Проблематика принятия решения о выборе формы снабжения розничной сети

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблематика принятия решения о выборе формы снабжения розничной сети

Левина Т.В., Ягудина Д.Э.



Аннотация

В статье проведен конкурентный бенчмаркинг среди крупнейших российских сетевых розничных компаний относительно стратегии товароснабжения, проанализированы основные формы снабжения и предложен подход к выбору формы снабжения на базе модифицированной матрицы Кралича и АВС-XYZ-анализа.

Ключевые слова: форма снабжения логистика снабжения матрица Кралича АВС анализ XYZ анализ стратегия снабжения централизованное управление децентрализованное управление



Розничная торговля является одним из наиболее динамично растущих и инвестиционно-привлекательных секторов экономики России. Высокие темпы роста потребительских расходов, а также быстро растущая емкость розничного рынка России сделали его одним из наиболее привлекательных для международных представителей розничной торговли. Основным изменением в стратегии развития участников данного сектора торговли при этом стало сокращение горизонта планирования для достижения прибыли. Если раньше минимальным периодом планирования достижения точки безубыточности было, например, 5 - 10 лет, то сейчас представители розничного сектора планируют получать прибыль с деятельности не позже, чем через 3 года. В то же время в условиях усиления конкуренции и ухода с рынка все большего числа дистрибьюторов торговые сети становятся для многих поставщиков единственным растущим каналом продаж. Учитывая выше перечисленные тенденции развития розничной торговли, одной из основ успешного взаимодействия поставщиков с торговыми сетями является построение совместных оптимизационных планов, которые, прежде всего, касаются правильной организации системы снабжения. Среди основных игроков рынка подходы к определению уровня централизации системы снабжения различны (Рис.1).

Рис.1. Конкурентный бенчмаркинг: уровень централизации системы снабжения



Так, доля централизованных поставок через собственные распределительные центры X5 Retail Group растет с каждым годом: в 2008 году уровень централизации составлял 51%, в 2009 - 61%, в 2010 - 67%, конец 2011 - 76%[4, с. 181]. Логистическая система сети «Магнит» считается наиболее эффективной среди российских ритейлеров, что обусловлено тем, что сеть выросла из дистрибьюторского бизнеса. Для повышения эффективности логистики компания перешла от снабжения через сеть мелких складов к кроссдокингу - систему прямых поставок клиенту из распределительных центров [4, с.203]. До середины 2009 года поставщикам предлагалась возможность поставки продукции напрямую в гипермаркеты, однако затем поставки были централизованы на уровне РЦ для магазинов всех форматов. Поставки товаров в гипермаркеты группы «Ашан» осуществляются в основном через распределительные центры [4, с. 219]. Некоторые поставщики осуществляют отгрузку только в центральные склады, откуда потом продукция поставляется в гипермаркеты сети. Непосредственно в гипермаркеты поставка осуществляется только в категориях скоропортящихся товаров. Логистическим партнером Группы «Ашан» в России является международная компания FM Logistic. Специфика логистической системы сети «О'Кей» заключается в отсутствии распределительных центров [4, с.269]. В компании внедрена централизованная система закупок, которая распространяется на все регионы присутствия сети [4, с.530]. Компания предпочитает работать с дистрибьюторами и поставщиками, которые могут обеспечить доставку продукции непосредственно в магазины сети и, таким образом, берут на себя значительную часть расходов на логистику. Большая часть складских помещений расположена при гипермаркетах и, соответственно, находится в собственности компании. В дополнение к этим складским площадям сеть «О'Кей» арендует несколько сравнительно небольших складов, которые используются преимущественно для товаров длительного хранения и непродовольственных товаров. В торговой сети «Лента» выделена собственная логистическая служба, в компетенции которой находятся управление заказами, управление запасами и внутренними перемещениями товаров, а также управление собственными и привлеченными складами [4, с.502]. Система снабжения в «Ленте» смешанная: поставщики осуществляют либо поставки напрямую в торговые комплексы, либо через распределительные центры в Петербурге, Новосибирске и Подмосковье. Текущие логистические потоки МЕТРО делятся на две основные категории: прямые поставки в торговые центры (Direct Supplier Delivery) и поставки через РЦ (Pre-Allocated Cross Docking - складирование по технологии «кросс-докинг»). Основным и наиболее распространенным логистическим каналом МЕТРО является поставка продукции от поставщиков и дистрибьюторов компании на РЦ. Но большинство крупных международных поставщиков, имеющих собственную мощную логистическую инфраструктуру и значительный товарооборот, осуществляют поставки в торговые центры МЕТРО напрямую.

В связи с этим одной из ключевых задач в сфере снабжения розничной сетевой компании является вопрос о выборе системы товароснабжения относительно различных категорий продуктов, относительно конкретных поставщиков.

