Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок

Авторы: Ермолина М. В.

Аннотация

планирование продажа поставка запас

Одной из основных проблем цепей поставок является работа в условиях неопределённости как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Существующие практики интегрированного планирования предлагают инструменты для снижения этой неопределённости как изнутри организации, так и на межорганизационном уровне. В связи с этим представляется интересным изучить возможности объединения двух таких практик - планирования продаж и операций (S&OP) и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR) - в единый цикл планирования и исполнения в цепи поставок. Для этого сравниваются основные характеристики обоих процессов и выявляются точки возможного сопряжения. Так, например, сильной стороной CPFR является хорошо проработанные циклы совместного оперативного планирования и исполнения, а также наличие контура стратегического планирования, тогда как S&OP даёт эффективный инструмент для планирования на тактическом уровне. S&OP выстраивает внутренний цикл планирования, тогда как CPFR позволяет включить в него дополнительную информацию о будущих возможностях и ограничениях. Также рассматриваются различные подходы к внедрению предлагаемого интегрированного процесса: от стратегии к исполнению и от исполнения к стратегии. В результате предлагается остановиться на последнем, эволюционном варианте, поскольку он позволяет совершенствовать процесс от простого к сложному.

Ключевые слова: объединение интеграция Sales and Operations Planning S&OP CPFR планирование продаж и операций Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов интегрированное планирование цикл

Для успешной конкуренции на рынке, особенно когда речь идёт о товарах народного потребления, необходимо понимать, что собой представляет и будет представлять спрос, и своевременно предоставлять необходимое количество требуемой продукции для удовлетворения этого спроса так, чтобы суммарные затраты были минимальны. Решение указанной задачи по частям, а именно: повышение точности прогнозирования, улучшение политик управления запасами, оптимизация операционных логистических издержек и т.д., не приводит к желаемому результату. Задача решается не за счёт улучшения отдельных слагаемых, а за счёт балансировки генерируемого спроса и имеющихся ресурсов для его удовлетворения. Как показывает практика, именно такой подход позволяет вовремя замечать изменения во внешней и внутренней среде компании, и реагировать на них с минимальными потерями и максимальной отдачей. Самым распространённым и эффективным способом достижения равновесия и интеграции внутренних функциональных планов бизнеса является процесс планирования продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) [6].

Внутрифирменный цикл интегрированного планирования

На верхнем уровне планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный цикл из четырёх совещаний, по одному в неделю, на которых решаются вопросы планирования ассортимента продукции, планирования спроса, планирования поставок или операционной деятельности, и согласования расхождений между прогнозом спроса и имеющимися операционными возможностями (см. рис. 1). В результате появляется единый, согласованный между всеми функциональными подразделениями план, который позволяет наиболее эффективно использовать критически важные ресурсы для обеспечения потребностей клиентов. Этот план охватывает горизонт от 4 до 18-24 месяцев от текущей даты, ежемесячно обновляется, и помимо всего остального служит передаточным механизмом, связывающим стратегический и оперативный уровень планирования.

Рис.1. Последовательность этапов процесса планирования продаж и операций

Несмотря на универсальный характер процесса планирования продаж и операций, большинство описаний его внедрения на практике относится к производственным компаниям. Это можно объяснить тем, что наличие производства представляет больше возможностей для демонстрации полного цикла внутреннего интегрированного планирования в статье или кейсе. В этом случае на этапе обзора операций происходит детальное изучение и анализ производственных мощностей, выделяемых под различные товарные группы, определяются узкие места, не позволяющие полностью обеспечить продукцией спрос в каком-то периоде, принимаются решения о необходимости временного наращивания запасов или о закупке дополнительных производственных линий, и рассчитываются экономические последствия предлагаемых решений. В противовес промышленным, у торговых предприятий сравнительно меньше возможностей заранее предвидеть и повлиять на будущие ограничения поставок. По сути, они могут проверить и проконтролировать только ту часть потенциальных ограничений, которая находится на их территории, например, убедиться, что сроки действия и объёмы заключённых рамочных контрактов с поставщиками соответствуют ожидаемым объёмам продаж, что наличествующие складские площади и ресурсы для организации доставки от поставщиков достаточны для поддержания планового уровня запаса. Однако это не позволяет учесть возможную несогласованность планов продаж торговой компании с планами самого поставщика[1]. Например, покупатель планирует стабильно увеличивать объём продаж одной из товарных групп, тогда как поставщик не закладывает в свои планы расширение производственных мощностей, так как по его расчётам эта товарная группа вполне обеспечена существующими объёмами. И это относится не только к этапу планирования операций. Вероятность расхождения с планами поставщика, а, значит, и малой исполнимости составляемых планов покупателя, возникает уже на стадии планирования ассортимента. Да, торговое предприятие может планировать развитие своей товарной линейки, предполагая, например, отказаться от закупок и продаж одних продуктов и ввести в оборот другие - но эти решения будут валидны только в случае, если поставщики продолжают производить всё тот же набор товаров, ничего не изменяя в нём. Если же поставщик принимает решение прекратить производство каких-то товаров, то чем раньше о нём будет известно покупателю, тем больше у него возможностей включить этот факт в свой цикл планирования.

