Разработка организационной структуры службы маркетинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка организационной структуры службы маркетинга на предприятии



Введение

Актуальность выбранной темы и ее исследование обусловлено тем, что важнейшей частью управления предприятием является организация маркетинговой деятельности.

В настоящее время предприятия как никогда ранее нуждаются в информации по сбыту своей продукции: о конъюнктуре рынка, возможных каналах реализации, перспективных сегментах рынка, консалтинговых услугах, прогнозе развития товарных рынков и т.д. Дать такую информацию и призвана маркетинговая служба.

Направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становится ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме. Разработка организационной структуры службы маркетинга является неотъемлемой частью в дальнейшем эффективном существовании предприятия. Функционирование любой фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управление торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д. Цель данной курсовой работы - показать теоретическое и практическое значение системы маркетинга в повышении эффективности предприятия, а также важность разработки организационной структуры службы маркетинга на нем.

Задачи курсовой работы:

· Рассмотреть теоретические основы маркетинговой деятельности

· Изучить основные типы маркетинговых организационных структур на предприятии и их характеристику

· Исследовать возможность организации службы маркетинга на предприятии.



1.Теоретические аспекты ведения маркетинговой деятельностью на предприятии

1.1 Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговый подход - общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы - специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.

Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов:

· ориентация на потребителя

· экономическая эффективность как основа деятельности фирмы

· координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей.

Организация маркетинга в компании предполагает:

1) осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком;

2) разработку управляющей системы маркетинговой деятельности;

3) создание маркетинговой структуры (службы или отдела), обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Создание маркетингового подразделения зависит от целей предприятия, его финансовых возможностей, специфики выпускаемой продукции, сложившейся организационной структуры и его размера. На крупных предприятиях создаются службы маркетинга, на малых и средних - отделы. В некоторых фирмах вообще отсутствует необходимость в формировании собственного отдела, поэтому в лучшем случае там имеется один маркетолог, а в худшем его функции выполняет кто-нибудь из сотрудников.

Специалисты выделяют следующие варианты создания службы маркетинга на предприятии:

Ш инициативный, когда группа специалистов, штатных сотрудников предприятия проявляет инициативу и выходит на руководство с идеей организации службы (отдела) маркетинга;

Ш компромиссный, когда в рамках какого-нибудь подразделения, например, отдела сбыта, формируется маркетинговая группа;

Ш промежуточный, когда для решения какой-либо проблемы формируется группа маркетинга из числа штатных и привлеченных сотрудников;

Ш административный, когда служба (отдел) маркетинга создается по решению руководства предприятия;

Ш современный, когда создается служба (отдел) маркетинга с учетом выбранной обоснованной организационной структуры.

В дальнейшем, в процессе работы необходимо формировать авторитет маркетинговой структуры за счет глубокого знания деятельности компании, проведения маркетингового анализа, планирования маркетинговой деятельности с учетом стратегии развития предприятия, получения результатов от внедрения конкретных маркетинговых мероприятий и т.д.

1.2 Маркетинговые организационные структуры на предприятии: основные типы и их характеристика

организационный предприятие маркетинг

Ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием играет организационная структура маркетинга.

Организационное построение службы маркетинга опирается на использование одной из организационных структур: функциональной, товарной, рыночной, региональной, а также дивизиональной, матричной (Таблица 1.1.)

Таблица 1.1. Типы организационных структур службы маркетинга

Тип орг. Стр.	Краткая характеристика
Функциональная структура	Традиционная структура, ориентированная на выполнение отделом маркетинга основных функций и координацию с другими подразделениями. Используется вертикальное управление (руководитель - подчиненный)
Товарная структура	Применяется на крупных предприятиях, выпускающих большое количество разнообразной продукции, которая требуют специфических условий производства и сбыта. По каждому товару назначается управляющий, который координирует весь комплекс маркетинга
Рыночная структура	Используется на предприятиях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются разные товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Работу с рынками осуществляют соответствующие управляющие, причем рынком может выступать как отрасль промышленности, так и сегмент покупателей. Для каждого рынка вырабатывается своя стратегия маркетинга
Региональная структура	Применяется на крупных предприятиях, выпускающих продукцию, которая реализуется во многих регионах. Работу с регионами осуществляют управляющие
Дивизиональная структура	Применяется в случае, когда предприятие дифференцировано по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках
Матричная структура	Временная структура, ориентированная на создание рабочих групп для решения конкретной проблемы. Связана с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля

Функциональная структура предполагает организацию деятельности специалистов службы (отдела) маркетинга, исходя из функций, которые они выполняют. Применяется для предприятий с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции, которая реализуется на ограниченном количестве рынков (рис. 1.1.). Это самая простая организация маркетинга, однако ее эффективность падает при увеличении ассортимента выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Достоинствами данной структуры являются:

+ простота (является понятной для всех сотрудников);

+ лаконичность и удобство (достаточно легка для построения);

+ четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности.