Существует три основные формы товароснабжения: централизованная, децентрализованная и комбинированная, или смешанная. При централизованной форме снабжения управление осуществляется через единую службу компании, которая собирает все заявки от подразделений, консолидирует и осуществляет закупки у компаний - поставщиков [14, с. 341].

При децентрализованной форме товароснабжения подразделения компании самостоятельно и независимо управляют снабженческой деятельностью в соответствии с локальной спецификой. Данная система позволяет оперативно реагировать на изменения в конкурентном окружении каждого подразделения: появление новых конкурентов, организация конкурентами агрессивных промо-акций и т.д.

Смешанная форма предполагает сочетание двух крайних форм в зависимости от степени стратегической важности категории ресурсов. Централизованная система используется при закупке дорогостоящих товаров или ресурсов, спрос на которые предполагает большие объемы поставки [8, с. 24]. Подразделения осуществляют самостоятельную закупочную деятельность по направлениям, которые не являются стратегически важными для предприятия и составляют небольшую значимость с точки зрения финансовых затрат. Примером распространенного использования смешанной формы снабжения в розничной торговле является централизация закупочной деятельности собственных торговых марок (СТМ) и крупных международных брендов поставщиков [14, с. 341]. Для поддержания конкурентоспособности в каждом регионе в свою очередь применяются принципы децентрализованной формы снабжения.

Основным отличием крайних форм товароснабжения является наличие единого управляющего органа в организационной структуре организации, выполняющего роль межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес-единиц и осуществляет выбор поставщиков для более эффективного управления снабжением [1, с.93]. Руководитель данного подразделения (CPO - Chief Purchasing Officer, Руководитель отдела закупок) несет ответственность за методологию процессов снабжения, развитие информационных систем, профессиональное развитие сотрудников, повышение квалификации сотрудников, участвующих в процессе снабжения [3].

При использовании децентрализованной или смешанной формы снабжения управление снабжением осуществляется на местах. В данном случае управленческая функция делегируется специалистам в области снабжения на местах, участвующим в удовлетворении потребностей своего конкретного подразделения. В компетенцию таких специалистов входит решение таких вопросов, как выбор оптимального поставщика, согласование условий сотрудничества с потенциальными поставщиками, администрация закупочной деятельности [1, с. 94].

На практике встречается множество модификаций корпоративных форм снабжения. В рамках исследования основных подходов к выбору модели материально-технического снабжения холдинга кандидат технических наук и доцент кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ Белов Л.Б. рассматривает три базовые модели корпоративных систем снабжения и две модификации смешанной формы [2, с.71]:

§ Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием;

§ Централизованная модель;

§ Гибридная модель;

- Децентрализованная модель с центральным координированием;

- Модель с централизованным управлением (гибридная).

Основными факторами отличия данных моделей являются степень автономности управления снабжением, принадлежность функции координации конкретному отделу, а также подотчетность центральному офису.

В случае децентрализованной модели с неформальным и добровольным координированием функция снабжения осуществляется автономно каждым подразделением, соответственно ответственность за организацию и контроль процессов снабжения закрепляется за каждым подразделением [2, с.70]. При крупных объемах реализации данная форма снабжения невыгодна для предприятия, так как вероятность получения скидок при больших объемах закупок минимальна. Данный недостаток можно устранить, предусмотрев организацию «координационных советов» с помощью горизонтальных коммуникаций. Представители нескольких подразделений могут объединиться для осуществления совместных переговоров с поставщиками и заключению с ними контрактов для достижения более выгодных условий сотрудничества. Однако данный способ межфункциональной координации имеет неустойчивый характер в силу отсутствия лидера «группы» или поддержки со стороны руководства.

Централизованная модель позволяет наиболее полно извлечь выгоды от эффекта масштаба, так как закупка для всех подразделений организации или предприятий, если речь идет о холдинге, осуществляется централизованно через отдел, наделенный управленческими и координирующими функциями снабжения. Основным недостатком в данном случае выступает малая гибкость и адаптивность к внешним изменениям и колебаниям спроса.

Гибридная модель представляет собой комбинацию централизованной и децентрализованной форм снабжения. Одной из модификаций, приведенных автором статьи, является децентрализованная модель с центральным координированием [2, с.70]. В данном случае закупки продукции осуществляются каждым подразделением локально, но в корпоративном центре организации предусмотрен координирующий орган, главными функциями которого являются контроль и консультирование локальных подразделений. Таким образом, данная модель подразумевает наличие корпоративного аспекта в управлении снабжением. При этом уровень транзакционных расходов гораздо ниже по сравнению с централизованной формой снабжения.

Согласно второй модификации гибридной системы корпоративного снабжения закупки также осуществляются локально, однако роль корпоративного центра снабжения ограничивается не только координацией текущих процессов, но и полностью их управлением. Каждое подразделение становится в полной мере подотчетным центральному органу. Преимуществом данной модели является сочетание корпоративного «рычага» и гибкости системы снабжения.