Межорганизационный цикл интегрированного планирования

Из вышесказанного вытекает вывод о необходимости интеграции ключевого поставщика (а в более продвинутом варианте - поставщиков) в процесс планирования продаж и операций. Если, в соответствии с идеологией «расширенного предприятия» (extended enterprise) [2], рассматривать цепь поставок как единую совокупность интегрированных процессов, то логично было бы анализировать ограничения мощностей поставщика и его планы по продуктам и спросу точно так же, как изучаются ограничения производства в цикле S&OP промышленной компании, и учитываются внешние факторы, влияющие на спрос. Из всех существующих в настоящее время концепций организации взаимодействия в цепи поставок этому запросу наилучшим образом отвечает совместное планирование, прогнозирование и пополнение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR) [4].

Данная концепция впервые была формализована в 1998 году силами Добровольной ассоциации межотраслевых коммерческих стандартов (Voluntary Interindustry Commerce Standards Association - VICS), и несмотря на первоначальное скептическое отношение некоторых ведущих экспертов в области управления цепями поставок [3], продолжает развиваться и привлекать внимание бизнеса[2]. CPFR, так же, как и планирование продаж и операций представляет собой циклически повторяющийся процесс, который состоит из четырёх стадий: согласования стратегических планов, управления спросом и поставками, исполнения и анализа (см. рис.2). Участниками процесса могут быть любые контрагенты цепи поставок, связанные отношениями поставщик-покупатель. На каждой стадии необходимо решить две задачи, одна из которых, как правило, относится к поставщику, другая к покупателю.

На стадии согласования стратегических планов определяются основные правила взаимодействия и сотрудничества. Здесь же принимаются решения о продуктовом миксе, который будет предлагаться конечному потребителю, и разрабатываются планы продвижения и маркетинговых акций на горизонте планирования.

На этапе управления спросом и поставками согласуется прогноз спроса конечного потребителя в точках продаж, а также формируется план заказов от покупателя к поставщику.

На стадии исполнения происходит размещение заказов, подготовка и исполнение отгрузок от поставщика, размещение продуктов в точках продаж, а также осуществляются продажи и собираются данные о них.

И, наконец, на стадии анализа изучается процесс планирования и исполнения для выявления исключительных ситуаций, которые требуют отдельного внимания. Здесь же рассчитываются ключевые показатели эффективности, которые дают видение путей дальнейшего улучшения процесса.

Рис.2. Стадии процессов верхнего уровня CPFR

Источник: VICS CPFR Overview, 2004

Определение возможностей для сопряжения циклов планирования S&OP и CPFR

Стадии процесса CPFR во многом перекликаются с логикой планирования продаж и операций: планирование ассортимента, прогнозирование спроса, планирование поставок. Для того чтобы определить возможные точки для объединения схожих процессов, сравним их основные характеристики, а именно: охватываемый горизонт планирования, частоту пересмотра планов, уровень детализации, области принимаемых решений и уровень вовлечённого в процесс персонала (см. Таблицу 1).

