Закупочная деятельность современного торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Розничная торговля - сфера, в которой раньше остальных внедряются различные ноу-хау в сфере логистики, программного обеспечения, систем учета и контроля, норм безопасности и прочее. Раньше всех остальных прочих отраслей хозяйства, торговля внедряет и применяет новые методы и разработки в сфере транспортной, товарной, закупочной логистики, так как уровень потребления в мире неуклонно растет. Постоянная модернизация логистических и закупочных схем - залог успешного существования торгового предприятия любого уровня и размера.

Закупочная деятельность современных торговых предприятий строится в основном по образцу зарубежных торговых предприятий. Закупка товара за рубежом в настоящее время практически полностью автоматизированный процесс, формирование заказа на закуп формирует система, в которой объединены: складская логистика, логистика продаж, логистика поставщика. Система построена таким образом, что в ней учтены возможности поставщика, запросы продавца и потребности конечного потребителя. Стоить отметить, что уровень и характер потребления в зарубежных странах существенно отличатся от российского. Современные российские торговые предприятия должны обязательно учитывать этот факт, а также множество других: геополитическая ситуация в мире, протяженность транспортных путей в России, особенности менталитета и многое другое. Правильная организация закупочной деятельности существенно повышает конкурентоспособность торговых предприятий, их товарооборот и прибыль.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в настоящее время многие крупные торговые предприятия региона ведут серьезную работу по модернизации и совершенствованию своей закупочной деятельности. Правильность организации закупочной деятельности является основой успешной деятельности любого торгового предприятия.

Закупочная деятельность представляет собой приобретение товаров различного назначения для их конечной реализации. В этом случае торговые предприятия являются эффективным помощником для производителей товаров, так как помогают наиболее полно и точно удовлетворять потребности конечного потребителя. Правильно организуя закупочную деятельность, предприятие не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Цель курсовой работы наиболее полно и глубоко изучить все аспекты закупочной деятельности современного торгового предприятия и выявить возможности для его модернизации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы организации и основные направления развития закупочной деятельности современного торгового предприятия.

Изучить и проанализировать основных поставщиков и механизм организации закупочной деятельности и закупочной логистики на примере ООО «Двери ДПМ».

На основе изученных и полученных данных разработать комплекс мероприятий повышающих эффективность закупочной деятельности путем работы с поставщиками. торговый поставщик закупочный

Методической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных экономистов и маркетологов, нормативно- правовые акты, инструктивные материалы.

Данная работа состоит из введения, основной части, включающей в себя две главы, заключения и исписка используемых источников.



1. Теоретические основы организации закупочной деятельности на предприятии

1.1 Сущность, содержание и основные понятия закупочной деятельности

Любое современное торговое предприятие сталкивается с проблемами в попытках организовать эффективную закупочную логистику. Под закупочной логистикой принято понимать весь комплекс мероприятий по обеспечению предприятия, в нашем случае, торговой сети из 22 магазинов, качественными товарами. Построение и развитие закупочной логистики - основное направление и приоритет развития торговых компаний. Перед руководством и линейным персоналом компании на регулярной основе выставляются задачи и цели по повышению эффективности закупочной логистики компании, так как это обеспечивает и повышает конкурентоспособность компании и повышает ее прибыльность.

Основные задачи, которые решает транспортная логистика на сегодняшний момент-построение оптимального управления товарными, информационными и денежными ресурсами. Для того чтобы обеспечить бесперебойные поставки товара в нужные сроки, в нужное месте и с минимальными издержками в пересчете на единицу товара. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика: учебное пособие/ А.У. Альбеков, О.А. Митько - Ростов н/Дону,2014 - 532 с.

Сегодня, в России, в силу объективных экономических причин, развитие закупочной, транспортной логистики практически остановилось. Это связано напрямую с уходом с российского рынка сильных зарубежных игроков, с теми трудностями, которые претерпевает иностранный бизнес в России. Стоит отметить, что в той форме, в которой осуществляется транспортная и закупочная логистика в нашей стране, а именно прямая или непрямая дистрибуция, во всем мире осуществляется лишь небольшой сегмент доставок и закупок - 10% всех поставок.

В современные российские ритейлы данная тенденция оформилась в виде создания собственных Распределительных центров (ЗАО «Тандер»-«Магнит», «Лента», «КДВ-Групп» - «Ярче!»). Примечательно, что, организация транспортной и складской логистики таким образом, вывела данные предприятия в национальные лидеры данного сегмента экономики. Данные предприятия демонстрируют самые высокие темпы развития, роста товарооборота, прибылей. ЗАО «Тандер», лидер российского ритейла, первыми начали работать при помощи РЦ. За 10 лет работы, они расширили географию своей деятельности практически на всю страну. В сети сейчас уже 10558 магазинов разных форматов, их обслуживают всего 15 распределительных центров! Некоторые торговые предприятия в регионах, предпринимают попытки создания собственных распределительных логистических центров, с целью наращивания конкурентных преимуществ перед приходом в регионы федеральных игроков. Но высокий уровень первоначальных затрат, отсутствие специалистов в данной сфере, трудности с приобретением необходимого оборудования, нежелание банков кредитовать данные проекты, во многом объясняет приостановку данных проектов.

