Классификация логистических процессов

На предприятии также выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

В отделе предпродажной подготовки маркируют товар на складе. В отделе склада хранения организовывается процесс хранения товара на складе, для каждого бренда выделена своя ячейка. В отделе склада экспедиции осуществляется приемка товара на сортировочной машине, отправка товара по регионам и Москве. Менеджер по логистике обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем. Также менеджер по логистике управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.Служба безопасности следит как за безопасностью на складе, так и по магазинам.

В ОАО «БНС Груп» существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».

Система «товар к человеку» является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система «человек к товару». По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки.

1. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.).

2. Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа.

3. Отборка груза с мест хранения.

4. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона № 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Зональное деление склада ОАО «БНС Груп»

Поступивший заказ в ОАО «БНС Груп» разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика.

Транспортная логистика в ОАО «БНС Груп» базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на отыскании оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство.

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров ОАО «БНС Груп» включает:

деятельность по планированию, организации и выполнению доставки продукции от мест ее производства до мест потребления и дополнительных услуг по подготовке партий отправок к перевозке;

оформление необходимых перевозочных документов;

заключение договора на перевозку с транспортными предприятиями;

расчет за перевозку грузов;

организацию и проведение погрузочно-разрузочных работ;

хранение (расфасовку, упаковку, складирование);

укрупнение мелких и разукрупнение крупных отправок;

информационное обеспечение;

страхование, финансовые и таможенные услуги и т.д. с использованием оптимальных способов и методов при условии полного удовлетворения потребностей транспортных и торговых предприятий в эффективном распределении товаров.

Представлена иерархическая пирамида (структура) технологии и организации перевозок. В вершине этой пирамиды находятся интермодальные перевозки, ниже - мультимодальные и юнимодальные межрегиональные перевозки, далее - внутриобластные и городские перевозки специализированными транспортными предприятиями и, наконец, местные перевозки отдельными предпринимателями и собственным транспортом транспортных и коммерческих структур.

Сроки доставки груза исчисляются по совокупности срока доставки его каждым перевозчиком. Каждый перевозчик несет ответственность за груз (пассажира) с момента принятия его к перевозке (посадку пассажира) до момента сдачи (высадки пассажира).

Операционную систему доставки ОАО «БНС Груп» можно укрупнено представить в виде схемы, на входе которой имеем наличие определенного числа и вида подвижного состава, а также заказы (спрос) на перевозку грузов (потребность населения в перемещении), а на выходе - своевременную перевозку грузов (пассажиров) в пункты назначения. Процессы трансформации представляют собой процессы преобразования входа в выход, т.е. своевременной, с надлежащим качеством и малыми затратами перевозки грузов (пассажиров). Трансформация добавляет к затратам на входе определенную стоимость, соответствующую цене или себестоимости перевозки.

В целом перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» можно рассматривать как систему многофазового массового обслуживания дискретного типа с конечным множеством состояний, в которой переход из одного состояния в другое происходит скачками в момент, когда осуществляется какое-то событие.

1 - ожидание погрузки (разгрузки);

2 - маневрирование;

3 - погрузка (разгрузка) груза;

4 - оформление документов.

Перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» начинается с подачи подвижного состава в пункт погрузки. Закономерность распределения выхода автомобилей из транспортных предприятий подчиняется закону Пуассона. Поскольку в пункт погрузки могут прибывать автомобили из разных предприятий, то входящий поток в пункт погрузки может иметь и иные характеристики.

Характер распределения входящих потоков зависит главным образом от организации работы подвижного состава. Чем больше длина ездки с грузом и больше число работающих автомобилей, тем меньше последействие, и поток описывается распределением Пуассона. Уменьшение длины ездки с грузом приводит к саморегулированию движения автомобилей, и входящий поток распределяется по закону Эрланга. Элементы погрузки и разгрузки связаны со всеми работами по загрузке и разгрузке подвижного состава автомобильного транспорта и со всеми задержками подвижного состава в пунктах погрузки и разгрузки, по каким бы причинам они ни происходили. При организации централизованных перевозок грузов ОАО «БНС Груп» подвижной состав, непосредственно занятый этими перевозками, загружается вне очереди по отношению к подвижному составу, прибываемому в пункт погрузки и не участвующему в централизованных перевозках. В силу всех этих факторов даже при работе одномарочного подвижного состава в однотипных условиях технические скорости автомобилей не будут одинаковы, а распределяются по нормальному закону. Звено транспортирования груза, так же как и этап подачи подвижного состава под погрузку, можно представить как систему «самообслуживания», в которой продолжительность пребывания каждого автомобиля распределяется по нормальному закону.

