Особенности стратегического планирования в малом бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

Кокшетауский университет им. А.Мырзахметова

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

Шонов И.М. - к.т.н.,

Оспанова А.C.

Стратегическое планирование в малом бизнесе транспорта включает формирование целей развития бизнеса и их движение «сверху вниз» с последующим развитием стратегий «снизу вверх». Этот подход используется также при составлении бизнес-плана для привлечения инвестиций.

Процесс стратегического планирования состоит из последовательных логических шагов:

- анализ внешней среды, отражающей особенности условий бизнеса в стране и отрасли производства;

- анализ деятельности по видам бизнеса;

- анализ слабых и сильных сторон бизнеса (внутренний анализ):

- оборудование, человеческие ресурсы, ноу-хау, патенты и др.

Эта часть плана должна быть самой полной и точной, так как содержит информацию о самой организации;

- анализ конкурентоспособности, т.е. анализ всего, что находится под влиянием рынка: потребители, поставщики, конкуренты, потенциальные конкуренты, влияние государства, экономики и другие факторы;

- формирование целей и стратегий организации;

- контроль их достижения.

Затем цикл опять повторяется, так как могут появиться новые ресурсы и изменения в окружающий среде.

Процесс стратегического планирования в МБ также использует методологию. Особенности отдельных этапов этого процесса представлены ниже. Оценка внешней среды:

Анализ окружающей среды заключается в исследовании ее основных тенденций, с тем чтобы выявить предоставляющиеся возможности и потенциальные угрозы. Оценка включает экспресс-анализ экономической политики, а также ближайшего окружения малого предприятия и его видов деятельности.

Обычно отсутствие опыта планирования и оценки внешней среды, а также условий быстрого изменения внешней среды и отсутствие доступной информации приводят к сбору ненужных сведений. Чтобы этого избежать, сначала надо работать в скромных масштабах, собирать сведения, касающиеся только аспектов перспективного плана, которые могут очень пригодиться. Не следует также собирать информацию с предубеждением. Например, если данные о конкурентах собираются с мыслью «лидеры -- это мы», то появляется риск, что информация, свидетельствующая о противоположном, будет проигнорирована, и это приведет к созданию стратегического плана, основанного на искаженных представлениях о действительности.

Анализ слабых и сильных сторон бизнеса (внутренний анализ):

Главное здесь -- сосредоточить научно-исследовательский, технический и производственный потенциал и ресурсы на производство конкурентоспособной продукции. Важно найти меру в широте ассортимента, выделить основные стратегические сферы деятельности организации. Из широкого ассортимента, представляющего своего рода смесь многих продуктов с низким удельным весом в общем обороте, рентабельных и нерентабельных для малого предприятия, надо выявить «ядро бизнеса», продукты, представляющие перспективную сферу деятельности и обеспечивающие большой удельный вес в производстве, обороте и выручке.

Основными параметрами выделения перспективных видов бизнеса являются вид спроса (потребности) и технология. Оценка выделенных видов бизнеса проводится с использованием матрицы Бостонской консультационной группы.

Для оценки внутренней деятельности организации широко используется анализ слабых и сильных сторон бизнеса

Анализ конкурентоспособности:

Самое важное здесь -- детальное исследование рынка, т.е. имеющегося и потенциального реального спроса на продукцию. Факт, что в прошлом вся продукция была продана, не дает уверенности в реализации такого же оборота и в дальнейшем. Надо установить связь с потребителями, узнать их потребности и требования к продукции, их готовность и платежеспособность, и непосредственно с ними оформить контракт на заказ. Необходимо собрать и проанализировать большой объем конкретной рыночной информации на основе сегментации рынка (в территориальном аспекте, по группам потребителей и т.д.). Надо оценить, где есть надежный рынок, где потенциальный рынок и при каких условиях можно завоевать на нем твердую позицию.

Малые предприятия обычно работают на рынках, которые они не достаточно знают с точки зрения их специфики (природы конкуренции, точки самоокупаемости и т.д.) и объемов, потому, что они, как правило, занимают слишком узкие ниши рынка. Поэтому национальные статистические органы или профессиональные маркетинговые институты не могут снабжать их необходимой информацией. Также многие из этих фирм не способны определить, каковы масштабы их рынков -- местные, региональные, национальные или международные, не знают, с какой стороны они могут подвергнуться атакам конкурентов.

Для этого следует определить основных конкурентов в данной отрасли бизнеса, их относительные размеры, рынки сбыта, уровень продукции, а также положение их бизнеса на карте стратегических групп бизнеса.

Для традиционных продуктов нужно выяснить, как можно повысить их привлекательность для покупателей. Иногда это только улучшение дизайна, в том числе упаковки, в других случаях -- повышение потребительских свойств, сроков их пользования, реализация экологических требований и т.д.

Многое зависит от того, как оформляется программа для покупателя, -- это возможности дальнейшей комплектации купленного продукта, рекомендации по его использованию, сервис, привлекательные скидки по цене, формы поставки и т.д.