Специалисты оценивают отставание России в сфере правильного и эффективного построения логистики на всех уровнях в 15-20 лет от стран Европы, США, Китая. В текущих политических и экономических условиях, это отставание не будет преодолено. Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях/ Под ред. С.Н. Воронова, И.Д. Фасоляка - М.: Высшая школа, 2013- 408с.

Основными проблемы в развитии закупочной логистикив России, следующие:

Отсутствие развитой транспортной и складской инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.).

Отсутствие отечественных разработок в программном обеспечении и информационных технологий. В основном используются зарубежное программное обеспечение. В условиях нестабильного и высокого курса иностранных валют закупка и текущее обновление данного ПО становятся очень дорогими.

Серьезный дефицит инвесторов, желающих вложиться в данный сектор национальной экономики. В рамках реализации федерального проекта, государство предпринимало попытки самостоятельно создать и развивать систему логистических центров в регионах. На деле это привело к реализации данных мероприятий «для галочки». Созданные логистические центры в действительности не удовлетворяли потребностям региона, были построены не в нужных местах, не были до конца укомплектованы. Яркий пример, логистический центр в нашем городе в районе Нового моста. Он пустовал 3 года и сейчас всем комплексом его услуг пользуется лишь одна томская компания - «Томское пиво».

Серьезный дефицит специалистов высокого класса в данной области.

Большая территория нашей страны, административные барьеры.

Низкий спрос на логистические услуги со стороны крупных розничных игроков и компаний ввиду их неразвитости. Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях/ Под ред. С.Н. Воронова, И.Д. Фасоляка - М.: Высшая школа, 2013- 408с.

Рассмотрим основные направления модернизации закупочной логистики дистрибьюторских компаний:

автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;

складской сервис;

таможенные операции и таможенное сопровождение;

консалтинговые услуги;

внедрение новейших информационных технологий;

вывод на рынок и продвижение брендов;

мерчендайзинг;

поставки продукции для HoReCa;

развитие собственного розничного бизнеса;

создание собственного производства, торговой марки;

создание фасовочно-маркировочных структур для работы с крупными розничными сетями. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика: учебное пособие/ А.У. Альбеков, О.А. Митько - Ростов н/Дону,2014 - 532 с.

Современный торговые предприятия работают с достаточно высоким уровнем издержек, который составляет 6-15% от товарооборота. При этом, в тех российских торговых компаниях, которые перестроили свою складскую и закупочную логистику по образцу зарубежных стран, уровень издержек составляет всего 3-7%. Эти цифры позволят им в дальнейшем успешно конкурировать с развитыми логистическими компаниями и крупными игроками рынка, приход которых неизбежен.

Почему современные торговые российские предприятия несут такие большие убытки. Остановимся на основных причинах:

неразвитая внутренняя инфраструктура предприятия;

неверная организация бизнес-процессов, ошибки в технологических цепочках;

отсутствием отсутствие грамотной складской и транспортной логистики;

транспортные потоки не отрегулированы;

не применяются передовые информационные технологии;

высокой стоимостью кредитных ресурсов;

недостаточная квалификация персонала.



1.2 Особенности организации закупочной деятельности на современных торговых предприятиях

Специфической особенностью в организации деятельности торгового предприятия стоит выделить смену формы стоимости товара, при его движении из сферы производства в сферу потребления. В торговом предприятии очень важным является правильная организация торгового и технологического процесса.

В основе организации торгового процесса на современном торговом предприятии лежат следующие:

Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.

Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.

Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения. В совокупности, именно эти факторы определяют динамичность и эффективность торгового и технологического процессов. Вместе они создают различные схемы организации работы торгового предприятия:

Схема, включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже и продажу. Это самая часто применяемая схема.

Схема включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу. Исключен параметр предпродажной подготовки, что позволяет сделать вывод о том, что данная подготовка осуществляется централизованно.

Схема включает в себя разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. Это схема применяется, в основном, в магазинах самообслуживания. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для ВУЗов/ А.М. Гаджинский - М.: «Дашков и К^о», 2014 - 480с.

Чаще всего, применяются все три схемы одновременно, в зависимости от поставщика и типа товара, который он поставляет.

