Использование стратегии имитации как создание возможности выхода компаний на высококонкурентный рынок (российский опыт в фармацевтической отрасли)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Использование стратегии имитации как создание возможности выхода компаний на высококонкурентный рынок (российский опыт в фармацевтической отрасли)

Кетова Н.П.

Для формирования эффективного бизнеса, со всей очевидностью, необходима неординарная идея, которая может превратиться в успешный и прибыльный бизнес мирового масштаба. Но изобретение новой идеи - это довольно затратное и не всегда эффективное мероприятие.

Как сказал известный американский изобретатель и предприниматель Т. Эдисон, «если хотите придумать отличные идеи, знайте: лучшие из них вы можете позаимствовать» [11]. На самом деле, для того, чтобы изобрести и воплотить действительно оригинальную бизнес-идею, необходимо затратить огромное количество интеллектуальной энергии, времени и денег. И еще неизвестно, удастся ли получить от нее отдачу или нет.

Поэтому для современных предприятий весьма актуальна проблема сохранения конкурентоспособности, проблема выбора одной из множества стратегий выхода на рынок: стратегии дифференциации, специализации, имитации, инновации и др.

Тенденция экономии на создании собственных инноваций, путем использования сформированных и опробованных в других странах присуща российским предпринимателям. Компании с ограниченными ресурсами могут также позаимствовать не только производственные, но и маркетинговые технологии.

Исследование деятельности международной консалтинговой компании Accentureпоказывает широкое распространение управленческой концепции взаимного обмена идеями [1, с.41]. Так, западные эксперты в области аудита инновационных проектов относят к действительно новаторским только около двух процентов инновационных программ. Все остальное - различные варианты имитации. Они могут определять как главные характеристики продукта, так и касаться частностей. Могут напрямую транслировать чужой опыт, но могут быть результатом его обработки.

Примером может служить Procter&Gamble (P&G). С 2000 года компания приняла концепцию «Соединять и развивать» (Connect and develop). Суть новой инновационной культуры компании заключается в переходе от инноваций, разрабатываемых только внутри компании, к заимствованию порядка 50% идей из внешней среды. В результате построения новой инфраструктуры управления исследованиями и разработками у P&G сформировалась обширная сеть поиска внешних источников инноваций. Уже в 2006 году 35% новых продуктов компании использовали составляющие, которые были созданы за пределами компании. Результатом внедрения новой модели управления инновациями стало снижение расходов на НИОКР с 4,8% до 3,4% при одновременном росте их эффективности на 60 процентов. А общим итогом стал двукратный ростстоимости акций компании [5, с.90]. Пример P&G далеко не единичен. Лидирующие компании во многих секторах экономики, на самом деле являются не пионерами, а активными имитаторами.

В контексте изложенного, исследовательской целью статьи является представление результатов имитации как одной из возможных стратегий обеспечения выхода на рынок компании.

Для достижения поставленной цели были решены следующие исследовательские задачи:

1. изучить алгоритм применения стратегии имитации;

2. выяснить основные преимущества и недостатки стратегии имитации:

3. определить термин «творческая имитация» как альтернатива процесса «имитации» и «инновации»;

4. сформулировать основные виды стратегий имитации;

5. рассмотреть российский опыт применения имитационной стратегии.

В ходе исследования использовалась информация из статистических источников, научных статей, монографий, данные Интернет-источников.

В числе результатов исследования можно представить следующие:

1.Изучен алгоритм применения стратегии имитации:

Для успешного копирования технологий, компания-имитатор должна соблюдать соответствующую последовательность действий (табл.1). Ограничиваясь только копированием, бизнес-структура не может рассчитывать на долгосрочную прибыль. Поэтому она должна использовать стратегию имитации как переход к более сложным схемам, включающим, помимо копирования, разработку собственных инновационных продуктов.

Таблица 1. Алгоритм имитационной маркетинговой стратегии [7, с.36]

На первоначальном этапе применения имитационной стратегии определяющими факторами являются: мониторинг рынка, поиск возможных инноваций, возможность и умение быстро их внедрить.

Для этого все внутренние процессы компании должны быть ориентированы на быстрое копирование и внедрение.

Примеры:

Успешная и инновационная компания Google скопировала большинство инноваций с других компаний. Многие идеи первым применил российский Яндекс, особенно, что касается алгоритмов поиска. Более того, этой компанией был сформирован «Google Chrome» (который скопировал лучшие функции существующих браузеров). Тем не менее, Google остается одной из самых успешных компаний на информационном рынке, а скорость реакции на изменение спроса позволяет создать имидж инноватора, пионера рынка.

