Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях

Сергеев В.И.

Аннотация

В статье представлено продолжение анализа результатов исследования состояния контроллинга логистики на российских предприятиях. Проведен системный анализ состояния и тенденций развития логистического контроллинга на отечественных предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг. Рассмотрены инструменты и целевые установки логистического контроллинга. Даны общие выводы по результатам исследования.

Ключевые слова исследование логистический контроллинг Россия

Логистический контроллинг в организации

Исследование охватило анализ распределения типовых организационных структур логистики (см. рис.8) таких, как фрагментированные логистические процессы, централизованная логистика (линейное и экспертное руководство из центра), децентрализованные логистические дирекции, штабная структура (экспертное руководство из центра, линейное на местах), логистика как центр прибыли и дочерняя компания, среди российских предприятий. Выяснилось, что треть респондентов сообщают о фрагментированности логистических процессов в организации, однако 47% предприятий подтверждают тренд в сторону линейной и экспертной централизации. В 8% предприятий логистика выступает как центр прибыли, в 4% предприятий организационная структура логистики представляет собой дочернюю компанию, в 3% присутствуют децентрализованные логистические дирекции, однако в 6% компаний организационная структура логистики не определена или выглядит иначе, чем представленные варианты.

Рис.8. Типовые организационные структуры логистики

Определение организационного закрепления логистики и контроллинга на предприятиях и указание его уровня (см. рис. 9) - также одна из важных и необходимых деятельностей исследования. В результате анализа получено, что 48% предприятий имеют оргструктуру управления логистикой, закрепленную за центральными подразделениями как группы компаний, так и самого предприятия, и доминирует 2-ой организационный уровень управления(52%), что говорит о высоком уровне организации структуры логистики как самостоятельного функционала. Затем следует закрепление за функциональной областью (34%) и 3-й уровень управления (29%). На большинстве предприятий нет собственной структуры и уровня закрепления подразделения логистического контроллинга (64% респондентов), а значит, предприятия не признают важность контроллинга как самостоятельной структуры для повышения эффективности деятельности.

Рис. 9. Организационное закрепление логистики и контроллинга и уровень закрепления логистики и контроллинга

При этом в большинстве компаний (39%) задачи логистического контроллинга выполняются в подразделении логистики, а у трети компаний функция логистического контроллинга вообще отсутствует. Вариации следующие: закрепление за контроллингом (8%), комбинация закреплений за логистикой и контроллингом(6%), отдельное подразделение(5%) и другое (1%).

Частота возникновения на предприятии логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями один из показателей логистической деятельности предприятия, требующий повышенного внимания руководства. На 31% предприятий такие проблемы возникают не менее 1 раза в неделю, 20% предприятий охарактеризовали частоту возникновения конфликтов как «периодически»(41%), «от случая к случаю» (35%), «достаточно часто» (14%) и «несколько раз в год» (10%), (рис.10).

логистический контроллинг

Рис. 10. Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Анализ данных исследования логистического контроллинга показал типичные межфункциональные противоречия, связанные с низкой координацией со стороны логистики. В ходе исследования выяснялась также ситуация с закреплением задач логистического контроллинга за бизнес-функциями (рис. 11), т.е. в каких подразделениях предприятия выполняются такие задачи логистического контроллинга как: планирование, учет и контроль логистических издержек, бюджетирование логистики, учет и оптимизация запасов, логистический репортинг, мониторинг и анализ отклонений логистических KPI, координация с генеральнрым планированием производства, а также наличие функций: бенчмаркинг и бизнес-аналитика в логистике, разработка систем мотивации для персонала логистики, контроль реализации логистической стратегии и, наконец, контроль рентабельности логистических инвестиций. В качестве исследуемых подразделений выступали: подразделение логистического менеджмента, логистического контроллинга, общего контроллинга, бухучета и функциональные подразделения (например, производство).