Как уже упоминалось ранее, S&OP охватывает тактический горизонт планирования, от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента, тогда как CPFR на каждой стадии работает с разными горизонтами. На уровне стратегического планирования это стратегический и тактический горизонт, на стадии планирования спроса и поставок - тактический и оперативный горизонт, на стадии исполнения и контроля - оперативный горизонт. Таким образом, есть возможность связать оба процесса на тактическом уровне, на стадиях планирования и управления спросом и поставками. Это хорошо согласуется с описанными выше потребностями торговой организации в подключении поставщика к своему процессу S&OP - ведь именно на указанных стадиях принимаются решения об изменении ассортимента, маркетинговых акциях и обсуждаются ограничения производственных мощностей поставщика.

Таблица 1. Сравнительные характеристики процессов планирования продаж и операций и совместного планирования, прогнозирования и пополнения

В отличие от однородного цикла S&OP, цикл CPFR является многоуровневым, вложенным. Стратегические задачи пересматриваются и обновляются ежегодно, тактические - ежеквартально или ежемесячно, оперативное планирование на основании данных о текущем спросе и поставках происходит на еженедельном, а то и на ежедневном базисе. Отсюда следует, что при необходимости построения сквозного процесса планирования, объединяющего обе практики, нужно будет согласовать частоту обсуждений по прогнозу спроса и плану поставок так, чтобы они происходили ежемесячно, в соответствии с графиком планирования продаж и операций. Уровень детализации планов на тактическом уровне совпадает у обоих процессов, так же как и области принятия решений. Разница в уровне вовлечённого персонала определяется наличием нескольких уровней планирования в CPFR, и на тактическом горизонте они совпадают у обоих процессов.

Получается, что CPFR и S&OP не только имеют общие точки сопряжения на тактическом уровне, но и дополняют друг друга, позволяя выстроить полный цикл интегрированного планирования, так как CPFR дополняет план продаж и операций контролем исполнения на оперативном уровне. Это крайне полезное дополнение, так как вопросы оперативного планирования и исполнения традиционно находятся за рамками процесса S&OP - предполагается, что согласованные тактические планы исполняются по умолчанию, что далеко не всегда соответствует действительности. Предлагаемая модель интеграции процессов S&OP и CPFR представлена на рис.3.

Предлагаемые этапы внедрения интегрированного процесса S&OP и CPFR

Поскольку в интегрированном процессе предполагается выстраивать взаимодействие по всем уровням планирования, то закономерно возникает вопрос, с какого уровня начинать сотрудничество. С одной стороны, классический подход утверждает, что именно стратегия является фундаментом и ориентиром для принятия всех дальнейших решений, поэтому, возможно имеет смысл переходить к интегрированному планированию именно со стратегического уровня. Однако у такого решения есть существенные минусы.

Рисунок 3. Интеграция планирования продаж и операций и CPFR

Во-первых, стратегический уровень оперирует максимально агрегированными объектами, выраженными в деньгах. Для того, чтобы перевести решения, принятые на этом уровне, с языка стратегии в понятные планы действий, необходим хорошо работающий механизм перевода, например, в виде того же процесса S&OP. И с этим, казалось бы, не должно возникнуть никаких сложностей - вряд ли к организации такой многомерной модели интеграции приступят партнёры, не достигшие успехов во внутреннем планировании. Но проблема заключается в том, что по мере детализации планов и перехода к исполнению расхождения между тем, что решено на верхнем уровне, и тем, что происходит по факту, постоянно нарастают. Насколько реалистично ожидать, что в компании все сотрудники каждый день при выполнении рутинных ежедневных обязанностей вспоминают и ориентируются на стратегию? Во-вторых, стратегические встречи, как правило, происходят 1-2 раза в год, а потому, даже при наличии обратной связи - от операций к стратегии - скорректировать расхождения между двумя партнёрами будет сложно. Кроме того, редкость встреч приводит к дискретности процесса, а одно из преимуществ полного цикла интегрированного планирования заключается как раз в его непрерывности. И, наконец, в-третьих, для совместной разработки бизнес-плана на входе требуются данные об исходном состоянии и намерениях партнёров. Если эти данные несогласованны (а они несогласованны, так как пока что взаимодействие выстроено только на самом верхнем уровне), то на стратегических встречах придётся сначала уделять большое внимание вопросам тактического, а то и оперативного характера, что является неэффективной тратой ресурсов топ-менеджмента.