В последнее время в производственной закупочной логистики был разработан и внедрен ряд систем закупок, которые ориентировались на конкретную потребность предприятия. Это позволило высвободить часть денежных ресурсов, которые ранее замораживались в складских остатках, то есть возросла их оборачиваемость. Некоторые из достижений данных систем, нашли свое применение и в торговой закупочной логистике:

Система Канбан (карточка) метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии в корпорации «Тойота». При формировании заказа учитываются только потребность, которая исходит из конечного монтажа. Метод особенно эффективен на поточном, конвейерном производстве.

Система планирования производственных ресурсов МРП (MRP). Данная система состоит из 3 уровней:

программное планирование,

распределение материалов,

управление закупками. Данная система является замкнутой, так уже на этапе управления закупками выявляются расхождения между плановыми и фактическими данными. Эти расхождения становятся основанием для будущего планирования.

Система «Точно в срок» - про очень эффективный метод снабжения, при котором при помощи частых («дробных») поставок удается резко сократить складские запасы. Данная система требует серьезной подготовки на стадии заключения договоров, в которых будет подробно оговариваться степень ответственности поставщика по срокам поставки.

Система запросов - метод закупочной логистики, при котором заключается типовой договор поставки на достаточно длительный период, и сам поставщик формирует запрос на поставку. Как правило, поставщик имеет возможность контролировать, отслеживать товародвижение. По мере необходимости, он формирует запрос к менеджеру закупа, а тот оценив остатки, либо его подтверждает полностью, либо корректирует и подтверждает, либо отказывается. Система снимает нагрузку с закупщика по отслеживанию остатков, но ее реализация возможна только с доверенными, надежными поставщиками.

Наиболее востребованной и перспективной выглядит концепция закупочной логистики лежит принцип объединения интересов торговых организаций - концепция распределительных центров.

В основе распределительного центра(РЦ) лежит модель общего товарного склада торгового предприятия. На складе подобного типа, можно складировать самые разнообразные товары, и с подобного склада можно обеспечить снабжение до 50-80% поступающих в розничную продажу товаров. Исключение составляют отдельные товары с исключительными характеристиками.

Основных отличий распределительного центра от общего товарного склада всего два, но принципиальных по смыслу:

Частичное или полное внедрение во всю цепочку технологических процессы по складированию и транспортировке товаров различных логистических схем. В дальнейшем, как правило, происходит автоматизация этих процессов.

В основе функционирования распределительного центра экономическая эффективность, которая проявляется в постоянном снижении затрат на хранение и доставку единицы товара. Кроме того, наличие распределительного центра позволяет покупать товары напрямую у производителей крупными партиями. Это позволяет закупить товар с хорошими сроками годности по очень привлекательным ценам. Наличие РЦ это еще и дополнительная возможность «подстраховать» торговое предприятие в дни «пиковых продаж», так как позволяет создать увеличенный запас наиболее значимых и востребованных товаров.

Подводя итог, можно сказать, что распределительный центр(РЦ)торгового предприятия - это центр рационализации товарных потоков. Именно там происходит преобразование, поступающей от различных поставщиков товарной массы в готовые к реализации, дробные ассортиментные позиции, и происходит быстрое распределение партий товаров по торговым точкам предприятия собственным транспортом.

Основная и прогрессивная роль распределительного центра состоит в том, что он обеспечивает целостность и непрерывность процесса формирования товарного ассортимента на всех стадиях, от склада поставщика до торгового зала. Непременной является автоматизация торговых и информационных процессов. Это позволит упрочить целостность этого процесса и позволит руководству торгового предприятия принимать более обоснованные и правильные решения. Стоит отметить, что, затраты предприятия по внедрению автоматизированных систем, как правило в течение 1-3 лет, перекрываются снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики. Миротин Л.Б. и др. Интегрированная логистика накопительно- распределительных центров: Учебник/ Л.Б. Миротин - М.: «Экзамен», 2013 - 251с.

Анализируя закупочную деятельность торгового предприятия, и ее эффективность принято выделять следующие показатели:

Объем закупок. Данный показатель анализируется в натуральном и денежном выражении, и обязательно в динамике. Каждое торговое предприятие самостоятельно определяет для себя величину объема закупа, он определяется отдельно по каждой товарной категории, в зависимости от ее доли в общем товарном обороте. При определении объема закупа учитываются: ценовая надбавка на единицу товара, продажи, значение для ассортиментной политики торговой компании, доля в продажах, условия поставки. Для каждого менеджера по закупкам определение величины закупа автоматически выставляет задачу по оптимизации денежных ресурсов, выделяемых для данной товарной категории. Иначе говоря, купить больше, купить дешевле, купить востребованный и оборачиваемый товар. Объем закупок оценивается в динамике. Его увеличение может быть оправдано в нескольких случаях: увеличение товарооборота; необходимость создания дополнительного товарного запаса на случай форс-мажорных обстоятельств; сезонный рост продаж.