К недостаткам можно отнести:

- нацеленность на выполнение функций, а не на достижение результатов;

- высокий уровень затрат для функционирования.

Рис. 1.1. Функциональная организационная структура службы маркетинга



Товарная структура - характерна для предприятий, выпускающих широкий ассортимент продукции, который требует специфических условий производства и сбыта на большом количестве однородных рынков (рис. 1.2).

Достоинствами товарной организации службы маркетинга являются:

+ полный маркетинг каждого товара;

+ возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.

Недостатками являются:

- широкий круг обязанностей управляющего маркетингом по товару, который координирует весь комплекс маркетинга, согласовывает деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг курируемого им товара, изучает деятельность конкурентов, прогнозирует динамику рынка, разрабатывает план и бюджет маркетинга и пр.

Рис. 1.2. Товарная организационная структура службы маркетинга

Рыночная структура - используется для предприятий, продающих свою продукцию на нескольких рынках с разными потребительскими предпочтениями. Как отмечалось выше, рынком может выступать как отрасль промышленности, так и сегмент покупателей (рис. 1.3).

К достоинствам рыночной организационной структуры относится:

+ лучшая координация служб при выходе на рынок;

+ возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

+ более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

К недостаткам относится:

- низкая степень специализации работы отделов;

- дублирование функций;

- плохое знание товарного ассортимента;

- отсутствие гибкости.

Рис. 1.3. Рыночная организационная структура службы маркетинга

организационный предприятие маркетинг

Региональная структура - характерна для предприятий, выпускающих продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п. Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (рис. 1.4).

Основным достоинством данной структуры является:

+ возможность специализироваться на определенных регионах (территориальных зонах), хорошо зная их потребителей.

Основными недостатками региональной маркетинговой структуры является:

- дублирование работ;

- проблемы координации деятельности.

Товарная, рыночная и региональная структуры организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие заключается в том, что на втором уровне иерархии управляющие могут быть ориентированы на работу с товаром или на работу с рынком, или на работу с регионом.



Рис. 1.4. Региональная организационная структура службы маркетинга

Приведенные выше организационные структуры маркетинга носят обобщенный характер и могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. На практике, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты товарной и функциональной либо рыночной и функциональной, либо региональной и функциональной структур, т.е. представлять более сложные с точки зрения организации, смешанные организационные структуры.

Дивизиональную структуру обычно применяют крупные предприятия, так как она позволяет обеспечить самостоятельность подразделений, что является логическим завершением универсализации и одновременно развитием принципа специализации на новом качественном уровне.

Дивизиональная организационная структура - это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При этом руководство компании обеспечивает стратегию ее развития в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений (рис. 1.5).

Основным преимуществом дивизионной организации является:

+ более тесная, чем у других организационных структур взаимосвязь материального стимулирования подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

Основными недостатками структуры являются:

- дублирование функций управления на разных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

Рис. 1.5. Дивизиональная организационная структура службы маркетинга

Матричная организация представляет собой двухуровневую организационную структуру, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный - маркетинговыми программами. Другими словами матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю маркетинговой программы (рис. 1.6). Данная структура подходит для крупных компаний, ориентированных на маркетинг.

Матричная структура эффективна при решении каких-либо проектных задач, например, необходимости разработать в сжатые сроки новую маркетинговую программу, рекламную кампанию или др.

Для решения задач создаются временные группы специалистов разных функциональных отделов предприятия. Включенные в программу сотрудники не освобождаются от текущей работы и на этот период они попадают под двойное подчинение: руководителя программы и руководителей соответствующих структурных подразделений.

Преимуществами матричной структуры являются:

+ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

+ возможность применения эффективных методов управления;

+ личная ответственность руководителя за реализацию программы в целом;

+ большой охват работ и объектов управления и др.

К недостаткам можно отнести:

- проблему двойного финансирования;

- возникновение конфликтов между руководителями функциональных подразделений и руководителями программы;

- проблемы распределения прав, обязанностей и ответственности и др.

