Логистическое обеспечение организации сопутствующей торговли в сети АЗС

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Ориентиром деятельности любого современного предприятия является, в первую очередь, удовлетворение потребностей клиентов. В связи с этим, крупные нефтяные компании понимают необходимость перехода от просто поставки топлива к комплексному удовлетворению услуг потребителя.

Сегодня, во время бурного роста строительства стационарных автозаправок и широкой конкуренции на рынке топливных услуг, магазин при станции и наличие сопутствующих услуг становятся важным конкурентным преимуществом, которое позволяет не только привлечь дополнительных покупателей, но и получить значительную прибыль от самого сервиса.

Первые магазины при АЗС (“convenience store”) появились в США в 20-е годы прошлого века. Формат «convenience store» на заправке стал чрезвычайно популярен. В настоящее время в среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах на АЗС [1].

Существует три основные товарные группы, реализуемые через магазины при АЗС: товары импульсного спроса, товары для автомобиля (на них приходится до трети ассортимента) и те продукты, за которыми не хочется отдельно идти в супермаркет -- например, хлеб, молоко, йогурты. Иногда на АЗС могут продаваться цветы и лотерейные билеты.

На рис. 1 показаны процент от дохода и торговая наценка по отдельным группам товаров.

Рис. 1. Процент от дохода и торговая наценка по отдельным группам товаров, реализуемым через магазины при АЗС

Согласно данным мирового лидера в области исследований потребительского поведения -- компании ACNielsen, продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 70% прибыли [1] (см. рис. 2).

Рис. 2. Доля валовой прибыли от нетопливного бизнеса в валовой прибыли от розничной реализации на АЗС в странах Западной Европы (2009 г.)

В России данный показатель значительно ниже (в среднем составляет не более 10-15%). Основной причиной является сложившаяся модель потребительского поведения в России -- здесь не принято совершать крупные покупки на заправках. Большинство крупных розничных сетей в нашей стране работают круглосуточно. Соответственно, средний чек в магазинах на АЗС невелик, что не компенсируется даже достаточно большим потоком потребителей. В отличие от стран Европы и США данное направление деятельности рассматривается как второстепенное и ему не всегда отдается должное внимание со стороны топ-менеджеров нефтяных компаний.

Анализ реализации сопутствующего бизнеса показал, что нефтяные компании могут столкнуться с рядом проблем в цепях поставок.

Для уменьшения рисков и повышения эффективности всей цепи необходимо искать слабые места и принимать меры по их устранению.

Для выявления возможных проблем, возникающих между участниками цепи поставок непрофильных товаров, обратимся к рис. 3.

Рис. 3. Цепь поставок непрофильных товаров одной из российских нефтяных компаний

автозаправочный поставщик потребитель

Цифрами на рисунке обозначены участки, на которых есть вероятность возникновения проблем. Рассмотрим каждый из участков более подробно и выделим возможные риски для организации.

На участке 1 существует вероятность возникновения проблем с действующими и потенциальными поставщиками.

С ростом значения стратегических задач снабжения организация отношений с поставщиками становится одной из первостепенных задач любого предприятия. Широкая география расположения АЗС, мелкие партии поставок (в связи с ограниченностью складских помещений на АЗС и коротким сроком годности некоторых товарных групп, например, продукция кафе) предполагают высокие затраты на транспортную логистику при поставке товаров. Не все потенциальные контрагенты просчитывают возможные затраты по этой статье расходов. Невыполнение договорных обязательств со стороны поставщиков приводит к цепочке последствий, оказывающих негативное влияние на взаимоотношения с потребителями и бизнес компании в целом:

? недополученная прибыль;

? недостаточное количество товара на полках в магазинах;

? отсутствие необходимой первичной документации;

? снижение степени удовлетворенности потребителей.

Проблемы могут быть вызваны несколькими причинами:

? объем торговых операций опережает возможности грузоперевозчиков;

? сопротивление переменам со стороны, как поставщиков, так и нефтяных компаний;

? стремление к сокращению (у топливных операторов) / расширению (у поставщиков) ассортимента;

? ограниченная площадь складских помещений;

? передача поставщиком функций доставки товаров на аутсорсинг (в случае предоставления услуг низкого качества подрядной организацией);

? слабым образом организованная логистика самого поставщика;

? сложная ситуация на дорогах («пробки»).