Выполнение и поддержание товарных матриц торгового предприятия. Эффективность данной работы определяет такой показатель, как рентабельность ассортимента. Под рентабельным ассортиментом понимают такой ассортиментный набор, который в совокупности гарантированно приносит предприятию запланированную заранее прибыль. Кроме того, эффективность товарного ассортимента предприятия характеризуют следующие показатели: широта ассортимента, глубина ассортимента, структура ассортимента, полнота ассортимента; устойчивость (стабильность) ассортимента; обновляемость ассортимента.

Оборачиваемость товарных запасов- скорость, с которой продается товар, то есть его реализация. Чем коэффициент ниже, тем меньше средств вложено в наименее ликвидную часть текущих активов. Основными показателями в управлении запасами являются такие составляющие как: оптимальный размер товарных запасов, а также частота прибытия товара на предприятие, которая в основном зависит от объема спроса. Миротин Л.Б. и др. Интегрированная логистика накопительно- распределительных центров: Учебник/ Л.Б. Миротин - М.: «Экзамен», 2013 - 251с.



2. Анализ и совершенствование закупочной деятельности ооо «Двери ДМП»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Двери ДМП» является одной из успешных организаций города Перми, занимающихся производством и продажей стальных противопожарных дверей. В течение 15 лет компании предоставляет широкий спектр продукции и услуг, таких как:

производство стальных противопожарных дверей;

производство стальных противопожарных люков;

производство стальных противопожарных ворот;

производство стальных противопожарных конструкций;

комплектация противопожарных дверей;

комплектация технических дверей. Официальный сайт Двери ДМП - [Электронный ресурс]-Режим доступа: http://dveri-dpm.ru

Компания ООО «Двери ДМП» находитмя по адресу: г. Пермь, ул.Докучаева, 50А.

Вся продукция сертифицирована, а также произведены все необходимые поверки на пожаробезопасность. Налаженный механизм производства противопожарных дверей и конструкций, позволяет производить до 2000 экземпляров готовой для установки продукции в месяц. Клиент может выбрать из каталога предлагаемые конструкции и установить в пожарные двери огнестойкое противопожарное стекло EIW30, EIW60. Полный ассортимент противопожарных конструкций завода позволяет производить под заказ противопожарные люки EIS60 и противопожарные ворота EI60 всех типов.

Продукция ООО «Двери ДМП» обладает высоким качеством, что подтверждено сертификатом международного стандарта качества продукции ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).

Вот как сама компания объясняет свой достаточно долгосрочный успех на рынке:

многолетний и успешный опыт работы по изготовлению металлических дверей -15 лет работы на рынке - это наглядное подтверждение правильно выбранных ценовой и маркетинговой политики, грамотного руководства и тщательно продуманного курса развития предприятия, которое на сегодняшний день является флагманом среди производителей металлических дверей.

отличное качество всех выполняемых работ. На всех этапах производства дверей используются проверенные материалы и комплектующие, потребителю предлагается многообразие видов отделки и покраски. Качество выполняемых работ проверяется и принимается мастерами производства на всех стадиях изготовления двери. А на заключительном этапе - обязательно финальный прием изделия в целом;

профессионализм всех сотрудников компании, начиная со сварщика и заканчивая генеральным директором: у всех за плечами собственная школа мастерства и жизненного опыта. Не каждый глава производства согласится взять в руки сварочный аппарат и провести мастер-класс;

добросовестность и открытость компании. Компания дорожит своей репутацией, поэтому никогда не «уходит» от неудобных вопросов;

постоянное расширение перечня услуг.

Принципы компании ООО «Двери ДМП»: мы не останавливаемся на достигнутых целях - мы совершенствуемся, систематизируем накопленный опыт, изучаем новые технологии и материалы. Все это позволяет нам:

поддерживать высокий уровень каждого этапа;

выполнять работы в оговоренные сроки с максимальным качеством;

соблюдать технологию и строительные нормы;

решать задачи любой степени сложности.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 1 - Организационная структура «Двери ДМП»

2.2 Анализ поставщиков и поставляемого сырья

Основные поставщики «Двери ДМП» рассмотрены ниже.

Поставщики металла:

ООО «Металлобаза», генеральный директор - Мадаев Павел Владимирович. Действует с 15.02.2016.

ООО «Арсенал», генеральный директор - Беляев Алексей Васильевич.

Производство общестроительных работ. Действует с 11.09.2013. Имеет 1 лицензию.

ООО «Промстройметалл». Производство общестроительных работ по возведению зданий. Действует с 08.01.2003.

