Фактор отраслевой конкуренции и модель М.Портера в разработке стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра информационные технологии в управлении

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент (стратегический)»

Тема: Фактор отраслевой конкуренции и модель М.Портера в разработке стратегии (на примере предприятия ОАО «МТЗ»)

Студентка

3 курса группы № 417052

Александрова Екатерина Васильевна

специальность 1-25 01 07

Принял

старший преподаватель

Семашко Юлия Владимировна

МИНСК 2017



ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.

Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий, сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).

Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ОАО«МТЗ» - предприятие, разрабатывающее и изготавливающее колёсные и гусеничные тракторы, мотоблоки, прицепные и навесные орудия для сельскохозяйственных, строительных, лесных и коммунальных работ, запасные части, товары народного потребления, организует на лицензионной основе их производство, оказывает услуги по налаживанию и проведению сервиса

Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.

Задачи курсовой работы:

? рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;

? произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;

? сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.

Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.

Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.

конкуренция модель сила портер



1. ТЕРЕОТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯФОРМИРОВАНИЯ ИИСПОЛЬЗОВАНИЯМОДЕЛИПЯТИСИЛКОНКУРЕНЦИИ М.Е. ПОРТЕРА

1.1 Сущность и основные подходы к определения понятия конкуренция

От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фримдрих Амвгуст фон Хамйека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов».

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка [2. c. 32].

Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции:

? наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

? свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

? борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

? соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

? соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке.

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников [2. c. 45].

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования. Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль.

Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.

1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

Суть теории Портера в дифференциации конкурентных сил и анализе отдельных индикаторов. Теория успешная, судя по тому, что М. Портер сотрудничал со многими, и при этом компания всегда достигала успеха в конкурентной борьбе [4. c. 54].

М. Портер видит слабость компании в том, менеджеры смотрят на проблему конкуренции узко, видя зло для себя только в фирмах, занимающих с ними ту же ячейку в экономике. В то время как конкуренция -- это совокупность основных сил, влияющих на экономическую жизнеспособность компании. Среди конкурентных сил в модели Портера присутствуют:

1. Интенсивность конкуренции в отрасли;

2. Появление товарозаменителей;

3. Проблемы с поставщиками;

4. Проблемы с потребителям;

5. Угроза появления новых конкурентов.

В ходе лекций Портер рисует схему (Схема 1.1). В учебных пособиях часто встречается такое изображение теории пяти сил конкуренции.



Схема 1.1 - Конкурентных сил в модели М. Портера

Каждый фактор влияния можно рассмотреть отдельно.

Интенсивность конкуренции в отрасли

Модель подразумевает анализ отрасли и того, какие факторы стоят за проблемами конкуренции. М. Портер говорит о «пороге вхождения». Как пример приводит авиаперевозки. Начать бизнес в этой сфере, с его точки зрения, достаточно легко: Нужно просто иметь один самолёт. Можно пустить первый регулярный рейс. При этом существует много авиакомпаний, которые оказывают те же услуги. Пассажир может выбирать, и если билет дешевле, полететь через час другим рейсом. Или воспользуется другим видом транспорта и т. д. При таком пороге входа в бизнес и регулируемой конкуренции, доходность достаточно низкая. Интенсивность конкуренции определяется также:

1. Большим количеством аналогичных компаний, осуществляющих тот же вид деятельности или оказывающий те же виды услуг.

2. Типовым сходством выпускаемых товаров.

3. Уровнем затрат на производство товаров и услуг (стабильно высокая себестоимость).

4. Высокий входной барьер (зрелость и насыщенность рынка).

Прибыльность зависит также от внутренней структуры отрасли. И подверженности «штормового воздействия внешних сил» [5. c. 55].

Появление товарозаменителей

Всегда есть возможность появления на рынке новых видов товаров того же назначения. Задача менеджмента предвидеть возможность товарозамещения и своевременно реагировать на такие факты. Новый товар на рынке может быть дешевле по себестоимости или отвечать иным, повышенным требованиям. Угрозу появления нового товара можно предотвратить, если правильно организовать ценовую и маркетинговую политику компании:

1. Ценовая конкуренция способна переключить внимание покупателя на низкие цены вместо концентрации на качестве.