Сеть известных магазинов одежды «Zara», например, успешны в основном благодаря мгновенной реакции и оперативному применению инноваций. Это проявляется в высоких скоростях разработки предлагаемой в сети магазинов одежды, времени доставки и гибкости относительно изменяющихся трендов. За счет этого «Zara» добивается уменьшения издержек на дизайнеров и разработчиков, а с другой стороны, предлагает современную одежду, созданную, по сути, дизайнерами премиум-брендов.

2. Выявлены преимущества и недостатки стратегии имитации.

Среди преимуществ использования лучшей практики применения данной стратегии можно назвать несколько. Во-первых, каждая отдельная идея или компонент решения уже проверены. Устранены их недостатки, усилены достоинства. Во_вторых, имея под рукой набор подобных инструментов, можно гораздо быстрее двигаться вперед, создавать агрегированные решения. И, в-третьих, данная стратегия позволяет предприятию одновременно минимизировать риски своей инновационной деятельности и, в то же время, -- получить возможность удовлетворения части спроса на новую продукцию.

Недостатки данной стратегии следуют из того, что она является «догоняющей». Вследствие этого компания рискует приобрести нежелательный рыночный имидж, а также часто не может обеспечить своего интенсивного роста, поскольку вынуждена постоянно следовать за отраслевыми лидерами и подстраиваться под условия, формируемые ими. Помимо этого, существенным ограничением возможности реализации данной стратегии является непрерывное развитие национальных систем охраны интеллектуальной собственности.

3. Определена альтернатива процесса «имитации» и «инновации» как «творческая имитация»:

В научной литературе рассматривают понятия «имитация» и «инновация» как несовместимые альтернативы, но наибольший практический интерес представляют товары, которые разместились между крайними точками процесса «имитация» и «инновация». А в качестве названия для «промежуточных» по степени новизны продуктов используется термин «творческая имитация»или имовация.

Главная черта творческой имитации заключается в ее одновременном отличии как от чистой имитации, так и от чистой инновации. Кроме знаний, скопированных у пионера, имоватор самостоятельно создает, привлекает со стороны и/или интегрирует в собственный продукт некие дополнительные знания [9, с.112-120]. Чистая инновация имеет большой потенциал рыночного успеха, при достижении которого инноватор получает высокие прибыли. Однако, по мере продвижения к точке «чистая инновация», возрастает не только степень инновативности, но также издержки и риск:

Рис.1. Соотношение «степень новизны-риск-издержки» при разработке продукта [4, с.210]

Напротив, создание чистой имитации снижает степень неопределенности до минимума. Согласно данным С. Шнаарс (Schnaars), имитаторы тратят на 35-40% меньше средств, чем инноваторы [2, с.27]. Но, хотя чистая имитация имеет низкие показатели рисков и издержек, продвижение ее на рынке встречает сопротивление из-за лояльности потребителей к оригиналу и отставания от последнего по качественным характеристикам. К тому же, чистому имитатору приходится конкурировать с другими клонами в заведомо невыгодных условиях, в почти полной неотличимости от них.

Наконец, возможность третьего пути - имовации - является не только одной из предпосылок широкого распространения имитации, но и феномена опережения имитатором инноватора. Так как оригинал далеко не всегда имеет преимущество, ведь модификация специально и проводится с таким расчетом, чтобы улучшить какой-то важный параметр оригинала. К тому же имоватор часто вообще не сталкивается с конкуренцией. Адаптируя свою версию известного продукта к новой отрасли, области применения или к новому национальному рынку, он применительно к ним выступает как первопроходец [8, с. 94-97]. При всем этом имоватор - как и другие имитаторы - несет по сравнению с первопроходцем существенно меньшее бремя издержек и рисков. В итоге сопоставимый с новатором результат достигается имоватором существенно меньшей ценой, т.е. много эффективней.

1. Сформулированы основные варианты стратегии имитации [3, с.120-122]:

2. превосходство в цене;

3. превосходство в продукте;

4. превосходство в рыночной позиции;

5. стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков.

1) Превосходство в цене

Подражатели данной стратегии могут применять следующие вариации:

1. предложение копии инновационного товара по более низкой цене;

2. предложение урезанной версии продукта по существенно более низкой цене в сравнении с первопроходцем.

Целевая аудитория данного подвида стратегии имитации: потребители, которые желают потреблять инновационный продукт, но не хотят платить цену, запрашиваемую пионером.

