Перекрестные продажи – потенциал для расширения банковских услуг

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Широко известной проблемой немецкого финансового сектора является недостаточное использование возможностей для получения доходов, о чем свидетельствует тот факт, что предлагаемые кредитными учреждениями продукты не в полной мере отвечают индивидуальным потребностям клиентов. Между тем существует инструмент, с помощью которого можно расширить ассортимент предлагаемых продуктов. Это перекрестные продажи.

Перекрестные продажи (cross selling) (ПП) предполагают предложение клиенту в пакете с основной услугой (продуктом) ряда сопряженных или побочных услуг (продуктов). Этот метод активно используется, например, в рамках сотрудничества страховой компании Allianz и Dresdner Bank. Так, банк может предложить корпоративному клиенту помимо основного продукта - контокоррентного кредита - дополнительно продукты по финансированию или консультационные услуги, а частному клиенту в качестве приложения к жиросчету - открытие кредитной карты, ипотечное кредитование, услуги по страхованию и пр.

Результатом обслуживания корпоративного клиента с помощью ПП может оказаться более широкое и глубокое проникновение банка в его деятельность и более полное и качественное удовлетворение его запросов. Планомерное использование ПП увеличивает прибыль отдельного клиента и, как результат, прибыли банка. Банку ПП дают определенную экономию расходов, поскольку расширение деловых отношений со «старыми» клиентами менее затратно, чем привлечение новых. К тому же расходы на мероприятия по привязке клиентов рассеиваются по нескольким продуктам.

Другой положительный эффект ПП заключен в укреплении связей с клиентами. Обычно клиенты проявляют большую готовность к приобретению всех продуктов из одних рук. Клиент, получающий многочисленные услуги от одного банка, с большой вероятностью и дальше останется его верным партнером. Как показали исследования, вероятность того, что клиент, имеющий жиросчет и пластиковую карту банка, останется верным этому банку, составляет более 90%. Если же клиент имеет только жиросчет, то вероятность его ухода составляет 50%.

Клиенты все больше стремятся к тому, чтобы снизить свои расходы на получение информации и избежать утомительных сравнений при выборе из нескольких предложений. Поэтому известное кредитное учреждение, с которым уже есть успешный опыт сотрудничества, часто оказывается более выгодным для клиента в финансовом отношении, чем его неизвестный конкурент.

Тем не менее, масштабы охвата клиентов ПП все еще оставляют желать лучшего: на клиента одного кредитного учреждения приходится в среднем от двух до трех продуктов (из разных групп). Это объясняется разными причинами. В большинстве случаев деятельность по развитию ПП неуправляема и происходит спорадически. Так, многие банки и сберкассы неправильно выбирают клиентов. Если клиент не нуждается в предлагаемых дополнительных услугах, то усилия по увеличению продаж с помощью ПП остаются безуспешными. Часто также и кредитное учреждение предлагает клиенту не тот продукт, поскольку недостаточно знает его потребности или недостаточно тщательно согласует предлагаемые услуги с этими потребностями. К тому же часто дополнительные услуги плохо интегрируются в систему управления ценами и предлагаются бесплатно в качестве дополнения к основным продуктам.

Основой успеха в бизнесе являются высококачественные продукты и услуги. Но даже отличный ассортимент не продается сам по себе. Поэтому отношения с клиентом имеют решающее значение. Повысить эффективность продаж может тот, кто владеет искусством общения, может сделать понятной свою информацию для делового партнера, хотя часто и этого бывает недостаточно для того, чтобы убедить клиента в необходимости покупки.

Важно, чтобы клиент не только хорошо понимал информацию, но и правильно ее воспринимал. Для успешных продаж нужно привлечь внимание и завоевать доверие клиента на основе уважительного и доброжелательного отношения к нему. Покупателем становится клиент, полностью доверяющий продавцу. Используя систему ПП, продавец должен максимально полно удовлетворить запросы клиента, а для этого необходимо понять его личную ситуацию. В конечном счете клиент оценит достойным образом то, что его рассматривают не только как партнера, но и как личность. Добившись симпатии клиента, можно считать сделку наполовину заключенной: 80% покупок клиенты делают исходя из эмоциональных и 20% - из рациональных соображений. Чем больше продавец знает о клиенте (какими продуктами он пользуется, каковы его постоянные доходы, куда вкладывает деньги, насколько готов к рискам, чем занимается на досуге), тем легче узнать, в каких дополнительных продуктах он нуждается.