Таким образом, каждый из элементов и звеньев цикла транспортного процесса имеет количественные характеристики и описывается определенным распределением. Сочетаясь друг с другом, они оказывают влияние на закономерность и характеристику распределения общей продолжительности цикла транспортного процесса, среднее время которого будет складываться из суммы времени пребывания каждой единицы подвижного состава в отдельных звеньях.

5. Проблемы по автоматизации логистических процессов

Проблемы управления логистическими процессами ОАО «БНС Груп», выявленные в результате анализа во второй главе дипломной работы и направления по совершенствованию складской логистической системы ОАО «БНС Груп»

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ОАО «БНС Груп» две: несогласованное планирование работы подразделений; долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Зачастую руководитель ОАО «БНС Груп», столкнувшись с проблемой большого срока погрузки или разгрузки и обнаружив при личном посещении склада ручную обработку грузов, принимает решение, лежащее на поверхности - закупить автопогрузчики. Однако далеко не всегда их появление на складе сильно сказывается на времени выполнения стандартных операций. Принимая подобное решение, специалист должен учитывать множество параметров, которые могут сделать бессмысленной трату денег на автопогрузчики:

не приспособленность грузов, например, не палетированные коробки, или не габаритный груз;

не подходящие полы на складе - человек перешагнёт и пойдёт дальше, а погрузчик или не проедет, или проедет, но потом будет долго чиниться;

узкие проходы, в которых погрузчик просто не сможет добраться до дальних стеллажей с грузом или проехать - проедет, а вот развернутся в проходе, чтобы взять груз уже не сможет;

отсутствие возможности набрать операторов для этих погрузчиков, например, низко квалифицированный персонал для ручной погрузки-разгрузки - есть, а водителей в данной местности - нет.

Автопогрузчики на складе ОАО «БНС Груп» уже есть, и более того - они успешно работают. Но вот рачительному руководителю поступает заявка со склада на покупку дополнительных погрузчиков в связи с увеличением объёмов, перерабатываемых складом грузов. Этот руководитель решает лично ознакомиться с ситуацией на складе на предмет, нельзя ли провести оптимизацию процесса, чтобы отказаться от таких значительных затрат. В принципе, ход его мыслей - правильный, руководитель, действительно, нередко сталкивается с ситуацией, когда его подчинённые по разным причинам смотрят на ситуацию в достаточно узком диапазоне, и в результате не видят истинной причины их проблемы, и в итоге предлагают исправлять не причину, а следствие. Например, не замечают простой автопогрузчиков в одном месте при их нехватке в другом, и затем наоборот, и предлагают увеличить парк техники. В таком случае, оптимизация распределения такого ресурса, как работа дополнительного автопогрузчика, по площадкам может быть адекватной альтернативой закупке по сути лишней техники. Однако острое желание руководителя отказаться от закупки дополнительного оборудования может тоже стать причиной сужения диапазона его восприятия, в результате чего, его вроде бы оптимизационное решение может привести к затратам, превышающим стоимость техники, на которой он сэкономит.

Руководители ОАО «БНС Груп» начинают бороться с холостым пробегом автопогрузчика по следующей логике: каждый автопогрузчик, который работает на погрузке, едет из зоны хранения к пандусу гружёный, а обратно - пустой, при этом каждый автопогрузчик, который работает на разгрузке, наоборот, едет из зоны хранения пустой, а обратно - гружёный. Следовательно, холостой пробег составляет 50% от всего пробега каждого погрузчика. При этом, если каждый из них будет одновременно занят и на погрузке, и на разгрузке товара, то он сможет ездить гружёный и к пандусу из зоны хранения, и обратно - с пандуса к зоне хранения. Уменьшение холостого пробега в два раза на лицо - а, следовательно, благодаря этому решению руководителя у компании стало как будто в два раза больше автопогрузчиков, что с лихвой перекрывает текущую потребность.

Во-первых, и это самое главное, нехватка погрузчиков ощущается на складе при пиковых нагрузках, а они редко совпадают в зоне приёмки и отгрузки, а, значит, вынужденный холостой пробег у погрузчиков будет, а, значит, их КПД будет не 100%, а значит, их всё равно может не хватить. Во-вторых, отгрузка и приёмка в любом случае будут осуществляться не равномерно, а значит, вам нужно будет придумать и внедрить эффективный механизм оповещения водителей автопогрузчиков, который будет давать им знать, что делать после доставки груза из зоны хранения в зону отгрузки: ехать обратно пустым, чтобы продолжить обслуживать отгрузку, или ждать задания на перемещение в зону хранения из зоны приёмки. А также наоборот: что делать после доставки груза с зоны приёмки в зону хранения. В-третьих, применив данное решение без перепланировки склада, вы можете столкнуться с пересечением транспортных потоков, что в любом случае приведёт к потере скорости перемещения погрузчиков, а возможно даже созданию пробок на пути складской техники. В-четвёртых, по порядку, но не по значимости, стоит вопрос безопасности: когда вы чётко разделили и регламентировали процессы отгрузки и приёмки, то контролировать сохранность материальных ценностей во время этих процессов гораздо проще, нежели, когда одни и те же автопогрузчики перемещаются из зоны в зону то с грузом, то без него.