2. Рекламные атаки привлекают внимание к товару и отвлекают от возможности его замещения.

3. Производство новых привлекательных продуктов в рамках компании снижает возможность товарозамещения.

4. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара понизит конкурентоспособность заменителя.

Проблемы с поставщиками

У поставщиков такая же конкурентная среда, определяемая теми же критериями. Сила их определяется:

1. Наличием крупных компаний-поставщиков. Возможностью монополии.

2. Уникальностью поставляемых товаров.

3. Вариантом, когда отрасль, куда поставляется товар, не является основной для поставщика.

4. Постоянством. Отсутствие поставок приведёт к ликвидации самой компании.

5. Способностью присоединить к себе фирму-покупателя путём вертикальной интеграции.

Поставщики могут:

1. Повышать цену на свои товары.

2. Снижать количество предоставляемых продуктов и услуг.

Фактор потребителей (Схема 1.2)

Покупатели влияют на конкурентоспособность не меньше остальных факторов. Их сила зависит таких факторов:

1. Сплочённость потребителей. Часто -- их организованность вокруг какого-либо общества.

2. Степень важности продукта для потребителя.

3. Широта областей использования продукции.

4. Уровень информированности о товарозаменителях и сферах применения товара.

Сильный потребитель может:

1. Оказывать давление на цены с целью их снижения.

2. Требовать высокого качества.

3. Требовать лучшего обслуживания.

4. Сталкивать производителей друг с другом.

Угроза появления новых конкурентов

Риск появления новых игроков в существующей нише определяется экономической привлекательностью и порогом входа в бизнес. Влияют такие факторы:

1. Ценовая привлекательность входа в рынок.

2. Низкая себестоимость организации производства (услуг).

3. Лёгкость вхождения в бизнес (порог вхождения).



Схема 1.2 -Переменные факторы пяти сил конкуренции по М. Портеру

1.3 Применение модели пяти сил Портера

М. Портер поясняет, что принцип его метода пяти сил конкуренции заключается в системном и комплексном подходе к построению стратегии взаимоотношений со всеми участниками рынка [7. c. 65].

Для успешной и конкурентоспособной работы необходимо:

1. Анализ отрасли, выявление факторов, которые стоят за конкуренцией.

2. Определение структуры отрасли. Её привлекательность и порог вхождения.

3. Понимание динамики отрасли. Как быстро происходят перемены, направление движения.

Круг заинтересованных субъектов максимально расширяется. Главная стратегическая задача во всех отраслях -- найти уникальную потребность, которую будет удовлетворять компания своей деятельностью. Для этого определён порядок действий:

1. Определение приоритетов компании, например, получение прибыли, достижение монополии, расширение и т. п.

2. Выделение круга наиболее сильных факторов из пяти сил.

3. Конкретизация проблемы, стоящей перед компанией, с точки зрения конкретной силы.

4. Выбор факторов, которые можно ослабить.

5. Составление плана действий по воплощению замысла в жизнь.

Пример математического факторного анализа

Оценку сил можно проводить математически, например, в виде таблицы. Приведём пример расчёта для строительной отрасли, конкретно для установщиков (монтажников) пластиковых окон.

Критерии оценки производятся по десятибальной системе. Итоговый рейтинг рассчитывается по формуле:

А + В -- С

Расчёт можно провести независимо по нескольким источникам, разными авторами и по нескольким отраслям, после чего определяется приоритетная область.



Таблица: оценка конкурентных сил в строительной отрасли

Показатели	Наличие (А)	Негативное влияние (В)	Возможность снижения (С)	Итоговый рейтинг
Интенсивность конкуренции	6	5	3	8
Возникновение товара -- заменителя	4	5	6	3
Власть поставщиков	8	4	5	7
Власть потребителей	4	5	8	1
Возможность новых конкурентов	5	5	4	6

Выводы и стратегические рекомендации

В соответствии с таблицей видим, что отрасль привлекательная. Довольно высокая конгруэнтность -- 8 и возможность возникновения новых конкурентов -- 6. Власть потребителей низкая «1» из-за высокого спроса на пластиковые окна. Возможность появления товарозаменителей -- ниже среднего. На рынке поставщиков, а это изготовители пластиковых окон, монополия, поставщики оказывают сильное влияние. Могут диктовать свои условия. Из этих данных следуют выводы, и можно рекомендовать:

1. Наше влияние на существующих конкурентов невелико. Можем бороться качеством, но в данный момент -- это не рентабельно. Рейтинг «8». Проанализируем возможность снижения цены.