Классификация моделей снабжения, разработанная профессором Вашингтонского Университета Чарльзом Мунсоном, учитывает степень централизации не только функции снабжения, но и ценообразования, а также хранения (Рис.2) [18, с.581].

Рис. 2 Матрица сценариев системы снабжения

При сочетании каждого из трех параметров централизации можно получить восемь различных комбинаций форм снабжения (2³ =8), однако автор подробно остановился на четырех логично вытекающих из всех вариантов сценариях (Рис.3):

Рис.3 Основные стратегии централизации снабжения



Сценарий 1 - локальное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 2 - централизованное ценообразование, локальное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 3 - централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, централизованное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие;

Сценарий 4 - централизованное ценообразование, централизованное управление снабжением, локальное хранение и транспортировка заказов от поставщика на предприятие.

При первом сценарии каждый филиал предприятия самостоятельно ведет процессы снабжения и осуществляет хранение ТМЦ на местах.

Центральный офис предприятия ведет переговоры с поставщиками на корпоративном уровне. Филиалы данной организации в свою очередь осуществляют автономные закупки, но по уже сформированным прайс-листам. Хранение так же, как и в предыдущем случае осуществляется локально. Несмотря на априори выгодные условия работы с корпоративными поставщиками, уровень транспортных расходов при данном сценарии может резко возрасти в случае, если корпоративные поставщики территориально удалены от филиала.

При полностью централизованной форме единицы продукции поставляются по корпоративным каналам снабжения, хранятся на центральном складе предприятия до тех пор, пока в подразделении не возникнет потребность в заказе продукции. Частота поставок с центрального склада при таком сценарии может различаться от филиала к филиалу в зависимости от статистики продаж, уровня покупательской способности в той или иной географической зоне, удаленности филиального подразделение от центрального склада и других факторов.

В последней модели закупки продукции для каждого филиала производятся централизованно, но отгрузка размещенных заказов происходит на локальном уровне без варианта хранения на центральном складе. Цикл размещения заказов в данном случае периодичен, используется возможность получения оптовых скидок на крупные заказы, однако издержки поддержания запасов выше, чем по сравнению с централизованным хранением.

Ключевая особенность централизованной системы снабжения состоит в обеспечении централизованного управления запасами, что позволяет концентрировать основную их долю на центральном складе предприятия и осуществлять пофазовое снабжение региональных и филиальных складов, значительно сокращая уровень страховых запасов. Данная система снабжения позволяет оптимизировать систему контроля и управления запасами во всей логистической сети компании, сократить складские площади региональных и филиальных складов, улучшить организацию входящих грузопотоков на региональных складах. Консолидация товарных запасов в одном центре и централизация поставки товаров следующему звену в цепи поставок позволяет повысить надежность доставки конечным потребителям, повысить качество обслуживания за счет быстрой реакции на спрос потребителей и увеличения процента «совершенных заказов» [3].

Централизация закупочной деятельности, как элемента системы снабжения, повышает прозрачность и уровень стандартизации процессов снабжения, позволяет расширить матрицу поставщиков во всех подразделениях организации, обеспечивает требуемый уровень качества поставляемой продукции, сокращает затраты на закупку за счет эффекта масштаба и обеспечивает координацию основных бизнес-процессов.

Основным преимуществом децентрализованной системы снабжения является минимизация запасов в цепи поставок. Опираясь на реальную статистику продаж каждое подразделение организации, размещает заказ поставщику в размере спрогнозированной потребности с учетом изученной специфики своего региона: покупательская способность, средний размер чека, уровень развития конкурентной среды и т.д. Цикл заказа при данной форме снабжения в большинстве случаев короче по сравнению с централизованной системой товароснабжения, так как количество операций по подготовке заказа сокращается на несколько этапов - хранение и комплектация заказа на центральном складе предприятия. Основную часть в цикле заказа составляет время обработки и транспортировки заказа поставщиком [8, с.25].

Однозначного решения проблемы централизации системы снабжения в рамках конкретной организации не сегодняшний день не существует, как и формализованного подхода или алгоритма, который бы позволил агрегировать данными для поиска оптимального решения. Выбор той или иной формы товароснабжения индивидуален и представляет собой задачу многокритериальной оптимизации. В следующем параграфе будет изучен вопрос об определении уровня централизации в рамках одной организации на уровне поставщика.

В большинстве литературных источников до сих пор проблема централизации снабжения рассматривалась на уровне холдингов или одной организации. Однако часто встречаются ситуации, когда корпоративная стратегия компании не предусматривает четкого выбора конкретной формы снабжения и решения относительно необходимого уровня централизации принимается в рамках либо отдельной категории товаров, либо на уровне поставщиков.