Таким образом, для увеличения количества мест для хранения увеличивающегося товарного потока на ОАО «БНС Груп» рекомендуется сравнить варианты различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами и выбрать наиболее оптимальный.

Проблема простоя оборудования может быть решена за счет оптимизации склада и транспорта: расчета количества погрузчиков с полной их загрузкой и планирование выполнения операций (приход, уход товарного потока).

Также рекомендуется внедрение WMS-системы и штрих-кодирования для автоматизации контроля, учёта и анализа складской деятельности ОАО «БНС Груп».

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию работы логистических процессов заключается в том, что руководство ОАО «БНС Груп» желает избежать крупных затрат, например, на капитальное строительство новых складских площадей. Для решения задачи по обработке увеличившихся товарных объемов необходимо вложить определенные средства в модернизацию складской инфраструктуры, в оборудование и в WMS систему, что будет рассмотрено в данной главе курсовой работы.

6. Оптимизация деятельности. Внедрение механизма аутсорсинга

На складах ОАО «БНС Груп» необходимо оптимизировать организацию работы с товарным потоком - провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 - 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру.

На каждом складе ОАО «БНС Груп» решается своя задача по работе с товарами. ОАО «БНС Груп» располагает тремя видами складов:

склад ориентирован на длительное хранение товаров в основном при работе с сезонным товаром (от 2 - 3 месяцев и более);

быстро оборачиваемый склад с хранением от одной до нескольких недель;

комбинированный вариант хранения товаров (одна часть ассортимента относится к быстро оборачиваемым товарам, а другая часть товаров может храниться несколько месяцев).

Рассмотрим вариант потребности компании: увеличить объемы товарных запасов, которые необходимо размещать на длительное хранение с последующей реализацией в течение сезона.

Сразу нужно определить, на сколько потребуется увеличить объем товаров, находящихся на хранении, чтобы задача компании была решена. Понятно, что увеличение объема товаров в несколько раз невозможно на складе, где уже имеющиеся площади используется полностью. Речь может идти только о возможности увеличения емкости хранения только на несколько десятков процентов в зависимости от внедрения более совершенной технологии и специального стеллажного оборудования. Решая только один аспект задачи (увеличение товарного объема запаса на складе), можно существенно снизить другие показатели работы склада (увеличить время на размещение товаров на хранение, на подбор заказов и др.).

Эту задачу можно реализовать при следующих условиях: хранение определенной части товаров в течение нескольких месяцев; относительно небольшой товарный ассортимент, или наличие возможности размещения на одной паллете нескольких товарных артикулов; увеличение временных затрат на подбор и комплектацию заказов; невысокий товарооборот на складе (от 0,5 оборота склада в месяц).

При использовании стеллажной секции меньшей длины объем товарного запаса ОАО «БНС Груп» увеличился на 6,7 %

При длине ячейки 2,7 м уменьшается ширина прохода, а использование штабеллера вместо нескольких сотрудников склада позволяет более оптимально использовать затраты.

Таблица 3

Сравнение объемов товарного запаса

Как видно из сравнения первоначального варианта и варианта с длиной стеллажной ячейки в 2,7 м, результат не очень существенный. При этом для его достижения требуется полностью заменить все стеллажные балки на укороченные, что означает затраты на закупку всех балок, проведение демонтажа всех стеллажей и обратного монтажа с изменением точек крепления стеллажных конструкций к полу. Однако остается возможность к прямому быстрому доступу к каждому товару. И если считать, что на каждой паллете размещается 1 товарная позиция, то количество размещаемых товарных позиций увеличилось с 5880 до 6270 артикулов.

Заключение

Таким образом, подводя итоги исследованию, можно сделать вывод о том, что логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Компания «БНС Груп» - компания, основными направлениями бизнеса которой является: развитие розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными Товарными знаками; развитие региональной сети концептуальных магазинов; развитие широкой дистрибьюторской сети.