2. Возможность возникновения товарозаменителей мала. Существует рынок пластиковых и деревянных окон. Потребители определены. Рекомендуется рекламная акция на преимущество нашего пластика, мониторинг цен и услуг смежных компаний.

3. Власть поставщиков высока из-за монополии. Это очень сильное влияние на рынок. Требуется снизить угрозу. Допустим, что имеются средства. Следует перекупить долю в существующем производстве, чтобы влиять на поставки либо организовать новое производство готовых изделий.

4. Потребитель не организован. Спрос превышает предложение. Влиянием этого фактора на данном этапе можно пренебречь.

5. Высока возможность возникновения новых конкурентов. Провести мероприятия по снижению привлекательности рынка для новых предприятий -- корректировку качественно-ценовой политики.



2. АНАЛИЗВНУТРЕННЕЙИВНЕШНЕЙСРЕДЫ ОАО «МТЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступило открытое акционерное общество - ОАО «Минский тракторный завод» - крупнейших производителей сельскохозяйственной техники в мире.

ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОТРАСЛЬ - машиностроение.

НАИМЕНОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: ОАО «МТЗ».

ЮРИДИЧЕСКИЙ АДРЕС: Республика Беларусь,220009 г. Минск, ул. Долгобродская, 29.

ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ: государственная.

ДАТА РЕГИСТРАЦИИ: 16.12.1996 г. решением МГИ №981 в реестре общереспубликанской регистрации за №5888 (создано на основе приказа Минпрома РБ от 20.12.1994 г. №33, в соответствии с постановлением СМ БССР от 14.10.91 г. №385 и 15.06.95 №447)

УЧРЕДИТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ: государство.

РАЗМЕР УСТАВНОГО ФОНДА В ДОЛЕ: Государство - 100%

Основными целями общества являются -- удовлетворение потребностей рынка в качественной и доступной разнообразной тракторной технике и машинах, наращивание производственного потенциала Республики Беларусь и продвижение высокого звания белорусского качества во всём мире.

Основные виды деятельности -выпускает современные плуги, погрузчики, лесозаготовительную и коммунальную технику.



Схема 2.3 -Производственная структура на ОАО «МТЗ»

Маркетинговая стратегия МТЗ предусматривает увеличение доли продаж продукции МТЗ на мировом рынке. Для достижения этой цели используются все возможные инструменты - от повышения качества продукции и управления ценовой политикой до разработки индивидуальной логистики продаж для каждого рынка [7. c. 73].

В каждой стране МТЗ старается применять индивидуальные тактику и стратегию продаж, учитывая все особенности рынка. Однако, есть и общие инструменты стратегии, эффективность которых доказана временем и результатами работы. К таким инструментам можно отнести существующие схемы реализации продукции конечному потребителю на рынке, то есть организацию товаропроводящей сети предприятия (ТПС) на внешних рынках, к развитию которой МТЗ относится с особым вниманием, т. к. этот аспект сбытовой деятельности предприятия приобретает важное значение с учетом все возрастающей конкуренции.

Основными целями развития товаропроводящей сети МТЗ (Схема 2.4) являются повышение эффективности экспорта продукции МТЗ, недопущение присутствия в сбытовой цепочке «МТЗ … потребитель» необоснованных посредников, укрепление конкурентной позиции МТЗ на мировом рынке тракторостроения.

Схема 2.4 - Товаропроводящей сети ОАО «МТЗ» на 1.01.2016 г

Высокие процентные ставки по банковским кредитам обусловили наличие чистого убытка по итогам 2014 и 2015 годов при фактической полученной прибыли за эти годы BYR 631 млрд и BYR 1 трлн 474 млрд. За четыре месяца 2016 года ОАО "МТЗ" удалось в выйти на чистую прибыль в BYR 143,4 млрд, рентабельность продаж составила 16,5% [7. c. 78].

