Особенности реинжиниринга интеллектуалоемких производств на разных этапах жизненного цикла развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1

Особенности реинжиниринга интеллектуалоемких производств на разных этапах жизненного цикла развития организации

Еграшин Александр Викторович аспирант.

Директор по маркетингу в Soloten

Аннотация

жизненный цикл реинжиниринг интеллектуалоемкий

В данной статье производится определение и аналитическое сопоставление особенностей реинжиниринга интеллектуалоемких производств в зависимости от этапа жизненного цикла развития организации. На основе оценки позиций и выдвинутых теорий разными отечественными и зарубежными исследователями в изучаемой сфере деятельности очевидна, с одной стороны, необходимость создания единых международных стандартов оценки качества деятельности и развития организаций. С другой стороны, нагляден тот факт, что это невозможно сделать без ориентации на стиль управления, принятый в организации, ее стадию развития и, соответственно, системы мотивации, действующие на данном этапе.

Ключевые слова: менеджмент, реинжиниринг, интеллектуалоемкий капитал, жизненный цикл организации

Annotation

In this paper, a determination and comparison of analytical characteristics reengineering of intellectual enterprises depends on the stage of the life cycle development of the organization. Based on the evaluation of positions and theories put forward by various domestic and foreign researchers in the study field of activity is obvious on the one hand the need to establish common international standards for performance evaluation and development organizations. On the other hand, it is impossible without focus on management style accepted in the organization, its stage of development and, accordingly, the motivation system operating at this stage.

Key words: reengineering, intellectual enterprises, management, production, economy, method, process, effectiveness

Основная часть

Все организации, как и люди, проходят закономерные «жизненные циклы», свойственные любому организму. Так, термины «уровень зрелости» и «жизненный цикл» перешли в экономику из биологии. Однако у организаций, как и у людей, календарный возраст далеко не всегда совпадает с соответствующим жизненным циклом, более того, не все организации с равной скоростью достигают того или иного жизненного цикла.

Возможности человеческого организма не сводятся исключительно к знаниям, умениям и навыкам. Не менее востребованы и самоконтроль, работа над собой, выдержка и обладание, многое другое. Вероятно, с этим связано большое количество методик и способов оценки человеческих возможностей и психофизиологических показателей. Аналогично и для организации - невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости.

Основными в мире и в России, где подобные оценки и сертификации входят в экономику, стоит выделить несколько основополагающих:

1. SW СММ от 1993 г.;

2. модель ОРМЗ от 2003 г. (от сообщества PMI): определяет уровень зрелости

3. по направлению управление проектами;

4. частично идеи зрелости содержатся в стандарте ISO 9000: 2000;

5. модель SPICE;

6. стандарт ISO 15504;

7. CMMI интегрированная модель технологической зрелости;

8. модели зрелости консалтинговых фирм.

Разумеется, практика далека от теории, и в жизни организации непоследовательно достигают уровни зрелости. Интенсивность «взросления» у разных направлений может быть неоднородной - так, одни шагают далеко вперед, другие плетутся в отстающих. В некоторой степени и на разных «жизненных циклах» для компании эта ситуация может считаться допустимой. Гармонизация бизнес-процессов для любой компании является неизбежной стадией развития во избежание постановки в приоритет отстающего звена [1, с.419].

Как верно подчеркивает В.В. Платонов, важным является и положение экономики страны, в которой существуют рассматриваемые компании [2, с. 42-47].

В.В. Платонов выделяет приоритетными три фактора, влияющие на состояние экономики: стадия преобладания базовых факторов, стадия инвестиций и инновационная стадия. Страна на инновационной стадии развития характеризуется множеством сильных отраслей, обеспеченных поддержкой научных институтов или менеджеров с интеллектуальным капиталом, зависящих от доступности и качества системы образования представленной страны [2, с. 42-47].

Оценкой компаний в западных странах занимаются консалтинговые компании уже несколько десятков лет. Очевидно, что для оценки заказчиков каждая консалтинговая компания использует собственные модели и механизмы анализа. Объективно, использование западных неадаптированных и нестандартизированных методик для оценки отечественных организаций в России предоставит необъективные результаты и наверняка результаты будут сниженными. Стоит заметить, что финансовая успешность организации напрямую не коррелирует с факторами и показателями зрелости организации. Сниженные показатели объяснимы неоднородностью применяемой терминологии [3, c. 148]. Однако, по мнению В.В. Платонова, зачастую степень бюджетирования организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла, включая данные развития экономики и инфраструктуры региона или страны в целом [5, с.80-85].

Так, мы видим, основным ресурсом в современной экономике и, в частности, на интеллектуалоемких производствах являются знания. Сугубо материальная основа экономики переходит в нематериальную, в которой на место основных фондов (станков и оборудования) приходит интеллектуальный фонд. Человеческие знания становятся товаром и единицей обмена в экономике, знания превращаются в центр экономики, вокруг которого вращаются бизнес-процессы. Логичным выводом становится необходимость роли знаний в изменении и прогрессировании экономики, а также показателей качества.

Как полагает академик РАН В.В. Окрепилов, экономика, в основе которой находятся знания и непрерывная работа над качеством, является инновационной экономикой, главной характерной чертой которой является освоение и внедрение современных методов менеджмента [4, c. 47].