В прошлом году была издана статья, в которой был предложен подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности организации с использованием «матрицы Кралича» [5, с.17]. В 1983 году Кралич разработал портфельный подход к управлению закупочной деятельностью, предложив матрицу, классифицирующую продукцию организацию на четыре категории: некритические, или «рутинные», категории (routine products), категории, создающие возможности (leverage products), стратегические (strategic products) и так называемые категории - «узкие места» (bottleneck products) (Рис.4) [13, с.69].

В качестве критериев классификации было рассмотрено два основных фактора - доходность закупаемой продукции и фактор риска поставок при сотрудничестве с поставщиком. В понятие доходности входит стоимость закупаемой продукции в денежном выражении (количество товара, шт. * закупочная цена, у.е.), маржинальность единицы продукции (%), прибыльность поставщика данной единицы продукции, а именно размер ретро-бонуса (%), согласованный в процессе переговорной кампании. Критерий риска поставок (supply risk) учитывает такие факторы, как сложность рынка поставок, темпы замещения продукции, барьеры для входа на рынок, уровень монополии и т.д.

Рис. 4 Матрица Кралича

Категория закупаемой продукции, расположенная во втором квадранте рассматриваемой матрицы, характеризуется большими объемами закупок и наличием большого выбора товаров-заменителей, так как количество поставщиков с сопоставимым ассортиментом достаточно велико. Продукция данного типа является доходной как с точки зрения объемов закупки, так и с точки зрения рентабельности. Под эту классификацию обычно попадают товары, закупаемые оптом. Даже незначительное изменение закупочной цены данной категории товаров и услуг повлечет за собой значительное изменение совокупных затрат, а значит и доходности. Это доказывает наличие эффекта масштаба при работе с данной категорией. Таким образом основной целью закупочной стратегии в данном случае является минимизация стоимости закупаемой продукции, за счет оптимизации затрат на единицу продукции. При управлении данной категорией закупщик стремится к тактическому партнерству с поставщиком, организуя регулярные консультации по вопросам взаимодействия между компаниями, реализуя большое количество совместных проектов и проводя активный обмен данными.

Стратегические категории являются критически необходимыми как для конечных покупателей, так и для самой организации, так как имеют высокую добавленную стоимость. Данные категории товаров и услуг характеризуются частыми ритмами поставок, вызванные высокой долей риска поставок. В данном случае критическим является уровень технологий поставщика. В случае отсутствия этих товаров, клиент откажется от покупки, вследствие чего организация столкнется с проблемой упущенных продаж. При этом возможности заменить отсутствующие товары аналогами нет, так как продукция данной категории является в своем роде уникальной. При управлении этой категории организация должна стремиться к стратегическому партнерству с поставщиком ради достижения эффективной совместной деятельности. Типовой список областей совместных интересов может включать разработку новых продуктов, развитие бренда, управление товарными запасами, информационное партнерство, вплоть до управления товарной категорией.

Высокий риск поставок характеризует и категорию «узких мест» организации, что также, как и в предыдущем случае объясняется уникальностью закупаемой продукции. Однако размер заказываемых партий незначителен для компании либо в силу небольшого спроса со стороны конечных покупателей, либо из-за нестабильности поставок и производства. Поставщики, попадающие в данную группу, являются предпочтительными для организации, так как производят товары, не имеющие аналогов на рынке. Соответственно взаимодействие компаний носит характер оперативного партнерства, когда у компании-клиента и поставщика существует понимание наличия общих интересов, налажен обмена данными и совместно реализуется несколько проектов.

В квадрант «некритических» категорий попадает вся оставшаяся часть закупаемой продукции организации. Категория является некритичной с точки зрения финансовых затрат, продукция имеет большое число субститутов на рынке. Закупщик управляет данной категории в стандартном режиме, но применяет навыки переговоров для улучшения контрактной составляющей поставщика, именно в части ретро-бонуса. Задачи организации при управлении данной категорией состоят в повышении доходности за счет увеличения скидки или маркетинговых бонусов. Совместные проекты не реализуются. При отказе поставщика от условий сотрудничества, компания может легко сменить поставщика на другого, ассортимент которого сопоставим. Партнерство в данном случае отсутствует.

На Рис. 5 представлена адаптированная матрица Кралича с учетом выделенных выше типов взаимодействия между компанией и поставщиком.

Рис. 5 Модифицированная матрица Кралича: Тип взаимодействия с поставщиками



Проанализировав закупаемый ассортимент и определив типовые стратегии закупок, становится возможным оценить уровень централизации снабженческой деятельности, необходимый при управлении той или иной категорией. Решение о полной централизации снабжения является рациональным в том случае, если речь идет о наличии эффекта масштаба, как это было отмечено в первом параграфе данной главы. Это объясняется значительной экономией на издержках в силу больших объемов закупки [5, с.22]. Этому признаку отвечают две категории из матрицы Кралича: категории, создающие возможности, и стратегические. Однако только наличия больших объемов закупаемых партий недостаточно для перевода на централизованное управление. Как уже было отмечено ранее особенностью стратегической категории является уникальность продукции, отсутствие аналогов и, как следствие, сложность рынка поставок. Несмотря на высокую доходность товаров, решение о полной централизации системы снабжения может оказаться очень рискованным для компании. В данном случае однозначного решения нет. Если же речь идет о «категориях - рычагах», компания может однозначно перейти к централизованной системе управления закупками.