Объем промышленного производства в фактических ценах за январь-апрель превысил BYR 3 трлн 790 млрд, выпущено 10 тыс. 615 единиц техники. Темп роста объема промышленной продукции в фактических ценах составил 124,8%, темп роста объема производства по индексу физического объема - 100%.

Запасы готовой продукции на складах предприятия на 1 мая 2016 года составляли BYR 1 трлн 648 млрд. С 1 мая 2015 по 1 мая 2016 года остатки продукции в натуральном выражении снизились в 1,8 раза.

Проанализируем динамику технико-экономических показателей ОАО «МТЗ» за 2015-2016 гг. (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1. Динамика технико-экономических показателей ОАО «МТЗ»

Наименование продукции	2015 г.	2016 г.	Абс. изм.	Темп роста, %
Объем производства, млрд. руб.	2749,1	3109,2	360,1	113,1
Объем отгруженной продукции, млрд. руб.	2483	3015,2	532,2	121,4
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией, %	90,3	97,0	6,7	107,4
Сальдо внешней торговли, тыс. долл.	545 707	578 311	32604,0	106,0
Среднесписочная численность, чел.	22 245	23 216	971,0	104,4
Средняя заработная плата, тыс. руб.	4119,0	5597,0	478,0	111,6
Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млрд. руб.	2598,0	3167,0	569,0	121,9
Удельный вес неденежной формы расчетов в объеме оплаченной выручки, %	9	8,4	-0,6	93,3
Прибыль от реализации продукции, млрд. руб.	393,8	428,1	34,3	108,7
Чистая прибыль, млрд. руб.	248,2	234,2	-14,0	94,4

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2.1, за 2016 г. объем производства вырос на 360,1 млрд. руб. или 13,1 % и составил 3109,2 млрд. руб. Объем реализации при этом вырос на 21,4 % и составил 3015,2 млрд. руб. на конец 2016 г. Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией увеличилось на 6,7 % и составило 97,0 %, что является положительной динамикой. Сальдо внешней торговли выросло на 6,0 % и составило 578311 тыс. долл. США. Среднесписочная численность выросла на 4,4 % и составила 23216 чел. Средняя заработная плата при этом увеличилась на 478,0 тыс. руб. и составила 5597 тыс. руб.

Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) выросла на 569,0 млрд. руб. или 21,9 % и составила 3167,0 млрд. руб. Удельный вес неденежной формы расчетов в объеме оплаченной выручки составил 9,0 % в 2015 г. и 8,4 % в 2016 г. Прибыль от реализации продукции составила 428,1 млрд. руб. в 2016 г., увеличившись на 8,7 %. Чистая прибыль предприятия снизилась на 14,0 млрд. руб. и составила 234,2млрд. руб.

Основным видом продукции предприятия являются колесные тракторы, тракторокомплекты и альтернативная техника. Также выпускаются запасные части, нестандартное оборудование, ТИП, продукция металлургического производства - поковки, чугунное и стальное литье, инструмент и оснастка.

Динамика производства важнейших видов продукции за последние два года представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Динамика производства важнейших видов продукции

Наименование продукции	2015 г.	2016 г.	Абс. изм.	Темп роста, %
Объем производства, млрд. руб.	2749,1	3109,2	360,1	113,1
Трактора и машины, млрд. руб.	2497,6	2709,9	212,3	108,5
Доля тракторов в общем объеме производства, %	90,9	87,2	-3,7	95,9
Трактора и машины, шт.	59647	64714	5067,0	108,5
Запасные части, шт.	1515	1684	169,0	111,2
Товары народного потребления, шт.	65345	78226	12881,0	119,7
Объем реализации продукции, млрд. руб.	2483,0	3015,2	532,2	121,4