Основа стратегии низких цен имитатора - низкие издержки. Имитатору приходится меньше тратить средств на исследования, поэтому есть возможность снижать цену. Такая разница в издержках дает возможности для получения дополнительных преимуществ в цене, качестве продукта, сервисного обслуживания и т.д. Кроме расходов на НИОКР имитатор может экономить на издержках по продвижению на рынке новой товарной категории [4, с.56].

Как правило, имитационные процессы в экономике представлены двумя волнами. Первая появляется после того, как инновационный продукт зарекомендует себя на рынке. В этот момент имитаторы могут выйти с усовершенствованным продуктом или с более низкими ценами. Вторая волна приходит значительно позже. Новые имитаторы приходят из стран с низкими издержками (например, представители стран Азии, с дешевой рабочей силой) и снижает общие рыночные цены до такого уровня, что производство базовых, подвергшихся копированию версий продукта другими производителями становится почти невозможным [1, с.43].

К примеру, компания Panasonic известна применением стратегии минимизации затрат. Она использует стратегию имитации, копируя технические новинки своих конкурентов с дальнейшей вариацией, дополняя собственными разработками инновационных продуктов.

2) Превосходство в продукте

Зачастую случается, что пионер рынка не может учесть все необходимые свойства товара, так как у него нет возможности точно предсказать, как будет развиваться технология и рынок продукта, также он не знает в деталях он и потребительских предпочтений. Все это дает возможность имитатору вырваться вперед на неустоявшемся рынке. Но даже после того как создан гармоничный продукт, у имитатора остается возможность использования стратегии «превосходства в продукте», если он ориентирует свои улучшение на занятие определенной ниши, не освоенной первопроходцем.

Возможность успеха стратегии «имитируй и улучшай» подразумевает проведение собственных НИОКР [3, с.38]. Так, если имитация происходит непосредственно в момент выхода на рынок нового товара, выпущенного пионером, это значит, что имитатор также имел собственные разработки в соответствующей области, он только не оказывался первым при выходе на рынок. В этом случае имитатор стремится обратить свою слабость (опоздание в гонке за лидерство) в преимущество (учет ошибок первопроходца). От товара-пионера он берет основные черты новой категории, а в собственных прототипах того же товара может черпать идеи для улучшения итоговой версии.

Непревзойденные специалисты по усовершенствованию идей и разработок конкурентов -- азиатские компании (Panasonic, SonyCorporation SamsungGroupи др.), которые значительно улучшают уже созданный товар, делая его, таким образом, наиболее конкурентоспособным по сравнению с остальными компаниями-имитаторами.

Даже такой известный инноватор, как Apple, не отказывается от использования чужих идей и даже продуктов. К примеру, когда создавался iPod, компания Apple соединила для этого многие его компоненты, заимствованные у других компаний: главную схему -- у PortalPlayer, миниатюрный жесткий диск -- у Toshiba, батарею -- у Sony, конвертер цифрового сигнала в аналоговый -- у Wolfson. Прибавив ко всему этому свой дизайн, инженерные идеи и умные маркетинговые ходы, Apple получила новый товар.

Случается и так, что на идее, которую не смогла «довести до ума» одна фирма, другая создает сверхприбыльный бизнес. Например, первые шариковые ручки запустила в продажу компания Reynolds Pen Company в середине 40-х годов минувшего века. Это был недешевый канцтовар (порядка $12,50 за штуку), но весьма далекий от совершенства -- заправленные в стержень чернила текли, оставляя в строчках размазанные буквы, к тому же ручки-новинки периодически переставали писать. Однако компания BIC сумела усовершенствовать их и сделать предметом второй необходимости.

Таблица 2. Алгоритм внедрения стратегии имитации с дальнейшим усовершенствованием [7, с. 49]

Непрерывная имитация

Современная стратегия имитации заключается в том, чтобы сделать этот процесс постоянным. Компании, выбравшие данную стратегию, должны непрерывно проводить мониторинг рынка, перенимать только отдельные фрагменты стратегий, технологий, инноваций других компаний и на основании всего этого создавать свои уникальные продукты и стратегии. При этом нельзя ограничиваться своей сферой бизнеса. Ведь успешные объекты для творческой имитации можно найти и в других областях.

Многие компании уже используют эту стратегию. Например, несколько известных организаций, в том числе «Bayer», «IBM», «General Electric», создали консорциум под названием «Глобальное лидерство и обмен технологиями» (Global Leadership and Technology Exchange). Цель этого объединения -- обмен лучшими практическими решениями, универсальными технологиями и интересными идеями.