Рассмотрим противоположную ситуацию, характеризующуюся малыми объемами закупок: некритические и категории «узких мест». Система снабжения продукцией, объемы потребления которой незначительны и уровень риска поставок максимален, должна быть децентрализованной. Решения об объемах закупки и частоте поставок должны быть сферой компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании, что позволит снизить показатель упущенных продаж, оптимизировать цикл заказа и оперативнее реагировать на требования потребителей. Однозначного ответа на вопрос о форме системы снабжения для некритической категории нет. Сюда попадает большая часть закупаемой продукции регулярного спроса. При управлении данной категории принимают решение относительно степени централизации снабжении, основываясь на собственный опыт и профессиональные знания.

Результаты проведенного анализа представлены в матрице ниже (Рис. 6):

Рис. 6 Модифицированная матрица Кралича: Уровень централизации системы снабжения

Неотъемлемой составляющей системы снабжения любой организации является функционал управления запасами. Соответственно при разработке подхода к принятию решения относительно формы корпоративного снабжения необходимо учитывать и показатели деятельности организации при управлении запасами. Один из наиболее известных методов анализа товарных запасов организации является АВС - классификация номенклатуры запаса. Основной целью применения данного метода является выявление степени воздействия состояния запаса на результаты деятельности организации.

Первым этапом проведения анализа является определение объекта анализа и выбор критерия классификации. Типовыми объектам анализа являются товарные группы, товарные позиции и т.д. В данном рассматриваемом анализе решение относительно централизации системы снабжения будет приниматься на уровне поставщика, соответственно объектом АВС - классификации будет поставщик.

Выявление критерия классификации зависит от стратегии компании. Например, стратегия удержания рынка за счет расширения ассортиментного ряда закупаемой продукции может быть достигнута за счет сокращения затрат на закупку и транспортных издержек. Список используемых в классификации критериев напрямую связан с параметрами описания и измерения выбранных объектов. В качестве критериев часто используют такие показатели, как цена закупки, прибыль от продаж, доля прибыли, доля в обороте, средний уровень запаса, скорость оборота запаса и т.д. Возвращаясь к поставленной перед автором проблеме выбора формы снабжения, при построении АВС - классификации рационально использовать критерий рентабельности продаж. Это позволит в дальнейшем связать рассмотренную ранее матрицу Кралича с результатами классификации запасов.

На втором этапе проведения анализа проводится расчет нарастающего итога значения выбранного критерия классификации по поставщикам. Доля с накопительным итогом рассчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. На основании расчета доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом выделяются классификационные группы. При ранжировании запасов используется правило Парето, согласно которому 80% значений качественного критерия определяется 20% выбранной совокупности объектов. Позиции, имеющие до 80% нарастающего итога критерия классификации, относятся к группе А. Группа В включает позиции, имеющие от 80 до 90% нарастающего итога. Оставшиеся строки относятся к группе С.

Объекты группы А требуют тщательного планирования, постоянного учета и контроля. Эти позиции составляют большую часть оборота и прибыли организации, соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки при их анализе. Данная категория предполагает постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса. Так объекты этой группы классификации предполагают зону высшего приоритета, уровень обслуживания по этим позициям должен быть максимальным.

Позиции, отнесенные к группе В, в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета. Для данной категории применяются те же меры, что и для группы А, но в более редком режиме и с большими приемлемыми допусками.

Оставшаяся часть позиций составляет группу С, которая характеризуется упрощенными методами планирования, учета и контроля. Категория характеризуется большими объемами партий заказа и составляет группу низшего приоритета.

Применение критерия рентабельности продаж позволяет провести проекцию АВС классификации на матрицу портфельного анализа категорий Кралича (рис. 7):

Рис. 7 Модифицированная матрица Кралича: ABC классификация

Результаты проецирования АВС классификации еще раз подчеркивают правильность рассуждений относительно уровня централизации системы снабжения при управлении выделенными в соответствии с матрицей портфельного анализа категориями. Категория, создающая возможности, являющаяся «рычагом» эффективной закупочной деятельности, совпадает по большей части с группой позиций А, что говорит о необходимости организации уделять данной группе особое внимание на всех этапах управления: планировании, организации и контроле. Оптимальным способом решения задач в данном случае является централизованное управление всей категорией. Аналогично, группа С, акцент на которую со стороны руководства минимален, охватывает некритические и категории «узких мест». Выше было упомянуто о приоритетности децентрализованной формы снабжения при управлении продукцией, являющейся «узким местом» закупочной деятельности организации.