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2.2, за 2016 г. объем производства вырос на 360,1 млрд. руб. или 13,1 % и составил 3109,2 млрд. руб. При этом выпуск тракторов и машин составил 2709,9 млрд. руб., увеличившись на 8,5 % по сравнению с 2015 г. Доля тракторов в общем объеме производства снизилась с 90,9 % в 2015 г. до 87,2 % в 2016 г. Всего тракторов и машин в 2016 г. было выпущено 64714 шт., что на 5067,0 % выше показателя 2015 г., запасных частей стали выпускать на 11,2 % больше, чем в 2015 г., темп роста по товарам народного потребления составил 19,7 %. Объем реализации при этом вырос на 21,4 % и составил 3015,2 млрд. руб. на конец 2016 г. [3, с. 56]

2.2 Анализ факторов внешней среды

При проведении анализа внешней среды ОАО «Минский тракторный завод» необходимо выделить потенциальные угрозы и возможности, которые могут появиться у организации в группе таких факторов как:

Экономические: (темп инфляции, величина ВВП и его динамика, курсы валют, нормы налогообложения, процентные налоговые ставки и др.). В данной группе факторов можно выделить следующие угрозы ОАО «Минский тракторный завод»:

? не стабильный курс иностранной валюты, так как это может привести к удорожанию металлопроката, чёрных металлов и других комплектующих;

? увеличение норм налогообложения, так же приведет к увеличению стоимости продукции (увеличение с января тарифа по НДС);

? увеличение процентных ставок по кредитам, приведет к снижению спроса на нашу продукцию.

Политические: при анализе политических факторов следует следить за таможенными соглашениями, нормативными актами местных органов власти, уровнем развития правового регулирования экономики, кредитной политики местных властей,четкостью определения политического курса, поддержка правительства государственных предприятий. В данной группе факторов организации могут угрожать:

? изменение таможенного законодательства, поднятие таможенных пошлин на ввозимые импортные комплектующие, оборудование, энергоносители и т.д.;

? нестабильная политическая обстановка в стране.

Рыночные: факторы включают жизненный цикл товара и услуг, уровень конкуренции (характеристика основных конкурентов, доля ранка, занимаемая организацией, емкость рынка и защищенность его правительством и др.) [6. c. 68].

Конкурентные: Изучение наличия конкурентов занимает одно из важнейших мест в стратегическом менеджменте и направлено на то, чтобы выявить их сильные и слабые стороны и на основе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы (количество конкурентов, место данного предприятия среди конкурентов, сравнительный анализ по основным видам продукции: по цене, качеству, разнообразию номенклатуры и ассортимента, послепродажного обслуживания, выполнения обязательств, предоставления скидок и др.).



3. ПРИМИНЕНИЕ МОДЕЛИ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА В ОТНОШЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным [4. c. 89].

Для целей стратегического планирования в обследовании включается множество функциональных зон: маркетинг, финансы, персонал, организационная культура и т.д. Некоторые из них рассмотрим подробнее.

1. Зона маркетинга.

ОАО «Минский тракторный завод» имеет собственный Маркетинг-центр, работники которого разрабатывают мероприятия, с помощью которых можно более эффективно продвигать нашу продукцию, опередить конкурентов, сформировать необходимую ценовую политику, выбрать необходимый сегмент рынка.

При анализе функции маркетинга можно выделить несколько элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

В настоящее время в мире насчитывается, более 100 производителей тракторов. Однако лишь 8 из них обеспечивают 96% общего объема мирового рынка сбыта этой техники и Минский тракторный завод входит в их число. На протяжении ряда лет завод сохраняет за собой долю в 8-10% от мирового рынка колесных тракторов, находясь в восьмерке крупнейших мировых производителей.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет устойчивость предприятия.

ОАО «МТЗ» разрабатывает, изготавливает и экспортирует колесные тракторы, запасные части, организует на лицензионной основе их производство, оказывает услуги по налаживанию и проведению сервиса.

Организация осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Основным видом продукции являются колесные тракторы, тракторокомплекты и альтернативная техника. Также выпускается запасные части, нестандартное оборудование, ТНП, продукция металлургического производства - поковки, чугунное и стальное литьё, инструмент и оснастка.

