в организации нет ВПС, бушующую стихию рынка с волнами, стремящимися нанести ущерб предприятию, ощущают только собственники и топменеджмент, остальной персонал находится в кажущейся безопасности и даже может себе позволить недружественные действия в отношении компании, например, забастовки. Безопасность кажущаяся потому, что и топ менеджмент и рядовой персонал находятся «в одной лодке», поэтому волны рынка должны ощущать все.

Конечно, чем больше власти и выше иерархическая ступень, на которой находится работник, тем сильнее должны быть эти ощущения. ВПС должна позволять значительно расширить круг сотрудников лично заинтересованных в благополучии организации, при одновременном автоматическом обеспечении жесткости экономического воздействия (как положительного, так и отрицательного в соответствии с результатами их деятельности) на конкретного сотрудника (подразделение), независимо от его места в организационной иерархии. ВПС должна позволять вовлечь в орбиту интересов организации широкий круг ее сотрудников. Таким образом, создается прочная база для создания внутриорганизационного гражданского общества (ВОГО). В организации, также как и в государственной структуре власти, состоящей из трех ветвей (законодательная, исполнительная и судебная), без внутриорганизационного гражданского общества с институтами его воздействия на менеджмент, не удается добиться эффективной работы в интересах внутренних чиновников для достижения целей компании. Поэтому в ВПС должны быть механизмы, с помощью которых каждый сотрудник может инициировать любые действия в интересах организации и одновременно нести соответствующую ответственность при отрицательном результате его инициативы или получать справедливое поощрение, соизмеримое с положительным эффектом. Успешно работающий, такой механизм и является питательной средой для становления ВОГО.

В выполнении заявленной цели предприятия важны все компоненты структуры предприятия и оптимальный их перечень ограничивается возможностями воздействия на них внутрихозяйственного механизма управления предприятия. Этот механизм может воздействовать только на персонал предприятия. Исходя из структуры предприятия, это - исполнители; руководители и менеджеры подразделений; генеральный директор и заместители (топ менеджмент); совет директоров (высший топ менеджмент) [2].

Таким образом, для достижения целей предприятия должен применяться такой механизм управления, который воздействует на персонал (внутренние потребители) предприятия. Причем, действие этого механизма должно быть достаточно универсальным, так как персонал предприятия неоднороден и состоит, по крайней мере, из четырех компонентов: исполнители, руководители и менеджеры подразделений, ген. директор и заместители, Совет директоров, мажоритарные акционеры.

Универсальность этого механизма должна быть такой, чтобы воздействуя на персонал, получить нужное влияние на остальные компоненты внутренней и внешней среды предприятия.

Для того чтобы определить, какими чертами должен обладать искомый механизм управления предприятием, сравним два диаметрально противоположных подхода к управлению предприятием:

1. Централизованное управление с жесткой подчиненностью.

2. Управление, опирающееся на идеологию внутреннего маркетинга через удовлетворение потребностей внутреннего потребителя к успеху предприятия; допускающее отклонение от управляющего воздействия, с целью получения оптимального эффекта для предприятия, при условии соответствующей ответственности за самостоятельные решения.

Систему управления любой компанией в упрощенном виде можно представить как механизм управления автомобилем. Для наших целей представим систему управления предприятием в виде упрощенной модели управления автомобилем, состоящей из трех компонентов, каждый из которых соответствует определенной управленческой задаче:

1. Руль - выбор пути и маршрута движения к выполнению миссии предприятия.

2. Педаль газа - определение скорости на различных отрезках пути движения к выполнению миссии, например, объем выпуска продукции, темпы внедрения инноваций и др.

3. Педаль тормоза - уменьшение скорости проходящих в компанию процессов: в необходимых случаях уменьшение объема выпуска продукции, отказ или приостановка внедрения инноваций.

В данной модели нас не интересует, что реальная система управления предприятием на несколько порядков сложнее по количеству входящих в нее элементов и задачам, решаемым этими элементами. Необходимо обратить внимание на то, что в компании управленческие сигналы передаются и исполняются не жесткими элементами с механической связью, как в автомобиле, а реальными людьми - персоналом предприятия и чтобы предприятие работало так, как это видится из центра, необходима жесткая исполнительская дисциплина.