Имея достаточную информацию о клиенте, нужно подобрать подходящий ему продукт и объяснить его преимущества именно для данного клиента. Но при этом нужно всегда помнить, что главная задача - не продать продукт, а принести пользу клиенту. На заключительной фазе переговоров с клиентом весьма уместно предложить ему дополнительные продукты. Если, например, во время переговоров клиент упомянул о возможном отпуске и необходимости его финансирования, можно предложить ему страхование от разного рода рисков во время пребывания за границей, дорожные чеки или кредитную карту.

Некоторые банки часто практикуют агрессивные ПП (hard selling). Однако слишком рьяные сотрудники, пытающиеся убедить недоверчивых клиентов в пользе новых продуктов, далеко не всегда добиваются успеха в продажах. Перегрузка клиента информацией о дополнительных продуктах, в которых он не нуждается, вызывает у него чувство отторжения, что отрицательно влияет на его лояльность.

Примеры показывают, что успешные ПП существенным образом зависят от создания правильных рамочных условий. Систематические ПП должны сопровождаться анализом и завершаться запланированным предложением дополнительных продуктов и услуг для специально выбранных клиентов. Систематический процесс ПП должен включать пять этапов.

Анализ клиентов:

- идентификация привлекательных целевых сегментов (например, клиенты с высоким потенциалом роста);

- инвентаризация ранее использовавшихся продуктов (какие продукты клиенты покупали, как часто и у кого);

- идентификация потребностей клиентов, что является потенциалом для ПП (для корпоративных клиентов - сфера их деловой активности, динамика рынка, на котором они работают; для частных клиентов - образ жизни, семейное положение, доходы и пр.).

Анализ предприятия:

- определение соответствия потребностей клиента имеющемуся ассортименту продуктов;

- идентификация пробелов в ассортименте продуктов (развитие собственных продуктов или покупка недостающих продуктов у партнеров).

Планирование мероприятий:

- составление пакета предложений;

- планирование мероприятий по подготовке продукта к продаже (цены, средства связи).

Передача предложения клиенту:

- например, прямой маркетинг с помощью почтовой рассылки предложений или телефонного сообщения из информационного центра, персональное вручение предложения через сотрудника-куратора клиента или сотрудников внешней службы.

Контроль:

- анализ успешности акции (например, численности активных клиентов, степени использования потенциала, укрепления связей с клиентом и выгодности акции для клиента).

На этапе анализа клиентов и их потребностей важно определить наиболее привлекательные и приспособленные для ПП потребительские группы, а также выяснить, какие продукты использовались этими клиентами до сих пор, у каких поставщиков эти продукты покупались. Далее следует сравнить нынешнее использование продуктов с имеющимся потенциалом ПП. Можно, например, рассмотреть взаимодействие между различными продуктами.

Анализируя запросы клиентов, нужно уяснить, какие потребности выбранных целевых клиентов кредитное учреждение может и хочет обеспечить собственным предложением. Для ПП целесообразно отбирать продукты, которые сочетаются с основными продуктами, но оценивать это нужно с точки зрения клиента.

В рамках планирования мероприятий составляются пакеты услуг и согласовываются друг с другом отдельные продукты, предлагаемые в рамках ПП. Такая работа часто требует значительных внутренних усилий на координацию, поскольку сопряжена с высоким риском конфликтов между подразделениями, которые занимаются соответствующими продуктами и стремятся включить их в ПП. В отношениях с частными клиентами для предложения дополнительных продуктов часто используются персонализированные почтовые рассылки. В отношениях с корпоративными клиентами, напротив, предложения делаются большей частью через куратора клиента и в рамках личных переговоров.