Однако и этой модели недостаточно, чтобы ответить на вопрос о форме закупочной организации по двум оставшимся квадрантам: стратегические и некритические категории. Главным недостатком АВС классификации является невозможность оценить сезонные колебания продаж. Однако данная информация является критичной для поставленной в работе проблемы, так как характер спроса на продукцию напрямую влияет на степень централизации системы товароснабжения. Выбрать верный подход к управлению запасами, а именно метод прогнозирования и планирования потребности, позволяет XYZ классификация. Основной целью данной классификации является группирование позиций по критерию стабильности продаж. Сортировка позиций осуществляется по коэффициенту вариации на уровне каждой позиции. Ниже приведены формулы, по которым рассчитывается коэффициент [3]:

где vD- среднеквадратичное отклонение статистического ряда, V - коэффициент вариации,



,

где D- дисперсия, x_i- i-е значение ряда, n - количество членов ряда.

Чем больше стандартное отклонение, тем дальше от среднеарифметического находятся анализируемые значения. Согласно классическому принципу классификации группу Х составляют объекты, по которым значение коэффициента вариации составляет не более 10%. Группа Y - объекты, коэффициент вариации по которым находится в диапазоне между 10 и 25%, группа Z, соответственно, состоит из объектов с коэффициентом вариации, превышающим 25%.

Результаты группирования позиций по XYZ классификации позволяют выявить характер потребления данных категорий. Группу Х составляют товары повседневного спроса, характер потребления которых явно выражен. Группа Y - сезонные товары, уровень потребления относительно стабилен. Группа Z - товары хаотического спроса, тенденция потребления которых отсутствует.

При работе с категорией Х главным акцентом менеджера по закупкам должен быть акцент по налаживанию взаимоотношений с поставщиками этой группы, так как они рассматриваются как объект стратегической работы. Основной функцией запасов группы Y является поддержание уровня обслуживания конечных покупателей. Данная категория играет роль буфера, сглаживающего расхождения предложения и спроса на рынке. Относительно группы Z существует двоякое решение: исключение данной группы может привести к значительному спаду объемов продаж групп X и Y, либо, наоборот, позволит отказаться от товаров, появившихся в ассортименте случайно.

Сгруппировав позиции с помощью классификации XYZ, стало возможным оценить характер колебаний продаж закупаемой продукции. Рассмотрим, по какому фактору можно сопоставить группы X, Y, Z с категориями портфельного анализа.

С одной стороны тенденции спроса на продукцию напрямую влияют на уровень ее продаж, а значит и на объемы закупаемых партий продукции. Как было выше подчеркнуто, одним из факторов доходности закупаемой продукции является непосредственно объемы закупок. Однако далеко не всегда товары повседневного спроса являются прибыльными для компании с точки зрения, как маржинальности самого продукта, так и доходности поставщика данной позиции. На практике чаще наблюдается обратная ситуация, когда размер устанавливаемой маржи на высоко оборачиваемую продукцию минимален. Уровень ретро бонуса по поставщикам, ассортимент которых пользуется регулярным спросом, также незначителен в силу стратегической важности данного поставщика для организации. При проведении переговорной кампании с такими поставщиками позиция торговой организации характеризуется сравнительно слабой силой. Соответственно провести четкую зависимость между характером потребления и уровнем доходности закупаемой продукции (последний показатель является одним из двух критериев классификации категорий в матрице Кралича) не представляется возможным.

В таком случае необходимо проанализировать уровень взаимозависимости между характером потребления закупаемой продукции и уровнем сложности ее поставок. В силу явно выраженного регулярного спроса группа товаров Х закупается организацией на постоянной основе, и поставки данной продукции, в свою очередь, достаточно ритмичны. Количество товаров-заменителей в данной категории максимально, что подтверждает высокие темпы замещения продукции. Риск поставок практически отсутствует, либо стремится к минимальному значению. Ситуация с группой Z полностью противоположна. В силу отсутствия тенденции спроса на продукцию этой группы уровень сложности рынка поставок максимален, так как разработка четкого плана поставок и реализации товаров осложняется невозможностью отследить и оценить эффективность закупок данной категории. Группа Y, для которой характерен сезонный спрос, имеет небольшую вероятность риска поставок, так как, во-первых, количество субститутов на рынке незначительно, что снижает темпы замещения продукции, во-вторых, объемы закупаемых партий варьируются из сезона в сезон. Принимая во внимание данные предположения, была осуществлена проекция классификация XYZ на матрицу Кралича (Рис. 8):

Рис. 8 Модифицированная матрица Кралича: XYZ классификация

Полученная проекция в очередной раз подтверждает корректность решения относительно централизации системы снабжения, принятого на первом этапе исследования при портфельном анализе. Группами товаров, являющимися критичными для организации с точки зрения наличия постоянного спроса на них и характеризующимися высоким уровнем доходности, необходимо управлять централизованно. Когда положение дел в категории прямо противоположно, а именно: планирование потребности в товаре не поддается стандартным правилам прогнозирования и сложность рынка поставок велика, закупочные операции по данным категориям должны быть переданы в сферу компетенции менеджеров филиальных подразделений организации.