Сегодня на предприятии ОАО«МТЗ» изготавливается:

- универсально-пропашных тракторов мощностью от 50 до 130 л.с. -23 модели;

- малогабаритных тракторов от 20 до 35 л.с. - 6 моделей;

- мотоблоков и минитракторов от 6 до 12 л.с.- 8 моделей;

- коммунальные, погрузочные, лесоразрабатывающие машины;

- товаров народного потребления - свыше 70 наименований;

-чугунное, стальное литье весом от 1 до 3000 кг;

- поковки весом от 0,1 до 45 кг;

- отливки по выплавляемым моделям весом от 0,003 до 0,5 кг;

-инструмент, специализированные станки, нестандартное оборудование.

Отличительная особенность всей выпускаемой заводом тракторной техники -- универсальность, надежность, экономичность и унификация между моделями, сериями и семействами. Так, унификация между моделями универсально-пропашных тракторов внутри семейства составляет 90-98%, между шахтными, лесными машинами и базовой моделью трактора составляет 60-65%, между универсальными шасси и базовой моделью трактора - 80%.

2. Финансы.

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии - это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами недостаточно высок, но имеет положительную тенденцию к увеличению.

Коэффициент текущей ликвидности увеличивается, что свидетельствует о повышении платежеспособности предприятия. В 2015 году он составил 2,27 (не менее 1,4). Продолжительность одного оборота оборотных средств снижается, что также положительно влияет на финансовое и экономическое положение предприятия.

В целом, можно констатировать, что ОАО «Минский тракторный завод» достаточно успешное предприятие, экономические показатели которого постоянно улучшаются. Рост прибыли обусловлен повышением интенсификации труда (производительность труда растет), а также внедрением инновационных разработок в производство и ростом доли новой продукции в общем объеме выпуска продукции предприятия.

Обеспечение основных экономических показателей функционирования предприятия на достаточно высоком уровне позволяет ОАО «Минский тракторный завод» оставаться флагманом белорусской экономики.

3. Персонал.

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

В организацию набираются кадры с высшим экономическим, техническим, бухгалтерским образованием и др. Так же на руководящие должности. Возрастные рамки в компании в среднем варьируются от 21 и до 50-60 лет. За высококвалифицированные кадры предприятие готово предложить высокую заработную плату [4. c. 95].

На ОАО «МТЗ» по состоянию на 01. 01. 2016г. Общая численность рабочих составляла 26148 человек, в том числе:

- рабочие - 20049;

- руководители - 1935;

- главных специалистов - 16;

- специалистов - 3952;

- других служащих - 152.

4. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура - результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

ОАО «Минский тракторный завод» является производителем тракторов с фирменной символикой «BELARUS», поэтому во всех офисных и производственных помещениях данная символика присутствует повсеместно: фирменные календари, записные книжки, флажки, канцелярские принадлежности. В одежде персонала также присутствует фирменная символика и в каждом подразделении одежда оформлена в индивидуальной цветовой гамме. В целом в рабочих коллективах царит атмосфера взаимопонимания.

Выбранные сильные, слабые стороны, угрозы и возможности заносятся в SWOT-таблицу.

Таблица 3.1 - Характеристика сильных и слабых сторон ПО «Минский тракторный завод», ее возможности и угрозы.

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабости
- эффективный контроль качества   - высокое качество производимой продукции -низкие цены производимой продукции - широчайшая номенклатура продукции	- плохое финансовое положение - текучесть кадров - большая конкуренция - невыполнение обязательств поставщиками комплектующих - недостаточный контроль качества - снижение темпов обновления производственной базы
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
- расширение перечня производимой продукции -  снижение налоговой базы	- ожесточение конкуренции и Появление конкурентов с товарами более низкой стоимости - чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Таким образом, постоянный анализ внутренней среды имеет большое значение для своевременной адаптации к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.



3.2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы) [3. c. 67].

В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ОАО «МТЗ» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов.

Несмотря на то, что в основном их продукция по качеству и цене значительно превосходит товары МТЗ, они являются потенциальными конкурентами, которые могут вытеснить МТЗ с рынков либо предоставлением более выгодных условий оплаты для потребителя, либо по причине значительного отставания МТЗ в удовлетворении нужд потребителя. Обладая значительными финансовыми ресурсами, они могут при благоприятной конъюнктуре рынка опередить МТЗ в завоевании рыночных сегментов участием в правительственных программах, инвестируя средства в производство в стране, используя стратегию кооперации с местными заводами.