3) Превосходство в рыночной позиции

Успешная стратегия имитации, в основе которой лежит использование превосходства в рыночной позиции, построена на слабостях положения компании-новатора. Причина провальной деятельности новатора заключается в несопоставимости ресурсной базы основных крупных компаний и малых фирм, носителей перспективных идей:

1. компании-имитаторы могут иметь достаточные производственные мощности, что позволяет удовлетворять быстро растущий спрос на новый продукт;

2. крупные игроки имеют значительное маркетинговое влияние, что также позволяет им сохранять конкурентоспособность наряду с остальными фирмами;

3. крупная компания имеет возможность превзойти малую не только объемом маркетинговых усилий, но и более совершенным продуктом [3, с.119-123]; инновация имитационный маркетинговый стратегия

4. развитая сеть дистрибьюции позволяет продвигать свой продукт-имитацию, оттесняя не имеющий широкой сбытовой сети оригинал.

Интенсивность маркетинговых усилий и качество продукта взаимосвязаны: дорогостоящие маркетинговые исследования позволяют имитатору понять, в каком направлении совершенствовать продукт. К примеру, известная компания-производитель часов «Seiko» позаимствовала идею кварцевых часов у швейцарских фирм, которым изначально принадлежало это изобретение. Имитатор оказался проворнее инноваторов -- пока швейцарцы выпускали кварцевые часы в малых объемах как товар элит-класса, «Seiko» наладила производство недорогих аналогов этого продукта и захватила рынок.

4) Стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков

Коллективная взаимная имитация позволяет всем участникам рынка сохранять конкурентные позиции. В целях контроля уровня конкуренции применяют стратегию выхода на рынок вслед за конкурентом (т.е. имитация его действий), чтобы увеличить количество рынков, где действуют обе компании. Выход на новые рынки вслед за лидером приводит к минимизации риска[13, с.15]. Если конкуренты имитируют действия друг друга, то ничья позиция не становится лучше или хуже. Как следствие, имитационная стратегия гарантирует стабильность конкурентных позиций.

Первопроходец стремится препятствовать утечке информации, защитить права собственности на создаваемые технологии. Великими мастерами разведки (как легальной, так и нелегальной) являются китайские компании, обязанные ей значительной частью своих достижений последних десятилетий. Не случайно, стандартными обвинениями против них служат упреки в нарушении прав интеллектуальной собственности [6, с.86-90].

4. Рассмотрен опыт применения имитационных стратегий в России.

Широчайшее распространение имитационной активности в России можно видеть из общих данных, публикуемых Росстатом.

Таблица 3. Созданные передовые производственные технологии в России [10, с.10].

Статистика за 5 лет с 2006 по 2010 г., показывает, что большая часть «новых» производственных технологий носят имитационный характер. Даже в 2009 году, когда число принципиально новых технологий (т.е. инноваций не только с точки зрения российского рынка, но и мирового) достигало своего исторического максимума, оно составило лишь 13% от всех созданных в России передовых производственных технологий. А в 2011 году данный показатель составлял 9,7%. Тогда как на остальные 90,3% приходятся на имитацию.

Исследование феномена подражания в российской экономике показало, что отсутствует доминирующий объект имитации, то есть копированию подвергались новые для российского рынка продукты и услуги, опыт построения бизнес-процессов, технологии и оборудование [5, с.95]:

Таблица 4. Объекты имитации (по итогам изучения российских компаний-имитаторов) [5, c.96]

Пример фармацевтической отрасли показывает, что в России на данный момент нет ни одной фирмы, которая способна создать препарат с нуля и продвинуть его до выхода на международный рынок. Чтобы довести препарат от «стадии молекулы» до стадии зарегистрированного лекарства, у гигантов данной сферы уходит 10-15 лет и порядка 1 млрд. долларов. Производители фармацевтической отрасли в России такие расходы в своих отчетах, как правило, не показывают. Это дает основание для вывода о том, что большая часть стратегического арсенала российских компаний - имитационные стратегии. Это может быть производство лекарственных препаратов, которые не представлены в стране, стратегия «импортозамещения» и «превосходства в продукте», либо собственные разработки на базе западных технологий.

Но эффективность чистого имитирования довольно низка, так как доступная многим компаниям технология не наделяет продукцию особыми качествами. Лишь тогда, когда фирма вкладывает ресурсы в повышение инновационной составляющей, т.е. в случае если происходит отход от абсолютной имитации, тогда можно ожидать соответствующего результата. Отечественная фармацевтика уже может предоставить примеры успешных имоваций (от чисто маркетинговых до представленных препаратами со значительными элементами оригинальности). В их числе - компании «Фармстандарт», «Промо-мед» и «Эвалар».