Намного логичнее, кажется, начинать построение сотрудничества с тактического или даже с оперативного уровня, а затем уже выходить на совместное бизнес-планирование. Это соображение поддерживается, в частности, и общей логикой развития интеграции: её степень в цепях поставок нарастает постепенно, от более простых объектов к более сложным. Если говорить о совместной деятельности на оперативном и исполнительском уровне, то, как ни странно, окажется, что на самом деле у большинства партнёров она уже существует. Действительно, невозможно исполнять заказы клиента и организовывать поставки, не находясь в постоянном контакте со своим контрагентом. Линейные сотрудники и менеджеры, которые ежедневно общаются с поставщиками или клиентами, намного больше интегрированы с ними, чем собственные руководители. Это существенно упрощает задачу, так как остаётся только структурировать это взаимодействие, а именно: определить, какие группы товаров будут включены в процесс интегрированного планирования, согласовать правила предоставления информации (возможно, выделить для этого пространство и назначить роли в информационной системе) и правила принятия решений. Всё это должно делаться для того, чтобы превратить процесс сотрудничества при исполнении из случайного в закономерный, а также чтобы перейти к следующему шагу: взаимодействию не только при исполнении, но и при оперативном планировании.

Совместное оперативное планирование должно иметь чёткий график обсуждений, с периодичностью не реже, чем раз в неделю. На этих встречах, реальных или виртуальных, должны обсуждаться вопросы, связанные с динамикой спроса и поставок на горизонте от сегодняшнего дня до 2-4 месяцев в будущем. По мере роста зрелости партнёров, будут расти их потребности в совместном планировании - от простого обзора прогнозов спроса и планов производства и поставок к анализу причин, которые могут вызвать отклонения от ожидаемых сценариев, то есть, к процессам планирования продвижения и продаж. Это должно закономерно привести к усилению внутрифирменной интеграции как у поставщика, так и у покупателя, так как к оперативным обсуждениям будут привлекаться не только сотрудники цепи поставок, но и представители коммерческой части организаций. Не исключено, что в итоге это станет стимулом к организационным преобразованиям: от функциональной структуры управления к формированию кросс-функциональных команд, работающих с разными категориями продуктов. В принципе, тенденции в цепях поставок товаров народного потребления и розничных сетей, подтверждают, что управление по категориям находится в центре внимания ключевых игроков рынка.

Информация, собираемая и анализируемая в процессе совместного оперативного планирования, будет служить ценным входом для этапа планирования спроса в цикле S&OP. Таким образом, получается, что переход к интегрированному планированию на тактическом горизонте целесообразно осуществлять после того, как будет структурировано и отработано интегрированное исполнение и оперативное планирование. В свою очередь, время совместного бизнес планирования наступит после выработки навыка обсуждения и согласования тактических планов. То есть, предлагаемая логика развития и усиления интеграции строится на эволюционном механизме, когда вначале отрабатываются более простые и понятные решения (производить/отгружать ли на следующей неделе конкретный продукт, как реагировать на внезапный скачок спроса на этой неделе, что предпринять в связи с ожидаемыми запозданиями доставки в конце месяца и т.д.), а затем поиск наиболее эффективных путей их устранения и недопущения в будущем создаёт потребность в расширении границ и горизонтов совместного планирования. Очевидным плюсом такого подхода является формирование внутриорганизационного стимула к интеграции, причём идущего с самого нижнего уровня, а не навязываемого в виде малопонятной стратегии сверху. Предлагаемые этапы интеграции S&OP и CPFR в рамках единого цикла планирования представлены на рис.4.

Ожидаемые результаты от объединения процессов

Как видно, проект интеграции потребует значительного времени для своей реализации. На какие же результаты можно рассчитывать по итогам такой длительной работы? Поскольку предлагаемый интегрированный контур состоит из процессов, ожидаемые выгоды от которых уже известны, разумно предположить, что результаты их объединения затронут те же области, что в случае раздельного применения S&OP и CPFR. За последнее десятилетие собрано немало статистики как для первого, так и для последнего процесса, на основании которой можно ожидать следующих выгод (при условии грамотно внедрённого и стабильно поддерживаемого процесса).

Рисунок 4. Рекомендуемые этапы интеграции S&OP и CPFR в контур интегрированного бизнес планирования

Ожидаемые результаты интеграции технологий S&OP и CPFR.