ЗАО «Севзаппромэнерго», генеральный директор - Астахов Владимир Сергеевич.

ЗАО «Уралтрубосталь», генеральный директор - Чемерченко Дмитрий Валерьевич Оптовая торговля черными металлами в первичных формах. Действует с 5.11.2004.

ООО «Финнлок Секьюрити СП», генеральный директор - Тамминен Юкка Антеро. Оптовая торговля прочими строительными материалам. Действует с 05.08.2008.

ООО “ТД МЕЛАНЖ”, генеральный директор - Студилов Алексей Борисович. Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления. Действует с 24.11.2006.

ООО «Дверной доводчик», генеральный директор - Журавлев Дмитрий Александрович. Оптовая торговля скобяными изделиями, ручными инструментами, водопроводным и отопительным оборудованием. Действует с 25.06.2008. Имеет 1 филиал.

Поставщики краски:

1.ООО «Сириус» генеральный директор - Гадаев Хас-Магомед Вахаевич.

Производство красок и лаков. Действует с 19.07.2010.

2. ООО «Тиккурила 2, генеральный директор - Хююрюнен Илари Юхани. Производство красок и лаков. Действует с 03.10.2007. Имеет 3 лицензии.

На предприятии ООО «Двери ДМП» используется балльный метод оценки поставщиков. Оценка каждого поставщика по шести основным критериям, такие как цена, качество товара, условия платежа, качество поставок, возможность внеплановых поставок, финансовое состояние поставщика по шкале от 1 до 10, где 10 максимальная оценка. Рейтинг поставщика представляет собой сумму результатов балльной оценки предложений претендентов по каждому критерию.

Анализ существующей методики произведен на примере пяти поставщиков металлов (таблица 2.1).



Таблица 2.1 - Поставщики «Двери ДМП»

Критерии	Цена	Качество	Условия платежа	Качество поставок	Возможность внеплановых поставок	Финансовое состояние	Сумма баллов	Макс. балл
Постащики
ООО «Металлобаза»	6	4	6	4	5	3	28	60
ООО «Арсенал»	8	1	4	5	6	3	27	60
ООО «Промстройметалл»	5	5	5	7	6	5	43	60
ЗАО «Севзаппромэнерго»	4	7	3	8	3	6	31	60
ЗАО «Уралтурбосталь»	7	4	4	7	5	6	33	60

Ни одна из 5 рассмотренных компаний не была оценена максимальным баллом, 3 из них не преодолели порог в 50 баллов, а 2 находятся ниже 30, что позволяет сделать вывод, что компании действительно необходимо совершенствовать процесс управления поставщиками. Также в результате анализа сделан вывод о некорректности существующей методики оценки поставщиков. Недостатком данного метода является высокая степень субъективности оценки и равнозначность факторов. Таким образом, предприятие нуждается в более гибком методе оценки поставщиков. Для устранения этого недостатка будет разработана новая методика оценки поставщиков.

2.3 Совершенствование процесса управления поставщиками

Управление поставщиками (Supplier Management) - процесс, обеспечивающий то, что договоры с поставщиками соответствуют требованиям бизнеса, и все поставщики выполняют свои контрактные обязательства.

Процесс управления поставщиками должен:

формировать и соблюдать политику работы с поставщиками;

формировать базу поставщиков и договоров, управлять ею;

категорировать поставщиков и контракты, оценивать риски;

оценить и выбрать поставщиков и контракты;

вести переговоры и заключать контракты и соглашения;

обозревать, пересматривать и прекращать контракты;

управлять поставщиками и их производительностью;

согласовывать и реализовывать услуги поставщиков, а также планы по их улучшению;

управлять стандартными контрактами, терминами и условиями;

управлять спорами, возникающими при ведении переговоров и заключении контрактов.

Из сотрудников компании назначается лицо, которое отвечает за взаимоотношения с конкретными поставщиками. Выделяется роль владельца процесса управления поставщиками либо менеджера контрактов. Если компания маленькая чаще всего эти роли объединяются.

Владелец процесса управления поставщиками следит, чтобы поставщики выполняли свои обязательства по заключенным контрактам - например, достигали целевых показателей в оговоренные сроки. Используется хранилище для информации, касающееся определённых поставщиков - база поставщиков и договоров. База поставщиков и договоров (SCD) - база данных или структурированный документ, используемый для управления договорами поставщиков на протяжении всего их жизненного цикла. SCD содержит ключевые атрибуты всех договоров с поставщиками.

Основы деятельности по управлению поставщиками:

1. Оценка новых поставщиков и контрактов

Выбирая новых поставщиков услуг необходимо учитывать множество факторов, такие как текущие возможности поставщика, предыдущие достижения, отзывы других компаний и т.д. Возможно появление множества других факторов, всё зависит от типа взаимоотношений с поставщиками.