-

Рис. 1.6. Матричная организационная структура службы маркетинг

1.3 Методика планирования маркетинговой деятельности на предприятии

1.3.1 Планирование целей предприятия

Цель - это ориентир, к которому должно стремиться предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов.

Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение

предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу - выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью, достижимостью, ориентацией во времени, избирательностью, участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия.

1.3.2 Выбор стратегии маркетинга

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией.

Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

v пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

v знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

v отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

v отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);

v степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный).



2.Маркетинговая деятельность предприятия на примере ООО «Massimo Dutti»

2.1 Общие сведения о компании

«MASSIMO DUTTI» - испанская марка, мировой бренд. «Massimo Dutti» известна с 1985 года начинала свою работу как мужская марка, но со временем стала маркой и женской. «Massimo Dutti» занимает срендеценовой сегмент, ориентированная на жителей мегаполисов. Мировая сеть под брендом «Massimo Dutti» - это свыше 450 магазинов в тридцати четырех странах мира - в Европе, Азии, Южной Америке и Африке. Эксклюзивным дистрибьютором марки «Massimo Dutti» в России является испанская компания «Indetex Group». Компания умело сочетает изысканные ткани, натуральные материалы, инновационные решения с практичностью, удобством и качеством, создавая безупречный образ и максимум комфорта.

Виды деятельности:

Ш одежда и аксессуары, обувь, дорожные аксессуары;

Ш одежда из кожи;

Ш одежда из текстильных материалов и аксессуары;

Ш одежда, обувь, изделия из кожи и меха, текстиль.

Задачи предприятия заключаются в следующем:

ь эффективное расходование денежных средств и материальных ценностей;

ь достижение и анализ запланированных финансовых показателей;

ь контроль над себестоимостью;

ь создание теплого микроклимата в коллективе и стимулирование сотрудников;

ь постоянный анализ рынков сбыта и проведение маркетинговых исследований;

ь соблюдение графиков поставки.

Из всего выше перечисленного видно, что предприятие концентрируя внимание на выполнение текущих задач, стремится активно работать на долгосрочную перспективу.

2.2 Организационная структура компании

Управление осуществляется совокупностью подразделений, которые специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении - свой руководитель: финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Структура управления компании - линейно-функциональная (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Massimo Dutti»



Распределение полномочий в компании:

- на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

- на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

- на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

- управляющие магазинов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования магазина.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. Подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

2.3 Основные элементы стратегии и маркетинговой политики ООО «Massimo Dutti»

В дальнейшем развитии, ООО «Massimo Dutti» планирует расширить сеть магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Цель коммуникационной политики сети магазинов ООО «Massimo Dutti» создать имидж компании предлагающей высококачественную продукцию, с хорошим уровнем обслуживания, по приемлемым ценам.

Миссия организации -- удовлетворить запросы потребительского рынка в качественной и стильной одежде при наилучшем соотношении «цена-качество». Политика по сбыту направлена исключительно на физических лиц.

Сегменты рынка распределены следующим образом: женщины с высоким доходом -- 36%, мужчины с высоким доходом -- 26%, женщины с низким доходом -- 26%, мужчины с низким доходом -- 16% (рисунок 2.2.)

Рис.2.2 Распределение рынка по субъектам

Большое внимание руководство компании уделяет не только покупателям, как основным «поставщикам» прибыли в организацию, но и созданию эффективной кадровой политики.

Кадровая политика организации -- генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Таблица 2. К основным направлениям кадровой политики ООО «Massimo Dutti» относятся:

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности	1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: 1. конкурентности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали 3. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 4. Эффективная стажировка на руководящих должностях 5. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 6. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий	1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития	1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации	1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Стратегия компании «Массимо Дутти» направлена на вложение больших средств в обучение и повышение квалификации персонала.

Руководство ООО Massimo Dutti реализует специальные программы по управлению персоналом:

проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

постоянно проводит мастер - классы по их обучению.

Для обучения сотрудников используются следующие виды обучения:

1. Внутренние, проводятся с помощью тренера, который является сотрудником предприятия и имеет соответствующую квалификацию. Осуществляется ежедневно.

2. Внешнее, при помощи центрального отдела обучения, посредством тренингов для развития навыков и потенциала.

карточки работников хранятся в отделе по управлению персоналом.[18]

Эффективность обучения определяется тремя ключевыми показателями:

* Масштабируемость

* Скорость вхождения в должность

* Бизнес-эффект

В компании большое внимание уделяется системе мотивации сотрудников, так как это является стимулом к хорошему обслуживанию, которое является неотъемлемой составляющей залога успеха Massimo Dutti, а так же его популярности и приобретения новых клиентов. Сотрудник, вне зависимости от занимаемой им должности должен быть мотивирован на удовлетворение всех потребностей покупателя.