Стратегию совершенствования системы управления компанией можно построить, выбрав один из двух принципиально различных подходов:

1. Направить все усилия на укрепление исполнительской дисциплины, с максимальным приближением модели управления компанией к системе управления автомобилем (с жесткой механической связью между органами управления и исполнителями), описанный выше. Назовем этот подход -концепция использования жесткой исполнительской дисциплины;

2. Создать возможности для персонала предприятия принимать самостоятельные решения с отклонением от управляющего воздействия с целью получения оптимального эффекта для предприятия в целом и отдельных ее компонентов, при условии экономической ответственности за самостоятельные решения. Данная возможность основана на максимальном использовании предпринимательского и инновационного потенциала персонала. Назовем этот подход - концепция внутрифирменной предпринимательской среды.

Проанализируем эти два подхода (концепции) более подробно по следующим параметрам: преимущества; недостатки; сложность и затратность практического применения.

Таблица 1. - Сравнительная таблица рассмотренных концепций управления

Как видно из Таблицы 1 концепция жесткой исполнительской дисциплины имеет ограниченный спектр применения и по всем показателям уступает концепции использования внутрифирменной предпринимательской среды.

В дополнение к доказательствам тезиса о том, что именно создание благоприятных условий для предпринимательской деятельности и инноваций способно в кратчайшие сроки включить персонал в мотивированную и эффективную работу вспомним о НЭПе примененном в Советском Союзе в начале 20-х годов 20 века. Причем масштабность (практически вся территория страны), быстрые и наглядные результаты, без привлечения административного ресурса (госинвестиций, плановых заданий по внедрению и наказаний за их ненадлежащее выполнение, на большинстве современных предприятий все делается именно так, только инвестиции не государственные а собственников) увеличивает основательность такого доказательства.

Применение во внутриорганизационном механизме управления принципов предпринимательской и инновационной свободы, которые предоставляет внутрифирменная предпринимательская среда (ВПС) требует творческого подхода т.к. бизнес процессы на каждом предприятии имеют свои особенности.

Методология разработки инновационных технологий организации ВПС для конкретного предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:

- использование действующих на предприятии систем учета, планирования и отчетности;

- простые и понятные принципы организации предпринимательской среды для облегчения их восприятия персоналом;

- использование инструментария гибкого перехода предприятия, функционирующего в стационарной экономико-технологической среде, к пиредприятию с развитой предпринимательской средой.

Внедрение внутрифирменной предпринимательской среды не требует изменения действующей на предприятии структуры управления, системы планирования и учета. Изменения в перечисленных направлениях происходят плавно по мере развития внутрифирменной предпринимательской среды.

Внутрифирменная арбитражная комиссия (ВАК), работающая на принципах самоокупаемости должна решать следующие задачи.

- принятие оперативных решений по всем видам споров, с которыми обращаются в арбитражную комиссию участники конфликта;

- назначение суммы пошлины, взимаемой за рассмотрение дела и вносимой в бюджет арбитражной комиссии;

- назначение суммы штрафа, уплачиваемой виновной стороной в бюджет организации;

- назначение суммы материальной компенсации, уплачиваемой виновной стороной в пользу потерпевшей стороны;

- привлечение для рассмотрения дел, в необходимых случаях, экспертов и свидетелей с установлением размера оплаты привлеченным лицам за оказанные услуги;

- ведение полного объема документации по работе арбитражной комиссии;

- обеспечение гласности и открытости для каждого работника организации всех аспектов работы арбитражной комиссии;

- разработка, совершенствование и утверждение положения об арбитражной комиссии.