ОАО «Фармстандарт» - лидирующая фармацевтическая компания в России, занимающаяся разработкой и производством современных, качественных, доступных лекарственных препаратов, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов. «Фармстандарт» является участником проекта Генериум по разработке и производству социально значимой продукции в рамках государственной программы импортозамещения. Компания планирует в ближайшие годы полное внедрение западных технологий в работу заводов [12, с.26].

Производители дженериков инвестируют от 6% до 16% доходов в научно-исследовательскую деятельность с целью обеспечения качества, безопасности и эффективности своей продукции. Поскольку дженерики производятся в строгом соответствии с установленными регламентами, то они столь же безопасны и эффективны, как и оригинальные препараты, но при этом более доступны по цене [11, с.22].

Крупным представителем такого производства является компания «Промо-мед». «Промо-мед» - российская фармацевтическая компания, продвигающая на рынок наиболее качественные и востребованные дженерики. Компания проводит исследования, не только доказывающие терапевтическую эквивалентность препаратов, производимых на ней, оригинальным препаратам, но и исследования по усовершенствованию продуктов по линии эффективности и безопасности [12, с.28].

Угрозы, имеющие место на российском рынке для продукции вышеперечисленных компаний:

· Активная экспансия зарубежных компаний, особенно в перспективе вступления страны в ВТО, на фоне слабой отечественной фармпромышленности.

· Рост благосостояния населения и стремление к покупкам более качественных и дорогих препаратов при отсутствии у государства воли к поддержке отечественного производителя создают угрозу вытеснения с рынка национальных компаний, не обновляющих ассортимент с достаточной скоростью.

· Увеличение веса фармдистрибьюторов, формирование вертикально интегрированных холдингов, попытки с их стороны навязывать свою политику производителям.

· Отсутствие стабильной политики, проводимой государством, в области фармацевтики в целом и четко сформулированных приоритетов, угроза избирательного применения регуляторного законодательства.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Стратегию имитации обычно выбирают компании, которые обладают гибкой и хорошо развитой производственной базой, высококвалифицированным персоналом, однако не способными самостоятельно выполнять необходимый комплекс НИОКР. Важным условием эффективности данной стратегии является наличие у предприятия развитых маркетинговых подразделений, а также служб технологической разведки.

2. Обычно пионеры рынка не сохраняют своих лидирующих позиций при появлении множества конкурентов с аналогичным пакетом предоставляемых товаров или услуг. Поэтому компания-имитатор должна проводить мониторинг рынка, анализировать деятельность пионера, адаптировать товар, соотнося его с современными тенденциями развития рынка.

3. Имитационная активность является закономерным путем действия на рынках для развивающихся стран, имеющих установку на догоняющее развитие. Так, по мнению, академика РАН В. Полтеровича «заимствование технологий - основная задача национальной инновационной системы на стадии модернизации. Переход к инновационному развитию может произойти лишь постепенно, по мере освоения все более передовых технологий, разработанных странами-лидерами» [7, с.49].

4. Прибыльность инновации является ключевое предпосылкой, которая предопределяет ее копирование и, следовательно, распространение в экономике благодаря подражательному поведению других фирм.

5. Бизнес, основанный на копировании чужих идей и их переработки, претендует в России на равные шансы с бизнесом первопроходцев.

Использованные источники

1. Бобылов Ю.А. Корпоративная конкурентная разведка: тенденции развития за рубежом и в России // «Менеджмент и бизнес-администрирование», №2, 2009. С. 22-140

2. Бобылов Ю.А. Научно-техническая разведка РФ: быть ближе к атомной промышленности// С.24-101//07.12.10.

3. Кирцнер И. «Конкуренция и предпринимательство» / Социум, 2010г., с. 282

4. Клеминой Т.Н. Теория организации/Спб: Высшая школа менеджмента, 2010г., с.43-92

5. Козиков А.А. Умные имитаторы: как, повторяя опыт других компаний, получить прочные конкурентные преимущества: Монография/А.А. Козиков // 2012г.- с.143

6. Моргунов В. И. Международный маркетинг/ М.:Дашков и Ко, 2006г.- с.152

7. Сокольский М. Имитация как способ достичь успеха на рынке // Журнал Новый менеджмент, № 1, с. 44, 2008г.

8. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Издательство ГНОМ и Д, 2009г., - с.134

9. Россия в цифрах. 2011: Крат.стат.сб./M.: Росстат 2011г., с.46

Размещено на Allbest.ru