Итоговый вариант скомпонованных трех моделей планирования имеет следующий вид (рис. 9):

Рис. 9 Модифицированная матрица Кралича: ABC-XYZ классификация

Крайние формы корпоративного снабжения будут характерны для товаров групп AX, CX, AZ и СZ (рис. 10). Необходимость централизованного управления категорией АХ была доказана ранее при анализе каждого из трех подходов к планированию закупочной деятельности. Что касается категории CX, которая представляет собой низкой потребительскую стоимость и одновременно с этим высокую степень надежности прогноза вследствие стабильности потребления, автором рассмотрен вариант централизации управления данной категорией. Централизованное ценообразование, снабжение и хранение продукции этой категории позволит оптимизировать существующую организацию грузопотоков, повысить уровень надежности поставок и качество обслуживания, что, в конечном счете, отразится на увеличении добавленной стоимости категории. Несмотря на заведомо «некритичный» характер категории, продукция пользуется регулярным спросом со стороны потребителей, а значит, даже незначительное повышение качества обслуживания по данной категории приведет к тому, что закупаемые товары в будущем сместятся в сторону роста рентабельности продаж.

Рис. 10 Адаптированная матрица Кралича: подход к принятию решения об уровне централизации системы снабжения

Крайняя форма децентрализованной формы снабжения категории CZ была доказана в ходе анализа каждого из трех используемых инструментов планирования. Решение о децентрализации системы снабжения категории AZ обосновано тем, что централизованное управление запасами данной продукции осложнено отсутствием выраженного спроса. Несмотря на высокую потребительскую стоимость, степень надежности прогноза в данном случае минимальна. Управление данной категорией разумно передать подразделениям организации, которые смогут оперативно принять решение о размещении заказа на крупную партию поставки поставщику. В качестве примера для данной категории можно привести ситуацию крупнооптовых отгрузок, периодичность и размер которых зависит от множества факторов, что усложняет процедуру прогнозирования. К числу таких факторов можно отнести возможность поставщика предоставить большую скидку под объем конкретного клиента, наличие товара на складе поставщика, наличие самого клиента и т.д.

Оставшиеся промежуточные категории попадают в зону неопределенности выбора и будут зависеть напрямую от решения ответственного менеджера. Выбор может быть сделан как в сторону централизации или децентрализации, либо приоритета смешанной формы снабжения.

Проанализировав принцип использования каждого инструмента планирования (портфельный анализ Кралича, ABC - классификация, XYZ - классификация), остается решить, как распределить приоритеты категорий в рамках принятия решения об уровне централизации системы товароснабжения. Как определить границы каждого из четырех квадрантов, представленных в модифицированной матрице корпоративного снабжения?

Границы значений по оси Y (доходность закупаемой продукции) будут обозначены по результатам проведения ABC классификации, которая позволит сгруппировать все позиции по критерию рентабельности продаж. Таким образом, мы получим разделение плоскости на три прямоугольных участка по вектору горизонтали (A, B и C). На данном этапе важным является оценить полученную классификацию на предмет целесообразности результатов группировки. Зачастую практика зарубежных предприятий показывает, что закон Парето не является объективной взаимосвязью качественных характеристик и номенклатурных позиций запаса. Соответственно необходимо комплексно проанализировать полученные результаты классификации и в случае расхождений с принятой в организации концепции пересмотреть подход к определению границ каждой группы.

Аналогичным образом определяются значения параметров матрицы по оси X (риск поставок). Отправным пунктом в данном случае будут результаты XYZ классификации. По результатам проведения этой классификации также важно проанализировать полученную группировку, и в случае необходимости предусмотреть альтернативный вариант разбивки групп. Последующее объединение двух классификаций позволит распределить анализируемые категории по девяти квадрантам, которые, в свою очередь, проецируются на первоначальную матрицу Кралича.

С целью определения наиболее приоритетных категорий для принятия решения относительно полной централизации или децентрализации следует учитывать стоимость закупаемой продукции в рамках данной категории. Этот принцип был рассмотрен при построении ролевой матрицы корпоративного снабжения, основными параметрами которой стали потенциал корпоративной эффективности закупок и переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками [5, с.25]. Автор данного подхода предложил дифференцировать размер каждой рассматриваемой категории в виде круга, диаметр которого равен объему затрат на закупки по конкретной категории [5, с.28]. Аналогичная методика будет использоваться и в предложенной в этой статье модели.

Предложенная модель и подход к принятию решения о централизации системы снабжения на уровне не только всей категории, но и на уровне поставщика, составлена по принципам пошаговой многокритериальной оптимизации. В итоге была разработана матрица, учитывающая три разные классификации категорий и стратегий закупочной деятельности. Основными допущениями модели являются следующие факты:

· При проведении АВС классификации был использован критерий рентабельности продаж, что позволило сопоставить результаты классификации с матрицей Кралича. Выбор других критериев в данном случае не предусмотрен.