Существует прямые и косвенные методы мотивации персонала.

К прямым методам относятся:

*фиксированная часть (ставка в час)

*индивидуальный результат - выплаты, начисляемые за так называемые доп.услуги (тренер, старший кассир, менеджер и т.д.)

*комиссия (премия от продаж в зависимости от отработанных часов и выручки)

Еще одним стимулом к работе в Массимо Дутти является то, что заработная плата начисляется в четкие сроки 10 числа каждого месяца выплачивается основная часть, а 25 -аванс.

Система косвенного экономического стимулирования компании включает в себя предоставление бесплатного медицинского страхования, оплату проезда на такси, если сотрудника задержали на работе, например, во время сезонных распродаж. Также каждому сотруднику, который проработал в компании 3 месяца и прошёл аттестацию, выдаётся «скидка сотрудника» на весь ассортимент магазинов, которые входят в состав группы компаний Inditex, в размере 55 тыс. рублей на 1 год. Данная скидочная карта даёт право покупать товар с 25% , во время распродажи данные скидки суммируются.

Так же мотивацией служит возможность продвижения по карьерной лестнице. Так как в компании придается большое значение обучению амбициозных сотрудников разработаны программы по продвижению, в которых могут участвовать любые заинтересованные построением карьеры в данной компании. На данный момент для сотрудников магазинов, которые пока не занимают управленческие позиции, существуют специализированные программы по обучению на:

- координатор магазина или отдела;

- тренер;

- старшего кассира (помощника кассира);

- менеджера (после обучения есть возможность занять позицию ассистента менеджера);

В компании существуют морально-психологические методы стимулирования, одним из главных принципов компании является общение на «ты». Данное правило касается любых должностей, начиная от продавцов-консультантов заканчивая высшим руководством. Обращение на «ты» является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Это помогает ощущать себя частью компании, в которой нет внутренних рамок, такой тип общения внутри коллектива помогает сотрудникам само реализовываться.

Так же неформальным стимулом является предоставление униформы, которую после смены ее по сезону, сотрудник забирает себя. Униформа представляет собой костюм, состоящий из пиджака, брюк, двух пар фуфаек и пары или двух обуви, в зависимости от сезона. Костюмы, предоставляемые в качестве униформы входят в ассортимент магазина и являются часть какой-либо коллекции.

Кадровый состав работников ООО «Массимо Дутти» представлен руководителями, специалистами, служащими и рабочими.

Таким образом, компания ООО «Massimo Dutti» благодаря эффективной стратегии развития, а так же маркетинговой политике, успешно развивается на рынке и привлекает все большее количество персонала, заинтересованного в увеличении прибыльности организации.



Заключение

В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как объем деятельности, размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы. В зависимости от соотношения выгод и затрат имеющихся вариантов и принимается соответствующее решение.

Маркетинговая служба на предприятии функционирует с высокой эффективностью только в случае ее включения в систему управления маркетингом, т.е. когда результаты ее деятельности непосредственно учитываются при планировании, организации, учете и контроле деятельности фирмы. Следует четко распределять обязанности работников, а также обеспечивать их высокую профессиональную подготовку.

Итак, управление маркетингом является ведущей функцией, определяющей техническую, производственно-сбытовую политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Она оказывается тесно связанной с содержанием позиции, занятой фирмой на рынке, или ее изменением, направленным на получение максимально возможных результатов по прибыльности и эффективности в жестком конкурентном соперничестве в условиях риска и неопределенности.

В данной работе рассматривались организационная структура компании, основные элементы стратегии и маркетинговой политики на примере компании ООО «Massimo Dutti».

Подробно изучив все положения функционирования организации, можно сделать вывод, что компания нацелена не только на получение максимальной прибыли любой ценой, но и на улучшение условий труда для своих сотрудников, а также на повышение квалификации каждого персонала в штате.



Список литературы

организационный предприятие маркетинг

1.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Под ред Г.Л.Багиева, В.М.Тарасевич, Х.Анн; под общей ред Г.Л.Багиева. М.: Изд-во «Экономика», 2010.-703 с.

2.Ильичева И.В. Маркетинг: учебно-методическое пособие - Ульяновск : УлГТУ, 2010

3.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб.: Питер, 2013. - 543с.

4.Неправский А. А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа - Мн. : Мисанта, 2013. - 90 с.

Размещено на Allbest.ru

...