Для решения вышеперечисленных проблем необходимо сконцентрироваться на трех основных стратегиях работы с поставщиками:

? управление базой поставщиков;

? «воспитание» поставщиков;

? интеграция поставщиков.

Первая стратегия направлена на оценку поставщиков, оптимизацию их количества, что приводит к уменьшению операционных издержек, трудовых и временных затрат. «Воспитание» поставщиков включает в себя: консультирование, обмен «ноу-хау», поддержку при выходе на рынок, обмен кадровыми ресурсами, финансовую поддержку. Компании-потребители пока сдержанно относятся к этой стратегии. Интеграция поставщиков предполагает их включение во внутренние процессы предприятия. Она может быть целесообразной только в том случае, когда подразделение закупок уже на раннем этапе включается в предпринимательские процессы своего предприятия. При развитии сопутствующей торговли ключевой стратегией является управление базой поставщиков, ориентированное на достижение оперативных и стратегических целей.

Перейдем к следующему участку (2 -- хранение и управление запасами). Распоряжение запасами связано с высоким риском и оказывает серьезное воздействие на цепь поставок. Отсутствие необходимого ассортимента может привести к недовольству потребителей, снижению уровня продаж, конфликтам с поставщиками (в случае, например, если между компанией и контрагентом заключено маркетинговое соглашение). Из-за чрезмерных запасов растет потребность в складских помещениях, в оборотном капитале, возможен риск окончания срока годности (продовольственная группа товаров) или устаревания товара (непродовольственная группа товаров). Проблемы также могут возникнуть по причине поломки оборудования, что бывает относительно часто, в силу внешних (отключение электроэнергии) или внутренних причин (по вине персонала).

В связи с небольшими по площади подсобными помещениями на АЗС (примерная площадь составляет 8 кв.м.) компания, выражаясь словами Д. Баурсокса и Д. Клосса, «выталкивает» запасы на предыдущие уровни маркетингового канала, требуя от поставщиков быстрой доставки мелких партий товара [2].

Для минимизации рисков на данном этапе нефтяной компании необходимо уделять большое внимание выбору поставщиков, усилить контроль за состоянием запасов. Для этого ответственным на АЗС (администраторам или товароведам) необходимо вести учет наличных запасов на конкретном складе и регулярно отслеживать реализацию товаров, используя специализированное техническое обеспечение с целью поддержания оптимального уровня запасов.

Рассмотрим более подробно взаимодействие с потребителями (участок 3). Торговая сеть федеральных нефтяных компаний располагается в нескольких субъектах РФ, которые сильно отличаются по экономическому и социальному развитию. Для поддержания своего имиджа компания стремится к унификации предлагаемых товаров и услуг на всех АЗС. Здесь возникают противоречия. По данным федеральной службы государственной статистики Российской Федерации средний уровень дохода жителя Санкт-Петербурга составляет 27189,5 рублей, Пскова -- 18012,6 и ЯНАО -- 45248,5 рублей [3]. Соответственно менеджеры компании должны проводить гибкую политику в области ценообразования, учитывая регион ответственности.

Вкусы и предпочтения жителей различных субъектов также могут отличаться. В связи с этим необходимо уделять должное внимание поставщикам и управлению ассортиментом.

Для интеграции цепи поставок необходимо, чтобы планирование и координация всех видов деятельности осуществлялись на основе единого прогноза. Прогнозирование повышает эффективность цепи поставок, поскольку создает возможности для обмена информацией, а не запасами.

Задача прогнозирования -- предсказать где, сколько, что и когда необходимо произвести и поставить для того, чтобы обеспечить полное удовлетворение конечных потребителей и доход всем участникам цепи поставок.

Для расчета прогноза на следующий месяц можно использовать метод экспоненциального сглаживания:

где Ft -- прогнозная скользящая средняя на период t;

Si-1 -- объем продаж за период (i-1);

n -- число периодов.