В итоге оказалось (рис. 11), что на большинстве предприятий задачи логистического контроллинга решаются в подразделении логистики (кроме бюджетирования), но, к сожалению, 7 основных задач (кроме планирования, учета и контроля логистических издержек, бюджетирования для логистики и учета и оптимизации запасов) не выполняются на четверти обследованных предприятий.

Рис.11. Подразделения предприятий, на которых выполняются задачи логистического контроллинга

Целевые установки логистического контроллинга

На рис. 12 представлена оценка важности целевых установок логистического контроллинга для предприятий. Такими установками являются: оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание нужного уровня логистического сервиса, оптимизация транспортировки, снижение времени логистического цикла, прозрачность логистических издержек и процессов, оптимизация запасов, подготовка информации для принятия решений, оптимальная загрузка мощностей, минимизация рисков снабжения, а также реализация логистической стратегии.

Тремя наиболее важными целевыми установками логистического контроллинга являются - оптимизация логистических издержек и процессов, поддержание уровня логистического сервиса и оптимизация транспортировки.

Рис. 12. Важность целевых установок логистического контроллинга

Доля логистических издержек в объеме продаж имеет высокую вариативность и на опрошенных предприятиях составляют в среднем 15-20%. Применительно к отдельным отраслям они составляют в среднем:

· Логистические услуги 60,6%

· Автомобильная промышленность 27%

· Нефтегазовая и добывающая промышленность 24,4%

· Электротехника и электроника 24,2%

· Издательство и книготорговля 23%

· Фармацевтика 21,3%

· Химическая промышленность 20,5%

· Легкая промышленность 17,5%

· Дистрибьюция и ритейл 16,6%

· Пищевая промышленность 9,7%

Если не учитывать тех респондентов, кто не ответил на поставленные вопросы, то все представленные в анкете издержки учитываются на большинстве предприятий, кроме составляющих затрат, касающихся логистического сервиса, а именно логистика послепродажного обслуживания, логистика возвратных потоков и издержки от потерянных продаж (см. рис 13.а,б,в).

Рис. 13а. Структура учитываемых логистических издержек

Рис. 13б. Структура учитываемых логистических издержек

Рис. 13в. Структура учитываемых логистических издержек

Частота логистического контроллинга запасов регулярно наблюдалась по трем параметрам (достаточность запасов, объем запасов, соблюдение сроков поставки поставщиками), (рис. 14). Что же касается таких параметров как «страховые уровни запасов», «время логистического цикла», «колебания спроса», «время переналадки производства», то они контроль производится один раз в месяц. Скорее всего, это обусловлено тем управление запасами в координации с остальными службами происходит нормально, и перечисленные параметры не нуждаются в постоянном мониторинге и корректировке.

Рис. 14. Частота логистического контроллинга запасов

Инструменты логистического контроллинга (фрагмент)

На предприятиях, участвующих в исследовании, наиболее актуальными являются лишь 5 инструментов контроллинга, такие как ABC/XYZ-анализ, Модель стратегической прибыли, Модель оптимального размера заказа, Учет издержек по процессам, Бенчмаркинг, (рис. 15) Также стоит упомянуть анализ «Make оr Buy». В большинстве предприятий он применяется эпизодически (в связи с отдельными проектами), и это оправдано, так как этот анализ относится к стратегическим задачам, которые решаются однократно за длительный период времени до тех пор, пока не возникнут проблемы или сбой в реализации принятого ранее решения. Остальные инструменты используются достаточно редко (от 3 до 29% обследованных предприятий). Инструменты, входящие в «Топ 5», представляют собой разнообразие главных направлений деятельности любой компании: активы, прибыль, издержки, стратегия. Это минимальный набор разделов деятельности предприятия и инструментов логистического контроллинга, позволяющий компаниям «оставаться на плаву» и получать прибыль (рис. 16а - 16в).