Систематическое выявление потенциала ПП может происходить при наличии обоснованной маркетинговой стратегии. Во многих банках и сберкассах до сих пор в большей степени применяется стратегия привлечения новых клиентов, чем стратегия расширения предложения услуг уже имеющимся клиентам, что часто дает более высокие доходы.

Организационная структура кредитного учреждения тоже имеет значение для развития ПП. Сотрудники сбытовых подразделений, специализирующиеся на отдельных продуктах, могут лишь с большим трудом подобрать для них дополнительные продукты и, соответственно, предлагают их недостаточно убедительно. Для выявления потенциала клиентов и целенаправленного предложения дополнительных продуктов нужна, прежде всего, ориентированная на клиентов организационная структура сбыта со специальными менеджерами, которые хорошо знают особенности ПП. Успешная деятельность сотрудников в области ПП должна поощряться и дополнительно оплачиваться.

Следующим важным фактором успеха ПП является культура предприятия, ядром которой является ориентация на клиентов и их потребности; когда культура предприятия ориентируется на продукт, то это является тормозом для развития ПП.

Наконец, решающее значение для развития ПП придается информационной системе. Банк, обслуживающий корпоративных клиентов, должен иметь интегрированную базу данных, в которой наряду с традиционными основными сведениями о клиентах собирается также информация об используемых ими продуктах, потребностях и активах. Подобные базы данных позволяют проводить целевой опрос клиентов и соответствующим образом программировать почтовые рассылки так, чтобы предложения направлялись только успешному клиенту, а не тому, который испытывает в настоящее время затруднения.

Основной предпосылкой эффективности ПП является работа с успешными клиентами, положительно настроенными по отношению к кредитному учреждению и доверяющие ему. Несмотря на то, что во многих странах регулярный мониторинг удовлетворенности клиентов уже стал стандартом в кредитных учреждениях, по оценкам, он недостаточно эффективен и ориентирован, главным образом, на прошлое. Между тем для развития ПП необходимо увязывать опросы клиентов об их удовлетворенности с анализом их потребностей и возможностей. Это дает следующие преимущества:

- оптимизация набора предлагаемых продуктов и стратегии ПП;

- выявление степени «знакомства» клиента с сектором услуг вообще;

- определение реальных потребностей клиента, а не просто его потенциала; перекрестный продажа клиент кредитный

- при опросе по телефону - возможность уточнения деталей и неясностей (что нельзя сделать при письменной или онлайновой форме мониторинга) и повышение репрезентативности опроса.

Основные слагаемые стратегии развития ПП укладываются в рамки пяти «Золотых правил».

Стратегия: проверяйте значимость для предприятия двух стратегических целей - «углубление отношений с клиентами» и «привлечение новых клиентов». В любом случае нужно следить, чтобы цель привлечения новых клиентов не была приоритетной.

Структура: оценивайте вашу организационную структуру с учетом потребностей клиентов. Это повозит выяснить, следует ли менять структуру для успешного осуществления ПП, имеются ли сотрудники по сбыту, способные дать клиентам советы по продуктам и оценить их потенциал.

Система: создайте в вашем банке или сберкассе систему стимулирования сотрудников, добивающихся успехов в развитии ПП, и систему информации, позволяющую сотрудникам находить важные для развития ПП сведения о клиентах.

Культура: нужно понять, что развитие ПП не означает навязывания что-либо клиенту. Используйте ПП скорее для налаживания деловых отношений с привлекательными клиентами и, тем самым, вы обеспечите конкурентоспособность своего банка или сберкассы. Попытайтесь выработать культуру обращения с клиентами, которая ставила бы клиента в центр Ваших помыслов и действий.

Компетентность сотрудников: занимайтесь обучением и повышением квалификации сотрудников с целью расширения их знаний в области продуктов, клиентов и методов. Квалифицированные сотрудники могут определить, какие продукты решат определенные проблемы клиентов. Специалисты по клиентам должны точно знать потребности и цели клиентов, а также уметь оценить их потенциал.

Размещено на Allbest.ru