При прогнозировании, следующего за отчетным, года необходимо учитывать инфляцию (исходя из данных Федеральной службы государственной статистики) и процент роста сети.

Даже небольшие погрешности прогнозирования могут привести к большим отклонениям на последующих участках цепи. Данное явление получило название эффекта хлыста (или Bullwhip эффект).

Bullwhip эффект может быть вызван также следующими причинами:

? создание предприятиями дополнительных страховых запасов;

? произвольное увеличение размеров партий поставок;

? колебания цен;

? запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;

? отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

В связи с удаленностью многих АЗС возникают сложности с контролем качества обслуживания потребителей и получением от них обратной связи. Для решения данной проблемы необходимо использовать развитые информационные технологии, позволяющие оперативно получать от потребителей обратную связь (Интернет-технологии, sms-оповещения и др.).

В части реверсивной логистики также возникают трудности (участок 4). Согласно пункту 1 статьи 13 Федерального Закона № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» хозяйствующим субъектам, осуществляющим торговую деятельность по продаже продовольственных товаров посредством организации торговой сети, и хозяйствующим субъектам, осуществляющим поставки продовольственных товаров в торговые сети, запрещается навязывать контрагенту условия «о возврате хозяйствующему субъекту, осуществившему поставки продовольственных товаров, таких товаров, не проданных по истечении определенного срока, за исключением случаев, если возврат таких товаров допускается или предусмотрен законодательством Российской Федерации» [4]. Таким образом, возникают сложности с возвратом просроченного товара или товара с подходящими сроками реализации. По причине низких норм списания расходы по просроченной продукции ложатся на персонал АЗС, что ведет к снижению трудовой мотивации. Данный факт, в свою очередь, влияет на общие финансовые показатели компании. Увеличение норм списания продукции находится в компетенции руководства организации.

Ключевым фактором эффективности цепей поставок является качество и своевременность информации. Данный участок (5) на рисунке не изображен в силу того, что информационные потоки протекает между всеми участниками цепи поставок в различных направлениях.

Некачественная или не вовремя предоставленная информация может привести не только к срыву поставок, но, в крайнем случае, к прекращению договорных отношений и потери клиентов.

Для предотвращения таких ситуаций необходимо использование информационных систем, позволяющих менеджерам следить за бесперебойностью логистических процессов в режиме реального времени. Современные информационные технологии позволяют в разы сократить время обработки заказов, обеспечить интеграцию всех видов логистической деятельности.

Грамотное управление цепью поставок служит источником стратегических преимуществ компании. Должным образом скоординированная деятельность участников цепи с использованием информационных технологией приведет к уменьшению издержек и повышению доходности всех ее участников.

На практике право и даже обязанность налаживать взаимодействие лежит на тех участниках логистической цепочки, которые обладают большей влиятельностью [2]. С этой точки зрения нефтяные компании могут оказывать воздействие на всех контрагентов внутри цепи поставок.

В статье представлен пример расчета зависимости роста выручки от сопутствующего бизнеса от увеличения количества АЗС (экстенсивный путь развития) и принятых мер по улучшению взаимодействия в цепи поставок (интенсивный путь развития) (табл.1).

Таблица 1. Пример расчета зависимости роста выручки от реализации НТУ от разных показателей

A -- инфляция, %;

X -- количество АЗС в год, шт.;

В -- прирост количества АЗС, %;

A + B -- прирост выручки за год за счет инфляции и количества АЗС, %;

Z -- выручка от реализации НТУ;

С -- прирост выручки за год, %.

При положительной тенденции роста реализации НТУ (Z3 > Z2 > Z1 > Z):

если Cn > An + Bn, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать интенсивным, т.е обусловленным, в основном, отдачей от принятых мер по улучшению взаимодействия в цепи поставок;

если Cn < An + Bn, то рост выручки от реализации НТУ можно назвать экстенсивным, т.е. обеспеченным за счет увеличения количества АЗС.

В современной рыночной экономике топливный оператор должен стремиться к интенсивному пути развития посредством координации и согласованности действий в цепи поставок.

Литература

1. Баурсокс Доналд Дж., Клосс Дейвис Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

2. Федеральный Закон № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Размещено на Allbest.ru