Рис. 15. Использование инструментов логистического контроллинга

Измерение эффективности

Рис. 16а Логистические показатели эффективности

Рис. 16б Логистические показатели эффективности

Рис. 16в Логистические показатели эффективности

Контроллинг цепи поставок

В цепи поставок иногда проявляются логистические проблемы вследствие недостатка координации между партнерами (контрагентами). Было выяснено, что чаще всего такие проблемы возникают: (1 раз в неделю - 33% опрошенных), затем «иногда\периодически» (13%) и «несколько раз в месяц» (9%). Отсутствие таких проблем наблюдалось только у 2% респондентов.

В результате исследования выявлены 3 главные темы, по которым наиболее часто сотрудничают контрагенты: проведение оптимизационных мероприятий (43%), учет и оптимизация логистических издержек и услуг (41%), планирование и мониторинг запасов (39%), (рис.17).

Рис. 17. Сотрудничество в цепи поставок

Для целей повышения эффективности цепи поставок среди предприятий партнеров должны производиться совместные опросы в отношении «тонких» факторов и это подтверждается большинством респондентов (от 57 до 66%), (рис. 18).

Рис. 18. Открытость и доверие в цепи поставок

В УЦП большой акцент делается на совместимость информационных систем. Предпочтительная полная IT-интеграция присуща лишь 34% респондентов, в то время как 23% респондентов не имеют информации об информационной системе партнеров, что может являться серьезным препятствием к установлению высокого уровня качества работы и высокого уровня эффективности цепи поставок в целом (рис 19).

Рис. 19. Совместимость логистических информационных систем

Готовность к логистическому контроллингу

Барьерами к внедрению логистического контроллинга являются такие факторы, как несовместимость информационных систем, квалификация сотрудников, принятие изменений подразделениями и партнерами, точность, доступность и своевременность информации, наличие ресурсов для внедрения и функционирования, организационная структура, бюджет, доверие. Важным является то, что внедрению логистического контроллинга большинством обследованных предприятий (65%) отдается значительный приоритет (высокий и средний). При этом ожидаются следующие эффекты: сокращение издержек, повышение качества логистического сервиса, оптимизация запасов, повышение лояльности и удержание клиентов, рост объема продаж, сокращение логистического цикла, развитие межорганизационной координации (рис. 20).

Рис. 20. Ожидаемые эффекты и приоритет внедрения логистического контроллинга

При проведении исследования логистического контроллинга среди известных российских предприятий были сформулированы и проверены некоторые гипотезы для последующей проверки и их детального изучения.

Например, одна из гипотез звучит следующим образом: «Наличие письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии (вопрос 8), а также внимание к качественной постановке логистических целей и выводимых из них процессов (вопросы 9,10) снижает частоту появления логистических проблем».

«Логистическая стратегия - это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств её реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями». [1, 707 с.].

Ответы на такие важные вопросы как: оценка логистики внутренними и внешними клиентами, какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии, о способах достижения дальнейшего улучшения положения логистики и об оценке деятельности логистики акционерами и топ-менеджментом фирмы, зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из её корпоративной стратегии, а затем, переводятся в KPI. Современная практика логистики предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в системе менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности по принятию решений в области координации за персоналом высшего и среднего уровня управления логистикой фирмы.

Вопросы координации тесно связаны с развитием организационной структуры и методов управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес-процессов фирмы и чем больше степень интегрированности самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, естественным образом вписывающейся в управление бизнес-процессами. Чем больше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибуцией), тем более актуальной становится межфункциональная логистическая координации. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае наличия конфликтов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице-президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Это закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации относятся и к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с её поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами цепи поставок. Именно по этим причинам качественная формулировка и реализация логистической стратегии, а также правильная постановка выводимых из стратегии целей и процессов важны для правильного понимания деятельности предприятия и для максимизации эффективности этой деятельности.

В качестве примера анализа и подтверждения выдвинутой выше гипотезы рассмотрим доказательство наличия зависимости между 2-мя признаками. Пусть у нас есть гипотеза H0 о том, что между наличием стратегии и частотой появления логистических проблем не существует статистической (математической) зависимости, и альтернативная - H1, о том, что такая связь существует и эти признаки зависимы. С помощью коэффициента «хи-квадрат» попробуем опровергнуть гипотезу H0.