В результате анализа складской и транспортной логистики ОАО «БНС Груп» было выявлено, что размещение товаров на хранение в ОАО «БНС Груп» производиться таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются «горячие» и «холодные» складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа.

Как было выявлено в результате анализа, системообразующим элементом выступает в ОАО «БНС Груп» интермодальная грузовая единица, которая допускает таможенное пломбирование в ней груза согласно международным требованиям, исключающее доступ к грузу без срыва пломбы. Основой современных интермодальных перевозок грузов являются контейнеры международного стандарта ISO. Однако могут использоваться и другие грузовые единицы, но отвечающие следующим требованиям: позволяют применять комплексную механизацию перегрузочных работ в портах и пунктах перевалки; отвечают международным или региональным стандартам. К ним можно отнести контрейлеры, трейлеры, сменные кузова, пакеты и блок-пакеты груза.

Эффективность звеньев транспортирования груза и подачи автомобилей под погрузку ОАО «БНС Груп» связана с дальностью транспортирования и скоростью движения автомобиля. На мгновенную скорость свободно движущегося автомобиля оказывают влияние водитель, сам автомобиль, дорога, интенсивность движения, погода и другие факторы. Техническая скорость движения автомобиля зависит от технико-эксплуатационных качеств автомобиля, квалификации водителя, времени суток, продолжительности работы и т.д. Водители самостоятельно управляют своими автомобилями, и изменение скорости движения является для них важным показателем, как в выполнении задания, так и в обеспечении безопасности движения.

Склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Проведенный анализ показал, что управление транспортной логистикой в ОАО «БНС Груп» имеет ряд недостатков. Из-за нерационально спланированных маршрутов доставки и отсутствия контроля местонахождения транспорта транспортные расходы компании ОАО «БНС Груп» увеличиваются на 20-40%. Неэффективное управление транспортной логистикой выливается в излишний пробег и расход топлива, неоптимальное использование автопарка и простой транспортных средств, а отсутствие средства контроля ведет к нецелевому использованию транспорта, сливу топлива, несоблюдению водителями условий транспортировки.

В качестве направления совершенствования управления логистическими процессами ОАО «БНС Груп» было предложено оптимизировать организацию работы с товарным потоком на складах ОАО «БНС Груп» - провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 - 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру. Правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль. Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

Мероприятия, направленные на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» нуждаются в инвестиционном обеспечении. В результате оценки экономической эффективности проведения мероприятий было выявлено, что через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// СПС Консультант-Плюс;

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 25.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013) // СПС Консультант-Плюс;

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)// СПС Консультант-Плюс;

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012)// СПС Консультант-Плюс;

5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 05.06.2012, с изм. от 02.10.2012)// СПС Консультант-Плюс;

6. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 08.12.2011)// СПС Консультант-Плюс;

7. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 04.03.2013) // СПС Консультант-Плюс;

8. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2013) // СПС Консультант-Плюс;

9. Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) (ред. от 16.04.2010) // СПС Консультант-Плюс;

10. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28.05.2003 N 61-ФЗ (ред. от 27.11.2010) // СПС Консультант-Плюс;

11. Федеральный закон от 08.12.2003 N 164-ФЗ (ред. от 28.07.2012) «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» // СПС Консультант-Плюс;

12. Федеральный закон от 10.12.2003 N 173-ФЗ (ред. от 14.03.2013) «О валютном регулировании и валютном контроле» // СПС Консультант-Плюс;

13. Федеральный закон от 27.11.2010 N 311-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О таможенном регулировании в Российской Федерации»// СПС Консультант-Плюс;

14. Закон РФ от 21.05.1993 N 5003-1 (ред. от 03.12.2012) «О таможенном тарифе»// СПС Консультант-Плюс;

15. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 N 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (вместе с «Планом мероприятий по реализации в 2008 - 2015 годах Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»)// СПС Консультант-Плюс;

16. Абрамов С.Б. Управление складским хозяйством. - М.: Знание, 2009. -64 с.

17. Агеев А.В. К вопросу оценки выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Региональная экономика: теория и практика. - 2011. - № 8. - С. 85-90.

18. Агеев Л.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 21. - С. 42-47.

19. Астафьева Н.В., Баринов В.В. Статистическое управление логистическим процессом закупок в условиях реализации оптимальной программы поставок// Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2011. - Т. 4. - № 1. - С. 274-280.

20. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Коллектив авторов. - М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Баев И.А., Бутрин А.Г., Морозова Л.Ш. Совершенствование управления процессом реализации продукции промышленного предприятия на базе логистической концепции// Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. - 2012. - № 1. - С. 130-136.

Размещено на Allbest.ru