Особенности работы арбитражной комиссии во внутрифирменных условиях, обеспечивающие эффективное выполнение вышеперечисленных задач:

1. Принятие оперативных решений по всем видам споров, с которыми обращаются в арбитражную комиссию участники конфликта по существу рассмотрения конфликта:

- решение арбитражная комиссия должна принимать в течение семи календарных дней с момента подачи иска. Решение о продлении сроков рассмотрения дела на каждые семь календарных дней должно согласовываться с генеральным директором. При увеличении числа дел (рассмотренных в срок более чем семь календарных дней), превышающем 5 (пять) % от всех рассмотренных дел в текущем году, генеральным директором назначаются внеочередные выборы членов арбитражной комиссии. Если требуются средства для проведения внеочередных выборов, они оплачиваются с лицевого счета арбитражной комиссии, а если этих средств недостаточно, с личных счетов арбитров;

- решение арбитражная комиссия может выносить при очном присутствии заявителя и ответчика, а также при отсутствии одного или нескольких участников процесса;

- участники процесса обязаны являться на рассмотрение дела по решению арбитражной комиссии. За неявку на рассмотрение дела налагается штраф, определяемый арбитражной комиссией, который уплачивается в бюджет организации с лицевого счета не явившейся стороны;

- независимо от решения арбитражной комиссии, участникам процесса, а также всем желающим разрешается присутствовать на всех стадиях рассмотрения дела. Информация о сроках и месте проведения стадии рассмотрения дела должна находиться в открытом доступе у секретаря арбитражной комиссии или на сайте арбитражной комиссии и должна быть известна не менее чем за два календарных дня до проведения мероприятия;

- если арбитражная комиссия нарушает сроки рассмотрения дел, в пользу заявителя перечисляется 5 (пять) % от суммы материального иска со счета арбитражной комиссии за каждый день просрочки. Если иск нематериальный - 1 % от текущего остатка средств на счете арбитражной комиссии за каждый день просрочки.

Ответственность за контроль установленных сроков рассмотрения дел лежит на внутрифирменном банке. В добровольном порядке эту обязанность может выполнять любой сотрудник организации (группа сотрудников). В случае обнаружения ими нарушений со стороны арбитражной комиссии или внутрифирменного банка они сообщают об этом факте генеральному директору. Далее с каждой из виновных сторон взыскивается штраф в размере не менее 20 % (конкретный размер штрафа устанавливает генеральный директор) остатка средств на лицевом счете. Если на счете виновной стороны средств не хватает, средства взыскиваются с личных счетов арбитров и сотрудников банка. Не менее 25% от суммы штрафа (конкретный размер устанавливает генеральный директор) зачисляется на счет сотрудников, выявивших нарушения. Если нарушения в срыве сроков рассмотрения дел выявит внутрифирменный банк, не менее 10% от суммы штрафа (конкретный размер устанавливает генеральный директор) зачисляется на счет внутрифирменного банка.

2. Назначение суммы пошлины, взимаемой за рассмотрение дела и вносимой в бюджет арбитражной комиссии. Пошлина за рассмотрение дела уплачивается виновной стороной (сторонами) после определения решения по делу. Размер пошлины устанавливается арбитражной комиссией самостоятельною. Главное назначение всех сумм, взыскиваемых с участников процесса, это отнюдь не обеспечение справедливых условий оплаты труда арбитров и экспертов или пополнение бюджета организации, важнее всего нахождение такой величины уплачиваемых сумм, которая будет заставлять спорящие стороны договариваться в рабочем порядке без необходимости обращения в арбитражную комиссию. Для установления размера пошлины за рассмотрение дела следует придерживаться следующих рекомендаций:

- пошлина рассчитывается согласно положению, разработанному и утвержденному арбитражной комиссией. Это положение должно обеспечивать стабильную работу арбитражной комиссии и постоянно совершенствоваться по результатам практической работы;

- рекомендуемый размер пошлины должен находиться в пределах 15-50% от суммы предъявленного материального иска. Если иск носит нематериальный характер или имеет незначительный материальный размер, его величина должна определяться затратами, которые несет арбитражная комиссия при рассмотрении дела с учетом всех необходимых расходов (оплата труда арбитров, консультантов, экспертов и др.);

- если в ходе рассмотрения дела будет признано, что причиной предъявления иска является обстоятельства непреодолимой силы (обстоятельства, находящиеся вне компетенции и возможностей менеджмента организации), пошлина за рассмотрение дела не взимается. Однако если указанное дело выявило некие закономерности, знания которых может благоприятно сказаться на работе организации с учетом применения этих сведений для совершенствования стратегии, арбитражная комиссия может обратиться к генеральному директору с ходатайством о возмещении собственных расходов, а также о поощрении, если это необходимо, участников спорного процесса.