Необходимо очень внимательно исследовать, какие конкуренты находятся на рынке или намерены на нем выступить. Это особенно важно, когда готовится решение освоить новый продукт. Соревнование с конкурентами для малых предприятий в России -- совсем новая ситуация, однако она становится все более неизбежной, нормальной ситуацией. Поэтому требуется бескомпромиссное сравнение с конкурирующими продуктами и с поведением конкурентов на рынке.

Таблица «пяти сил» М. Портера выявляет основные направления оценки поставщиков, клиентов, новых компаний на рынке и конкуренции среди них с учетом системы факторов интенсивности конкуренции. Важным инструментом для этого является расчет по возмещению затрат. Выявляется разница между выручкой от продажи и затратами, какой продукт приносит прибыль или убыток в общем результате деятельности малого предприятия. шние и внутренние факторы, длительно воздействующие на показатели деятельности малого предприятия, и подобрать соответствующую идею ее развития в будущем.

Следовательно, нет никакого чрезмерного формализма, а реально нужны несколько альтернативных сценариев, которые легко пересмотреть и которые основаны на ограниченном числе переменных: такова прогнозная процедура стратегического планирования на малом предприятии.

Матрица М. Портера показывает наиболее применяемые стратегии на уровне малого бизнеса: снижение издержек и дифференциация. В ходе формирования стратегии этого этапа надлежит сделать все возможное, чтобы сохранить «традиции фирмы, ее миссию, устои». Действительно, первоначальное возбуждение, вызванное внедрением нового оборудования/технологии, порождает целый пакет идей с обновленческой ориентацией. Далее существующим и потенциальным рынкам начинают придавать одинаковый вес, в то время как на передний план в этой ситуации должен выходить анализ новых возможностей.

Сохранение своих традиций, прежде чем продвигаться дальше, важно еще и потому, что внедрение стратегического плана всегда создает некоторые перестановки внутри организации. А если стратегический план предусматривает радикальную перестройку, перестановки могут быстро превратиться в открытый конфликт и общую анархию.

В процессе планирования целей и стратегий при принятии решений о той или иной стратегии нужно ответить на следующие вопросы:

Согласуется ли стратегия с внешней средой (с ситуацией)?

Сохраняется ли долгосрочная ключевая компетентность фирмы?

Не противоречит ли стратегия другим стратегиям малого предприятия?

Достаточна ли гибкость стратегии?

Соответствует ли стратегия миссии и целям?

Осуществима ли она организационно?

Определяет ли она рынок?

Правильно ли она определяет позицию предприятия и его продукцию, чтобы выделить их отличие и преимущества перед конкурентами?

Решает ли она вопрос правильного выбора времени выхода на рынок?

Принимает ли она во внимание вероятные ответные действия конкурентов?

Контроль достижения цели,стратегии На этом этапе контроля важно, чтобы все ключевые фигуры фирмы были в него вовлечены. Зачастую принято, что стратегический план создается исключительно руководителем предприятия, так как на нем лежит ответственность за его выполнение. Внедрение стратегии действительно будет облегчено, если формулировки конкретных мероприятий будут изложены языком, близким исполнителям и в соответствии с их образом мысли. Если же вмешиваются консультанты, они не должны разрабатывать стратегический план от начала и до конца, а только помогать руководителю в его поисках.

В случае когда стратегический план разрабатывается группой специалистов, главное, чтобы каждый эксперт активно участвовал в выработке решений или, по меньшей мере, имел возможность быть услышанным. Также каждый должен четко понимать, почему стратегический план принимает именно эту, а не другую форму. Если эти условия будут выполнены, будет сделан большой шаг к созданию на фирме единого коллектива, команды.

Оценка целей и стратегии должна проводиться системно и непрерывно по качественным и количественным критериям.

Качественные критерии характеризуют способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, оценивают расширение объема услуг, предоставляемых клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей и использование возможностей. Для малого бизнеса хорошо работают общие принципы оценки целей и стратегий, стратегического менеджмента: ключевая компетентность: делайте то, что у вас хорошо получается; конкурентные преимущества: выбирайте конкурентов, которых вы можете победить

Чтобы оценить текущую стратегию, важно понять, принесет ли. успех в будущем то, что делается сейчас. Если да, стратегия не которое время остается без изменений, если нет, необходимо вести активные поиски новых областей деятельности.

Даже если быстро изменяемая экономическая и политическая ситуация в РК постоянно вносит изменения в текущие краткосрочные решения, необходимо все-таки следовать стратегическому плану, потому что он позволяет наилучшим образом распределять ресурсы и использовать предоставляющиеся возможности для достижения успех.

ЛИТЕРАТУРА

1.Менеджмент для инженера. Под редакцией Э. С. Минаева. М:. Высшая школа, 2002.

2.Дмитриев О.Н. Системный подход в управлении. М. Издательство «Гном и Д», 2007.

3.Менеджмент. Под редакцией проф. Подлесных В.И. СПб Питер. 2002.

Размещено на Allbest.ru