· Параметр «риска поставок» оценивается каждой организацией индивидуально. Крайние значения границ каждой категории по этому параметру также определяется в индивидуальном порядке, в зависимости от принимаемой оценки рынка поставок.

· Решение о централизации управления категорией CX было принято автором с целью повышения добавленной стоимости данной группы.

· При выборе децентрализованной формы снабжения категории AZ был учтен факт наличия крупнооптовых отгрузок по данной продукции.

бенчмаркинг снабжение сетевой конкурентный



Литература

1. Белов Л. Б. Выбор модели корпоративного снабжения: метод экспертной оценки // Логистика сегодня. 2010. № 2. С. 92-100.

2. Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и управление цепями поставок, 2009. № 6. С. 69-77.

3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

4. Розничная торговля FMCG России, итоги 2009 года, прогноз до 2012 года, INFO LINE, 2009.

5. Сверчков П.А. Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности // Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 3. C. 15-30.

6. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Москва: Рид Групп, 2011. 416 с.

7. Чернов И.В. Организация системы закупок в торговой компании // Управление продажами", #3, 2007 г., стр. 10.

8. Anil Arya. Decentralized Procurement and Inventory Management. Wharton publishing, 2012

9. Baboli A., Pirayesh M., Haji R. An algorithm for the determination of the economic order quantity in a two-level supply chain with transportation costs: Comparison of decentralized with centralized decision // Journal of Systems Science and Systems Engineering September 2008, Volume 17, Issue 3, pp. 353-366.

10. Cees J. Gelderman, Arjan J. Van Weele Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update // Journal of Supply Chain Management Volume 41, Issue 3, 2005, pp. 19-28.

11. Chen K. Procurement strategies and coordination mechanism of the supply chain with one manufacturer and multiple suppliers // International Journal of Production Economics Volume 138, Issue 1, 2012, pp. 125-135.

12. Faber, B., Lamers, N. Models for decision making in purchasing: Kralic versus Monczka// Logistics and Industrial Informatics, 2007 pp. 63-67.

13. Fenson C., Pдr Edin How purchasing practitioners use the Kraljic matrix: University essay from Handelshцgskolan i Stockholm, 2008, pp. 1 - 75.

14. Ganeshan R., Lawrence J. Ring, John S. Strong A mathematical approach to designing central vs. local ordering in retail // International Journal of Production Economics, 2007, vol. 108, issue 1-2, pp. 341-348.

15. Henry H. Ware The Procurement Problem in Soviet Retail Trade // Journal of Marketing Vol. 15, No. 2 (Oct., 1950), pp. 167-181.

16. Katri Karjalainen Challenges of purchasing centralization - empirical evidence from public procurement Helsinki School of Economics, 2009, p. 41.

17. Khalil F. Matta, Diptendu Sinha A simulation model for evaluating centralized vs. distributed inventory systems Computers and Industrial Engineering - Proceedings of the 9th Annual Conference on Computers and Industrial Engineering Vol. 13, 1987, pp. 61-65

18. Munson C. L., J. Hu Incorporating quantity discounts and their inventory impacts into the centralized purchasing decision // European Journal of Operational Research 01/2010; 201:581-592. pp. 581-592.

19. Periodic Review of Industry Rating of FMCG Retailers in Russia, INFO LINE, 2011.

20. Ping L., Yunna Wu Centralized Procurement of Construction Enterprises Based on SCMS // Advances in Intelligent and Soft Computing Volume 137, 2012, pp 515-520.

21. Rezapour S., Farahani R. Strategic design of competing centralized supply chain networks for markets with deterministic demands // Advances in Engineering Software, Volume 41, Issue 5, 2010, pp. 810-822.

22. Robert A. Rudzki Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart Jr. Straight to the Bottom Line: An Executive's Roadmap to World Class Supply Management J. Ross Publishing, 2006 p. 263.

23. Taylor J. R., Tucker C. C. Reducing Data Processing Costs through Centralized Procurement // MIS Quarterly Vol. 13, No. 4 (Dec., 1989), pp. 487-499.

24. Vagstad S. Centralized vs. decentralized procurement: Does dispersed information call for decentralized decision-making? // International Journal of Industrial Organization, Volume 18, Number 6, August 2000, pp. 949-963.

25. Waller M., Cassady R. Impact of cross-docking on inventory in a decentralized retail supply chain Transportation Research Part E // Logistics and Transportation Review, 2006, vol. 42, issue 5, pp. 359-382.

26. Woodside A.G., Samuel D.M. Observations of centralized corporate procurement // Industrial Marketing Management Volume 10, Issue 3, July 1981, pp. 191-205.

Размещено на Allbest.ru

...