Стратегические приоритеты повышения конкурентоспособности сетевого розничного оператора формата гипермаркет

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Стратегические приоритеты повышения конкурентоспособности сетевого розничного оператора формата гипермаркет

Горба Л. К.

ассистент кафедры коммерции и логистики

Аннотация

конкурентоспособность сетевой розничный торговый

В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям. Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок

Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственная торговая марка

Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия посредством функций интеграции достигать высокого качества розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками.

При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия -- установить их оптимальное соотношение.

Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет к формированию устойчивого конкурентного преимущества компании. При формировании конкурентного преимущества гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. [4]

К комплексным конкурентным преимуществам можно отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина -- СТМ. По мере заимствования политики развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике дифференциации на основе развития уникальных брендов компании.

Важным фактором является определение оптимальной доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки.

Схема формирования закупочной политики гипермаркета с учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть представлена следующим образом. [3]

Среди основных преимуществ стратегии использования собственных торговых марок можно выделить:

? взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3%

? для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий

Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета

Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие 10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень лояльности к данной сети. На основании исследований, можно говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1]

В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков.

В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и поставщиков. [3]

На основании данных таблицы, можно сделать выводы о выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из групп поставщиков. «Группа D» оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с учетом важности данного сегмента для потребительских групп. Известно, что сегмент «no-name» пользуется популярностью для группы розничных покупателей с низким доходом и HoReCa (HoReCa -- Hotels, Restorants, Cafe -- Отели, Рестораны, Кафе). С точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации производства необходимо учитывать, что допустимая разница в цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна составлять не более 30% [1].

При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее востребованных товарных категориях.

Стратегия взаимоотношений «производитель -- розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории «no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобрендиговый проект с производителями «категории A». Как правило, данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам.

Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней, внутренней и стратегической конкурентоспособности.

Таблица 1. Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (Cash&Carry)

Литература

1. Кумар Н., Стенкамп Я.Б. Марки торговых сетей: Новые конкуренты традиционных брендов / Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -- 256 с.

2. Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. Cер. Логистические инновации в коммерции / Науч. ред. В.В. Щербаков. -- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. -- 199 с.

3. Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Под. ред. В.Щербакова. -- СПб.: Питер, 2009. -- 432 с.

4. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: Учебное пособие -- М.:КНОРУС, 2010. -- 120 с.

5. Радаев В.В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле -- М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. -- 220 с.

Размещено на Allbest.ru