Многие отношения с поставщиками могут характеризоваться как партнерские, потому что услуга имеет возможность поддерживать не только лишь одним, да и несколькими поставщиками. Современные организации отступают от обычного иерархического построения отношений с поставщиками, в которых поставщики всегда зависели от своих заказчиков.

Отношения с поставщиками характеризуются:

Ориентация на стратегию - отношения выстраиваются в соответствии со стратегией организации, то есть с культурой, ценностями и целями;

интеграция - тесное сплочение процессов обеих организаций;

информационный поток - налаженный обмен информацией между процессами обеих организаций;

взаимное доверие - взаимовыгодное доверие между организациями;

открытость - открытость в отношении производства услуг, затрат и анализа рисков;

коллективная ответственность - команды, объединяющие сотрудников двух организаций, несут ответственность за текущую производительность и развитие сотрудничества в дальнейшем;

общие риски и премии - соглашение о распределении выгод и сопутствующих рисков.

Вышеперечисленные отношения обязаны приносить выгоду обеим сторонам.

Компании нужно иметь формализованный подход к выбору поставщиков. Он должен базироваться на таких факторах как значение услуги, предоставляемой поставщиком, риски и стоимость.

Необходимо провести анализ рисков перед заключением какого-либо соглашения, анализ должен рассматривать риски такие как:

финансовые,

потери репутации,

операционные,

правовые и т.п.

Заключая более полный и подробный контракт можно избежать дальнейшие споры и разногласия. Обязательные части базового контракта:

основные условия и сроки - сроки заключения контракта, стороны, которые его заключают, охват, определения и коммерческий базис;

описание услуг - функциональность, предоставляемая услугами, их производительность, доступность, безопасность и т.п., а также ограничения, влияющие на производительность услуг и их предоставление;

нормы для услуг - метрики и способы измерения услуг, минимальные уровни производительности и качества. Обозначенные уровни должны быть четкими, достижимыми и измеряемыми, соответствовать приоритетам бизнеса и поддерживать целевые уровни;

производственная нагрузка - объемы производства, к которым применимы нормы для услуг и отдельные границы ценового диапазона;

управленческая информация - информация, предоставляемая поставщиком об операционной производительности. Необходимо, чтобы взаимоотношения строились на наиболее значимых метриках производительности услуг;

ответственности и зависимости - описание обязанностей обеих сторон. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для ВУЗов/ А.М. Гаджинский - М.: «Дашков и К^о», 2014 - 480с.

Категорирование поставщиков и управление SCD

Необходимо уделять больше времени и внимания наиболее важным для организации поставщикам. Для этого нужно расставить приоритеты между поставщиками, то есть категорировать их. Лучше всего при этом оценить вклад поставщика, предоставляемую им ценность для бизнеса и риски, которые к нему относятся.

Рисунок 2 - Категорирование поставщиков

Опираясь на предложенную классификацию, мы понимаем, поставщику предоставляющему более специализированную услугу или продукт, должно быть уделено большее внимание в рамках процесса управления поставщиками. Не имеет смысла тратить много ресурсов и времени на управление взаимоотношений с поставщиком, если он предлагает стандартные услуги, так как его легко можно заменить другим поставщиком.

В основе выбора поставщиков услуг и их категорирования лежит четкое понимание того, что хочет получить компания от их продуктов и услуг. Очень важно выстроить корректную цепочку поставщиков. Не рекомендуется передавать какой-то бизнес-процесс на аутсорсинг одному поставщику, так как это порождает множество рисков.

SCD предоставляет информацию о поставщиках, предлагаемых ими услуг и продуктов, и детали заключенных с ними контрактов.

Установление взаимоотношений с новыми поставщиками

Добавление новых поставщиков и контрактов в SCD должно контролироваться процессом управления изменениями. Это гарантирует оценку и понимание влияния, которое они окажут на организацию и его процессы. При этом необходимо учитывать анализ рисков. Новые риски должны быть выявлены, оценены и взяты под управление. После того, как все данные собраны, они заносятся в SCD.

Управление контрактами, поставщиками и их производительностью

У организации и поставщика могут возникнуть спорные моменты и непонимание. Поэтому проводятся «официальные обзорные встречи» для того, что обе стороны могли наладить связь между друг другом. Во время этих встреч представители заказчика и поставщика встречаются и обсуждают вопросы сотрудничества, анализируют отчеты о производительности предоставляемых услуг и т.п.

В обсуждаемые темы входит:

соответствие производительности целевым показателям;

обзоры инцидентов и проблем;

обратная связь с бизнесом и пользователями;

ожидаемые глобальные изменения, которые могут повлиять (или точно повлияют) на услугу в следующий период; также неудавшиеся изменения и изменения, вызвавшие инциденты;

ключевые события для бизнеса в течение следующего периода;

планы по улучшению услуг.