Предположим, что мы можем увеличить выборку n до n2=1000, где n и n2 - общее количество респондентов, которые отвечали на поставленные вопросы. Тогда, согласно формуле (1) пропорция между двумя выборками с разным количеством респондентов такова, что на одного респондента первой выборки (в которой 145 предприятий) приходится 6,896551724, т.е. 6,9 респондентов 2-й (в которой 1000 предприятий).

m = n1 / n2, (1)

где m - количествореспондентов 2-й выборки эквивалентных одному респонденту 1-й.

Построим матрицы значений двух признаков для расчета коэффициента «хи-квадрат» для второй выборки[1] (таблица 1а, б).

Таблица 1а

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации между подразделениями компании)

Таблица 1б

Матрица значений (логистические проблемы из-за недостатка координации с партнерами компании)

Выберем уровень значимости Ь = 0,05. Тогда, согласно расчетам, проведенным в EXCEL по формуле (2.), в первом случае (табл. 1а) коэффициент хи-квадрат1 = 32,30859347, во втором (согласно табл. 1б) коэффициент хи-квадрат2 = 81,35145368.

Рассчитаем количество степеней свободы, необходимое для нахождения требующихся значений «хи-квадрат» в таблице рис.21) по формуле 3.

t = (r1 - 1) * (r2- 1), (3)

где t - количество степеней свободы,

r1 - количество характеристик частоты,

r2 - количество характеристик наличия определенной стратегии.

В нашем случае, t= (6-1)*(3-1)=10. Сверившись с таблицей распределения «хи-квадрат», можно сделать следующий вывод, что гипотеза H0, о том, что между выделенными признаками (частотой возникновения проблем для обоих случаев и наличием стратегии) нет зависимости, опровергается, т.к. коэффициент «хи-квадрат»1= 32,30859347 больше любого значения «хи-квадрат» из таблицы на рис. 21 (при любом справедливом уровне значимости, даже если мы выбрали неподходящий уровень) для рассчитанного количества степеней свободы (10), как и коэффициент «хи-квадрат»2= 81,35145368.

В итоге зависимость между наличием письменно документированной и коммуницируемой логистической стратегии и частотой появления логистических проблем вследствие как недостатка координации между подразделениями предприятия (Таблица 3.1.а.), так и вследствие недостатка координации с партнерами предприятия (Таблица 3.1.б), подтвердилась.

Рис.3.1. Фрагмент таблицы критерия Пирсона (хи-квадрат)

Общие выводы по результатам исследования логистического контроллинга следующие:

1. Только около 13% исследованных компаний имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют.

2. Всего лишь 20% компаний выделяют функцию управления запасами в своей структуре и лишь в 14% этих компаний эта функция принадлежит отделу (службе)логистики.

3. В исследованной выборке около 60% компаний сталкиваются с конфликтными ситуациями, затрагивающими сферу деятельности отдела логистики.

4. Около 10% промышленных компаний из обследованной выборки передает функции логистики производства отделу логистики, в остальных компаниях данные функции выполняются производственным отделом.

5. Примерно треть компаний выделяют функцию разработки политики обслуживания и только 11% из них передают эту функцию отделу логистики.

6. Отделы контроллинга в службе логистики имеют только 14% обследованных компаний.

7. В исследуемой выборке координирующие логистические функции никогда не передаются на аутсорсинг.

Большинство компаний (95%) оценивают эффективность логистики по операционным логистическим издержкам.

Список литературы

1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944с. (Полный курс МВА).

2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева./ Изд. 2-е пер. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 634с.

3. Сергеев В.И. Влияние логистики на эффективность бизнеса компании // «Логистика сегодня», № 4, 2004.

4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005.

5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007.

6. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004.

[1] После приведения расчетов 1-й выборки (145 респондентов) к виду для 2-й выборки (1000 респондентов), умножив все первоначальные результаты на 6,9.

Размещено на Allbest.ru