Основные конкуренты (производители схожих по потребительским характеристикам товаров). На сегодня в мире наметилось несколько крупнейших фирм, которым принадлежит большая часть мирового рынка тракторов. Фирменную структуру продаж на мировом рынке сельскохозяйственного оборудования в 2016 году характеризовалась следующим соотношением: Deere (США) - 16 %, Case (США) - 8 %, New Holland (Италия) - 8 %, AGCO (США) - 7 %, Clas (Германия) - 3 %, прочие - 58 %.

John Deere является одним из ведущих поставщиков тракторов в отрасли и предлагает полную линию данной продукции. Предлагает 30 различных моделей тракторов, которые покрывают весь спектр тракторов, продаваемых в Северной Америке. В последнее время осуществляет активную модернизацию тракторной линии. Имеет 25 % розничных продаж тракторов в Северной Америке.

Case Corporation завоевала прочные позиции на рынке мощных машин. Также производит значительное число машин среднего размера. Большинство конечных потребителей ее продукции - с/х производители с большими объемами производства в специализированных отраслях, как молочное производство, сады, виноградники, большие зерновые фермы. Мощностной ряд - 25 моделей от 40 до 425 л.с.

Среди конкурентов можно выделить следующих производителей стран СНГ: Волгоградский, Ташкентский, Харьковский, Владимирский, Челябинский заводы, Алтайский тракторный завод, Липецкий, Петербургский тракторный завод, Онежский, Кишиневский заводы, «Промтрактор».

Из Структуры сбыта продукции ОАО «МТЗ» по регионам мира видно, что почти 90 % продукции МТЗ приходится на страны СНГ и Восточной Европы [2. c. 156].

Здесь предприятие уже зарекомендовало себя как поставщика надежных, простых в эксплуатации и недорогих тракторов. К тому же эти рынки являются ненасыщенными данной продукцией. В то же время по результатам маркетинговых исследований рынка сбыта тракторов в мире было выявлено 3 основные группы требований к продукции:

1.Очень высокий уровень требований, характерный для стран Северной Америки: это требования очень высокого уровня и качества продукции, высокая мощность, соответствие экологическим стандартам и т.д.

2. Самый низкий уровень требований - страны Африки - здесь основные требования: минимальная цена, простота в эксплуатации и обслуживании.

3. Страны СНГ и Восточной Европы (уровень МТЗ) - это промежуточный уровень требований: технический уровень и качество должны обеспечивать выполнение основного объема работ при невысокой цене, повышение уровня гарантийного и послегарантийного обслуживания и т.д.- именно те требования, которые способна удовлетворить продукция ОАО «МТЗ». Из этого можно сделать вывод, что наиболее целесообразной стратегией охвата рынка для МТЗ является стратегия концентрации, фокусирование на определенном сегменте, удовлетворение требованиям основных потребителей его продукции, производить продукцию и расширять ее гамму в рамках определенного уровня качества и класса мощности. Нет смысла расширять ассортимент и пытаться конкурировать на рынке по всем возможным направлениям, чтобы не утратить уже завоеванных позиций.

МТЗ имеет конкурентов как в странах СНГ, так и мирового масштаба (таких как Deer (USA), Case (USA), New Holland (Italy) и мн. др., продукция которых значительно превосходит по качеству, соответствует мировым стандартам. Однако по сравнению с другими производителями МТЗ имеет ряд преимуществ, таких как:

1. Более низкая цена.

2. Простота продукции в эксплуатации и обслуживании.

3.Надежность в работе.

4.Низкие затраты на проведение тех. сервиса.

Невысокая цена является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ продукции МТЗ, поэтому необходимо удерживать ее на соответствующем уровне, а также добиваться снижения себестоимости путем совершенствования технологии, внедрения механизации и автоматизации на всех стадиях производства.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как отмечалось раньше, невысокая цена является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ продукции МТЗ, поэтому необходимо удерживать ее на соответствующем уровне, а также добиваться снижения себестоимости путем совершенствования технологии, внедрения механизации и автоматизации на всех стадиях производства.