- для стимулирования активной позиции рядового персонала организации, выявления недостатков, резервов, необходимо установить предел по суммарной величине пошлины и штрафа взимаемой с работника (группы работников) в размере 5 (пяти) % от среднемесячного заработка в том случае, когда он был истцом и проиграл дело. Это ограничение должно действовать в течение первого года работы арбитражной комиссии.

В последующие годы льгота по взысканию пошлины и штрафа должна действовать для двух дел, рассматриваемых в течение одного календарного года. Напротив, чтобы предотвратить излишние сутяжничество со стороны персонала, льгота по ограничению пошлины и штрафа отменяется для тех работников, у которых за предыдущую судебную историю наберется пять инициированных ими и проигранных дел. Руководитель любого уровня может подавать иск в арбитражную комиссию, как должностное лицо от имени возглавляемого им подразделения или как частное лицо. Если руководитель подает иск, как частное лицо, он пользуется льготой по взысканию и штрафа, как рядовой сотрудник. Однако в этом случае, если дело будет выиграно, материальная компенсация должна ограничиваться суммой ущерба, нанесенного данному руководителю лично, как частному лицу.

3. Назначение суммы материальной компенсации, уплачиваемой виновной стороной в пользу потерпевшей стороны. Сумма материальной компенсации определяется заявителем самостоятельно в иске. Для обоснования размера материальной компенсации потерпевшая сторона может представить необходимые документы и расчеты. Окончательный размер материальной компенсации назначает арбитражная комиссия. Решение о взыскании пошлины за рассмотрение дела, штрафа и материальной компенсации арбитражная комиссия доводит до внутрифирменного банка, который в безакцептном порядке исполняет это решение. Если на счете подразделения ответчика недостаточно средств для уплаты пошлины за рассмотрение дела, штрафа и материальной компенсации он может:

- получить кредит у других подразделений (с уплатой процентов за пользование кредитом на условиях достигнутой договоренности);

- восполнить недостающие средства с личных счетов сотрудников подразделения-ответчика или личных счетов сотрудников других подразделений на условиях, на которых они согласятся предоставить кредит.

Если ответчик не сможет решить проблему изыскания средств самостоятельно в течение пяти календарных дней банк восполняет недостающую сумму из бюджета организации, устанавливая за ответчиком кредитный долг с уплатой с уплатой процентов за пользование кредитом на условиях, определенных в положении о внутрифирменном банке.

4. Обеспечение гласности и открытости для каждого работника организации всех аспектов работы арбитражной комиссии:

· очное рассмотрение споров должно проводиться в открытом режиме с допуском всех желающих присутствовать. В исключительных случаях, в целях обеспечения экономической безопасности организации, допускается проведение закрытых слушаний дел. При рассмотрении споров для обеспечения организационного прядка арбитражная комиссия должна иметь право штрафовать участников процесса и зрителей, а также удалять их из зала заседания;

· вся информация, связанная с текущей работой и архивные сведения (кроме материалов, связанных с экономической безопасностью организации), должна находиться в открытом доступе у секретаря арбитражной комиссии на бумажных и электронных носителях или на сайте арбитражной комиссии.

Более чем двадцатилетний опыт практического внедрения авторами ВПС показал, что все преимущества, которые дает ВПС, раскрываются полностью, когда максимальное количество персонала будет вовлечено в совершенствование всех процессов хозяйственной и нехозяйственной жизни компании [1,3].

Список литературы / References

1. Богарский К. Лечение вовлечением // «Секрет фирмы». - - № 6.

2. Чаран Рэм. Совет директоров: технологии успешной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе. - М.: Добрая книга, 2006. - 312 с.

3. Черников А.В., Чернятович Ю.П. Внутрифирменная предпринимательская среда. // Вестник Моск. Ун-та. - Сер. 6., ЭКОНОМИКА. - 2010. - № 1.

Размещено на Allbest.ru