Планирование продаж и операций [5; 6]:

- повышение точности прогнозирования на 18-25%;

- рост продаж на 10-15%;

- улучшение своевременности доставки на 10-50%;

- сокращение запасов на 18-46%;

- повышение эффективности бизнеса на 30-45%

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение[5]:

- повышение точности прогнозирования на 20-30%;

- рост продаж на 10-30%;

- улучшение своевременности доставки на 5-10%;

- сокращение запасов на 10-30%;

- увеличение маржинальности на 2-6%;

- снижение затрат на логистику и операции на 10-28%.

Конечно, нельзя ожидать, что от интеграции процессов выгоды от их внедрения просуммируются, но можно предположить, что за счёт эффекта синергии они будут выше, чем средние значения по указанным областям для каждого из подходов в отдельности. Кроме того, нельзя забывать и о качественных изменениях, таких как повышение прозрачности бизнес-процессов партнёров и предсказуемости рынка и поведения контрагентов в цепи, усиление связей между стратегией - тактикой - операциями и т.д. [1] На самом деле, в условиях растущей нестабильности внешней среды оценка интегрированного планирования должна смещаться с количественной на качественные улучшения процессов, так как количественные значения могут варьировать в зависимости от конкретного бизнеса, а некоторые показатели (например, уровень риска или степень устойчивости цепи поставок) очень сложно рассчитать. В противовес этому, качественные улучшения процессов закладывают фундамент для устойчивой работы цепи поставок даже в условиях крайне высокой неопределённости.

Выводы

Итак, мы видимо, что существующие практики внутриорганизационного и межорганизационного планирования и исполнения имеют общую цель повышения устойчивости бизнеса и цепи поставок в условиях неопределённости. При достижении этой цели неопределённость значительно снижается, что приводит к сокращению расходов, которые вынуждены нести компании для защиты от неё, а именно - снижению запасов, сокращению операционных расходов за счёт более точного распределения имеющихся ресурсов. Кроме того, сужение области неопределённости приводит к повышению точности прогноза спроса, и к повышению степени исполнения планов поставок и производства, что также оказывает положительное влияние и на расходы, и на доходы. Чем большее количество объектов в цепи поставок рассматриваются в рамках единой системы, тем больше ожидаемые эффекты от интеграции их деятельности [7]. Существующие практики интегрированного планирования дают чёткие рекомендации о том, как организовать совместное планирование внутри компании, и отдельно - как сделать это между контрагентами цепи поставок. Следующим шагом, вероятно, должен стать синтез этих двух процессов: поскольку они являются частями единого целого, интегрированного планирования в цепи поставок, то крайне странно рассматривать их по отдельности. Как показывает пример S&OP и CPFR, это вполне возможно при соблюдении следующих условий:

1. Наличие зрелого процесса S&OP у всех участников сотрудничества.

2. Соблюдение эволюционной логики развёртывания сквозного процесса S&OP-CPFR от простого к сложному, от оперативной деятельности к стратегии.

3. Согласование и чёткое исполнение вложенных графиков встреч/обсуждений (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные) и круга решаемых на них вопросов.

4. Готовность к внутренним изменениям, в частности, формирование действительно кросс-функциональных команд и переход к категорийному менеджменту от функционального. Такой переход, помимо прочего, позволяет затем подключать к процессу совместного планирования нескольких поставщиков или покупателей в одной категории.

В целом, связывание S&OP и CPFR в единый цикл позволяет по максимуму использовать сильные стороны каждого подхода: стратегическое видение и оперативное взаимодействие CPFR с тактическим планированием S&OP, благодаря чему можно говорить о становлении действительно полного цикла интегрированного планирования и исполнения в цепи поставок.

Список литературы

1. Aberdeen Group. Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution - October 2011.

2. APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

3. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist's Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319

4. VICS CPFR Overview. - 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785

5. VICS. Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated Business Planning - September 2010. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=1375&PortalId=0&TabId=785

6. Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2010.

7. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны - М.: ИНФРА-М, 2008.

[1] Мы не рассматриваем вариант, что у поставщика нет собственного понимания будущих ограничений на горизонте полутора лет, а предполагаем, что у него также успешно работает цикл S&OP.

[2] Например, российское подразделение международной организации ECR с 2014 года проводит конференцию, посвящённую особенностям CPFR: http://ecr-all.org/russia/conferences/

Размещено на Allbest.ru