Основной целью коммуникационной политики для МТЗ должно быть сохранение традиционных связей с потребителями и поиск новых потребителей при одновременном повышении качества и расширении сервисных услуг. Необходимо организовать рекламную компанию в СМИ, направленную на создание предпочтений у потребителей, пропаганду своих индивидуальных конкурентных преимуществ. Также нужно обеспечить большую доступность товара, организовывать распродажи и информировать о них потребителя.

Главная цель МТЗ ? удовлетворение потребностей рынка в качественной и доступной по ценам разнообразной тракторной технике и машинах.

Достичь поставленной цели позволяет решение следующих задач:

? совершенствование маркетинговой деятельности для выявления потребностей потребителей и формирования портфеля заказов, обеспечение соответствия объемов сбыта и объемов заказов;

? развитие товаропроводящей и сервисной сети, освоение новых рынков сбыта;

? совершенствование продукции на основе требований потребителей;

? совершенствование технологических процессов и подготовки производства, принятие оптимальных технических решений, обеспечивающих высокое качество при минимальных затратах;

? взаимодействие с поставщиками, закупка комплектующих и материалов высокого качества по оптимальным ценам, в сроки и в объемах, обеспечивающих выполнение плана производства предприятия;

? оптимизация планирования производства, обеспечение ритмичности работы и выполнение заказов потребителей в соответствии с условиями контрактов.

Руководством предприятия регулярно проводится анализ состояния системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности, а также оценивает возможности ее улучшения и потребности в изменениях, в том числе политики и целей предприятия в области качества. Проводятся действия по совершенствованию.

ОАО «МТЗ» проводит постоянную работу по повышению престижа и привлекательности тракторов с маркой «Беларус» путём внедрения мероприятий по улучшению качества и конкурентоспособности, технического уровня, надежности и сервиса.

Мероприятия включают в себя:

? совершенствование системы менеджмента качества;

? обеспечение стабильности сертифицируемых параметров;

? мероприятия по исключению несоответствий, выявленных в производстве;

? повышение технического уровня продукции;

? совершенствование системы контроля качества;

? повышение качества покупных комплектующих изделий и совершенствование системы взаимоотношений с поставщиками;

? удовлетворение требований потребителей, и организация технического обслуживания продукции.

Реализация мероприятий позволяет снижать потери от брака и уменьшать количество отказов тракторов в эксплуатации.

Предприятие проводит системную работу не только на своей территории и заводах, входящих в состав производственного объединения «МТЗ», но и с другими поставщиками материалов и комплектующих изделий к производимой технике. В договора и контракты на поставку комплектующих вносятся жёсткие требования по качеству и надёжности изделий, а также условия по взысканию затрат с поставщиков за некачественную продукцию.

Наращивание производства тракторной техники, расширение рынков ее сбыта невозможно без организации высококачественного сервиса проданной продукции. Учитывая это, ОАО «МТЗ» ведет целенаправленную работу по развитию уже существующей сети технического обслуживания и созданию новых сервисных центров как в Республике Беларус, так и за ее пределами. Сервисные центры осуществляют техническое обслуживание техники в гарантийный и послегарантийный периоды эксплуатации, а созданный на базе ОАО «МТЗ» Учебный центр проводит обучение персонала, эксплуатирующего эту технику, ее устройству, правилам эксплуатации и технического обслуживания.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер: Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кап- туревского. - СПб: Питер, 2002. - 544 с.

2. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисте, 2008. - 296 с

3. ГайдаенкоТ.А. Маркетинговое управление. - Москва «ЭКСМО», 2008.

4. Ефремов, B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / B.C. Ефремов. - М.: Финпресс, 1998. - 234 с.

5. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - М.: КноРус, 2005. - 496 с.

6. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н. Тренев. - М.: Приор 2002,-288 с.

7. Шмидт Г. Основы кадрового планирования. Материалы международного семинара. Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально-ориентированной рыночной экономики. - М.: Международное бюро труда, 1992.

Размещено на Allbest.ru

...