Так, на уровнях осознания и управляемости в жизненных циклах любая организация проходит этапы стандартизации и описания бизнес-процессов. По мнению В.В. Окрепилова, некоторыми из важнейших трудностей в экономики качества и на жизненном пути организации, желающей интеграции с мировой экономикой, являются [6, c.201]:

1. несовершенное законодательство в области качества и безопасности продукции, работ, услуг;

2. отсутствие единых стандартов, которые были бы приняты в России и на международной арене в области менеджмента качества.

Множество критериев и ограничений влияют на выбор создаваемой и впоследствии развиваемой модели компании. Мы можем дифференцировать компании по отношению и к рискам, и к степени изменений, и к уровню ожидаемых результатов. Так, от каждой модели организации бизнес-процессов и жизненных циклов организации зависит процесс и результат развития бизнеса [5, с.80-85].

Л. Грейнер, видный деятель в области теории реинжиниринга бизнеспроцессов, полагает, что тип кризиса управления напрямую коррелирует с жизненным циклом, на котором находится организация.

Стратегия, структура и системы менеджмента, модель и стиль руководства, а также весь спектр управления мотивацией и развитием персонала - факторы, непосредственно оказывающие влияние на рост бизнеса.

Усложнение организационной структуры компании, инвестиции в человеческую составляющую в интеллектуалоемком производстве закономерно приводят к повышению жизненного цикла организации и к переходу компании на следующую ступень развития. Этот факт влечет за собой возможные снижения качества взаимодействий, что повлечет за собой кризис синергии по причине изменений внешней и внутренней среды фирмы.

Предотвратить застой в развитии, регрессию и общесистемный кризис может своевременное проведение решительных и обширных преобразований, реинжиниринга и обновлений.

Сферы деятельности компании, содержание и методы реинжиниринга строго зависят и обязаны быть подчинены жизненному циклу развития организации и стилю управления, принятому в организации [5, с. 80-85, 7, c.150].

Особого внимания требует система мотиваций в реинжиниринге. Так, на уровне стартапа бизнеса доминирующим мотивом выступают права собственности, владение бизнесом, на стадии быстрого роста наблюдается разграничение права собственности от права управления [6, c.237]. Профессиональные управленцы замещают собственников, концентрируя в собственных руках и под личным контролем абсолютную власть. Дабы сохранить эту власть в условиях зрелости, компания должна учитывать предпочтения клиентов, конкурентов, заинтересованных лиц.

Рассматривая данные вопросы с точки зрения десятиступенчатой модели Адизеса, именно на четвертом этапе «Юность» вновь появившиеся профессиональные управленцы приступают к изменению структуры организации, системы мотивации и внедряют вполне осязаемый контроль. Эти процессы сопровождаются расширением штата организации, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

С нашей точки зрения, следующей важной стадией жизни и развития организации, когда может быть важен реинжиниринг - стабилизация - начало старения. На данной стадии организация укрепляет межличностные отношения в коллективе.

Отечественные исследователи Е.Емельянов и С.Поварницына предлагают к рассмотрению жизненный путь организации с социокультурной точки зрения. Последним, четвертым этапом они выделяют рассматриваемое нами «Управление качеством» путем создания собственных стандартов качества. И мы снова возвращаемся к проблемной ситуации - отсутствию единых стандартов качества, как на российской, так и на международной бизнес-аренах [6, c.240]. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Таким образом, мы даем ответ на выше поставленный вопрос: о способе и условиях, позволяющих сохранить достигнутую зрелость организации.

В заключение хотелось бы особо отметить, что судьба развития и успеха прохождения жизненного цикла организации во многом определена тем, какая именно теоретическая основа и понимание самой концепции организации будет принята и взята за основу изначально владельцами бизнеса, а затем согласована и принята профессиональными управленцами. Рассмотренные нами концепции жизненных циклов имеют наибольшую востребованность на рынке в силу того, что способны предоставить реалистичную картину как на этапе подготовки проведения реинжиниринга, так и по его итогу.

Литература

1. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми и процессами / Эдвардс Деминг. Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 419 с. [Deming E., “Out of the Crisis” (2009). P. 419].

2. Дюков И.И., Платонов В.В. Подход к исследованию интеллектуального капитала инновационных менеджеров в процессе непрерывного образования//Экономика и управление, №8, 2012, с.42-47 [Dyukov I.I., Platonov V.V. “Approach to the study of the intellectual capital of innovative managers for Lifelong Learning“ (2012)// Ekonomika i upravlenie №8. Р. 42-47].

3. Крылова Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 [Krylova G.D. Basics of standardization, certification, metrology: Studentbook for Universities (2007).: YUNITI-DANA].

4. Окрепилов В.В. Менеджмент качества, в 2-х томах: Учебник. СПб.: Наука, 2008. [Okrepilov V.V., Quality management, 2 vols: Studentbook. (2008) - SPb.: Nauka].

5. Платонов В.В. Учет инвестирования в нематериальные активы как средство устранения разрыва между стратегией и бюджетом предприятия//Финансы и Бизнес. 2006. №4. с. 80-85 [Platonov V.V. “Accounting for investments in intangible assets as a means of bridging the gap between strategy and enterprise budget“ (2006) //Finance and business №4. P.80-85]

6. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999. [HR management: Studentbook (1999) / Bazarova T.Y., Eremena B.L.,]

7. Экономика качества как универсальный инструмент развития / Окрепилов В.В. // - 2012. [The economics of quality as a universal development tool (2012) / Okrepilov V.V.].

Размещено на Allbest.ru