Также хорошим источником информации о поставщике является анкетирование и опрос. Они помогают выявить недостатки и достоинства поставщика, которые не отображаются в стандартных отчетах. Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях/ Под ред. С.Н. Воронова, И.Д. Фасоляка - М.: Высшая школа, 2013- 408с.

Завершение и обновление контрактов

Для того чтобы обеспечивать соответствие контракта изменяющимся потребностям бизнеса, его нужно периодически пересматривать и при необходимости обновлять.

Обзоры контрактов должны включать:

Как хорошо контракт работает и подходит для использования в будущем;

какие изменения необходимы (услуги, продукты, контракты, целевые показатели, соглашения);

оценка взаимоотношений на будущее (рост, сокращение, изменение, завершение и т.п.);

коммерческая производительность контракта, обзоры и сравнение с конкурентами, уместность цены и необходимых ресурсов;

выбор будущего направления развития контракта;

методика управления контрактами и поставщиками.

Для сложных контрактов, заключающихся на длительный период времени, характерным является длительные переговоры перед заключением. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы максимально долго не вносить изменения в контракт.

Входами процесса управления поставщиками являются:

информация о компании - стратегии, планы, бюджет бизнеса, а также его текущие и будущие требования;

стратегия поставщиков и контрактов организации: типы используемых поставщиков и контрактов, политика использования возможностей поставщиков. источником является этап построения стратегии;

стратегии и планы поставщиков - детали бизнес-планов и стратегий поставщиков, информация о развитии технологий, информация о их текущем финансовом состоянии и т.п.;

контракты, соглашения и цели поставщиков;

информация о производительности поставщиков и контрактов;

вопросы производительности - информация от управления инцидентами и проблемами, в том числе проблемы и инциденты, связанные с плохими контрактами и плохой производительностью;

финансовая информация - стоимость предоставления услуг поставщиков, контрактов и выгода, которую в итоге получит бизнес от взаимодействия. Сюда также входят финансовые планы и бюджет, вместе с затратами на восстановление в случае сбоев.

информация об услугах - информация от SLM процесса, целевые показатели услуг.

информация о взаимоотношениях бизнеса с услугами, вспомогательными услугами и технологиями.

Выходами процесса управления поставщиками являются:

SCD - хранилище информации, необходимой для всех процессов в рамках управления поставщиками услуг;

отчеты о производительности поставщиков и контрактов - информация, которая используется на обзорных встречах для отображения качества услуг, предоставляемых поставщиками и контрактами;

отчеты об обзорных встречах;

планы улучшения услуг поставщиков - отображают все действия по улучшению услуг, согласованные как поставщиками, так и заказчиками;

отчеты по результатам анкетирования. Ключевые показатели эффективности:

защищенность бизнеса от плохой производительности поставщиков или сбоев в обеспечении:

увеличение количества поставщиков, выполняющих требования контрактов;

уменьшение количества нарушений контрактов.

соответствие показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса:

увеличить количество обзоров услуг и контрактов;

увеличить количество целевых показателей поставщиков и контрактов.

Недостаточность информации, плохо налаженный обмен информацией между поставщиками и организацией, некорректные или невыполнимые цели, нехватка ресурсов и финансового обеспечения, вот основные риски для управления поставщиками.

В положении о закупках ООО «Двери ДМП»отдает приоритет предприятиям с наименьшей ценой на материалы. Однако оценка по существующей методике не выполняет задачи, которая на нее возложена. Поэтому для оценки претендентов предлагается учитывать не только цену, качество товара и время поставки, но и суммарное количество произведенных поставок, и количество поставок не в срок.

При оценке весовых коэффициентов критериев было принято решение использовать метод Саати («метод анализа иерархий»). Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений. Шкала предпочтений представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Шкала относительной важности метода анализа иерархий

Оценка	Определение	Пояснение
1	Факторы равнозначны	Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Незначительное предпочтение	Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим
5	Существенное предпочтение	Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим
7	Очевидное предпочтение	Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко
9	Абсолютное предпочтение	Свидетельство в пользу предпочтения одногофактора другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Для адекватной оценки поставщиков необходимо учитывать следующие факторы:

цена;

срок поставки товара;

способ оплаты;

количество поставок не в срок;

количество поставок.

Таким образом, получим следующие соотношения доминирующих факторов:

Фактор цены товара имеет существенное предпочтение перед фактором срока поставки и незначительное перед фактором количества поставок не в срок и количества поставок.

Фактор способа оплаты имеет незначительное предпочтение перед фактором срока поставки и незначительное предпочтение перед фактором количества поставок не в срок и количества поставок.

Фактор срока поставки имеет незначительное предпочтение перед фактором количества поставок не в срок.

Фактор количества поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором количества поставок не в срок.

Результат оценки весомости факторов представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Оценка весомости факторов

Критерии	Цена	Срок	Кол-во поставок не в срок	Кол-во поставок	Опл.	Произв.	Степень	Вес
Цена	1	5	3	3	4	180	2,83	0,46
Срок	0,20	1	3	2,00	0,33	0,40	0,83	0,14
Кол-во поставок не в срок	0,33	0,33	1	0,50	0,50	0,03	0,49	0,08
Кол-во поставок	0,33	0,5	2,00	1	0,50	0,17	0,70	0,11
Оплата	0,25	3	2	2	1	3	1,25	0,20
	2,12	9,83	11,00	8,50	6,33		6,09	1,00



Итак, разработана новая методика оценивания поставщиков, используя метод анализа иерархий. Данный способ довольно трудоёмкий, но он помогает чётко определить поставщиков, нужных компании.



Заключение

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. Процессный подход в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

В рамках выполнения курсовой была достигнута ее цель, а именно усовершенствован процесс управления поставщиками в ООО «Двери ДМП». Для достижения цели были решены следующие задачи:

1. рассмотрена концепция управления поставщиками в компании;

2. дана общая характеристика компании, проанализирована система управления поставщиками компании;

3.разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления поставщиками на предприятии.

В работе была представлена, разработана и описана новая модель процесса управления поставщиками Также была разработана новая методика оценивания поставщиков.



Список используемых источников

Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия/ А.У. Альбеков, С.А. Согомонян - Ростов н/Д: «Феникс», 2012 - 418 с.

Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика: учебное пособие/ А.У. Альбеков, О.А. Митько - Ростов н/Дону,2014 - 532 с.

Акулич И.Л., Гергинов И.З. Маркетинг: учебное пособие/ И.Л. Акулич, И.З. Гергинов - Минск, «Интерпрессервис», «Мисанта», 2013 - 397с.

Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом/ Г.Дж. Болт - М.: Экономика - 2011 - 408с.

Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учеб.пособ., 2-е испр. - М.: Дело, 2010. - 640 с.

Гаджинский А.М. Логистика: учебник для ВУЗов/ А.М. Гаджинский - М.: «Дашков и Ко», 2014 - 480с.

Дашков Л.П., Памбахчиянц В.К, Коммерция и технология торговли: учебник для ВУЗов/ Л.П. Дашков, В.К. Памбахчиянц - М.: «Маркетинг», 2015 - 485с.

Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие/ А.Ф. Крюков - М.: Кнорус, 2014 - 280с.

Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: учебное пособие/ С.А. Каплина - Ростов н/Дону, Феникс, 2012 - 315с.

Кулипина Г.В., Чирков А.П. Анализ выполнения обязательств по поставкам продукции/ Г.В. Кулипина, А.П. Чирков - М.: Финансы и статистика, 2015 - 420с.

Козлов В.К., Старков С.А. Коммерческая деятельность производственных предприятий/ В.К. Козлов, С.А. Старков - СПб.: 1998 - Издательский дом «Бизнес-пресса», 2012 - 221с.

Котляр Ф. Основы маркетинга: пер. с англ./ Ф.Котляр - М.: «Бизнес-пресса», ИМА-Крос, «Плюс», 2013 - 560с.

Миротин Л.Б. и др. Интегрированная логистика накопительно- распределительных центров: Учебник/ Л.Б. Миротин - М.: «Экзамен», 2013 - 251с.

Кузьмичев А.Д., Шапкин И.Н. Отечественное предпринимательство: Очерк истории. - М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2013 - 320с.

Неруги Ю.М. Логистика/ Ю.М. Неруги - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 - 495с.

Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях/ Под ред. С.Н. Воронова, И.Д. Фасоляка - М.: Высшая школа, 2013- 408с.

Орлов А.В. Введение в предпринимательство: малый бизнес за рубежом и в России. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 254с.

Осипов В.А., Гулькова С.Г. и др. Организация предпринимательской деятельности. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014 - 320с.

Основы предпринимательской деятельности / Под ред. Власовой В.П. - М.: Финансы и статистика, 2010 - 431с.

Основы предпринимательского дела / Под рук.и ред. Ю.М. Осипова. М.: Перспектива, 2012 - 342с.

Паламарчук А.С., Паштова Л.Г. Экономика предприятия/ А.С. Паламарчук, Л.Г. Паштова - М.: Инфра-М, 2013 - 361с.

Радаев В.В. Новое российское предпринимательство (первые результаты исследований). - М.: Перспектива, 2011 - 234с.

Размещено на Allbest.ru

...