Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

компания нефтяной вертикальный интегрированный

Введение

Глава 1. Теоретические основы вертикальной интеграции в нефтегазовом комплексе

1.1 Понятие и сущность вертикально интегрированных нефтяных компаний

1.2 Этапы становления и развития вертикально интегрированных нефтяных компаний

1.3 Основные направления развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России

Глава 2. Проблемы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России и пути их решения

2.1 Актуальные проблемы развития вертикально интегрированных компаний в современной экономике России

2.2 Основные пути совершенствования деятельности вертикально интегрированных компаний в России

Глава 3. Практическое исследование вертикальной интеграции в нефтегазовом комплексе РФ

3.1 Основные виды деятельности и стратегические цели ПАО «Лукойл»

Введение

Развивающиеся рыночные отношения во внутреннем экономическом пространстве стимулируют возможность отхода от традиционного управления предприятием, определяют неизбежность и экономическую осуществимость перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов для принятия управленческих решений, с учетом изменений в рыночных условиях.

Стабилизация и развитие нефтегазовой промышленности и повышение ее эффективности во многом зависят от ее структурных преобразований путем реформы и дальнейшего совершенствования нефтегазовых компаний.

В настоящее время проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем формирования вертикально интегрированных структур, которые объединяют всю технологическую цепочку в единое целое, приобрела особую актуальность.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса чрезвычайно важно создать интерес к объединению усилий предприятий по добыче, переработке и маркетингу нефти с целью экономии на издержках производства и на основе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является формирование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или партнерств с подключением предприятий по транспортировке и нефтепродуктам.

Интеграция позволяет консолидировать экономические связи, укреплять стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, концентрировать ресурсы на наиболее эффективных областях технической политики, использовать наиболее эффективную систему взаиморасчетов, в том числе за счет использования расчетных цен, повышения конкурентоспособности российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономичным решением определенных проблем использования производственной и социальной инфраструктуры.

В мире насчитывается около 100 вертикально интегрированных нефтяных компаний, в том числе около 20 относительно крупных. Несмотря на ряд существенных различий как в форме собственности, так и в структуре, они объединены одной общей особенностью - деятельность по всей цепочке процессов: идентификация нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до конечных продуктов и продажа нефтепродуктов потребителю.

Цель работы - рассмотреть перспективы развития вертикально-интегрированных компаний на примере ПАО Лукойл.

Задачи:

- раскрыть понятие и сущность вертикально интегрированных нефтяных компаний

- рассмотреть этапы становления и развития вертикально интегрированных нефтяных компаний

- проанализировать основные направления развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России

- изучить актуальные проблемы развития вертикально интегрированных компаний в современной экономике России

- исследовать пути совершенствования деятельности вертикально интегрированных компаний в России

- проанализировать вертикальные интеграции в нефтегазовом комплексе РФ.

Объектом работы является ПАО Лукойл. Предметом - вертикальные интеграции в нефтегазовом комплексе.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы вертикальной интеграции в нефтегазовом комплексе

1.1 Понятие и сущность вертикально интегрированных нефтяных компаний

В 1990-х годах российский нефтяной сектор пережил беспрецедентную реструктуризацию: вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) были сформированы на базе государственного единственного производственного комплекса, большинство из которых впоследствии перешло в руки частных владельцев. Хотя реформаторы ельцинской эпохи пытаются приписать достоинства формирования самого ВИНКа, на самом деле идея образования таких компаний возникла в советские годы. Так, в 1988-1991 годах были созданы государственные корпорации «Газпром», «Лангепас-Урал-Когалымнефть» (ЛУКОЙЛ) и ряд других.

Процесс формирования вертикально интегрированных компаний начался в 1992 году и получил новый импульс в 1994 и 1995 годах. Конечно, сектор прошел этап приватизации и через этап перераспределения собственности (сначала - с использованием процедур банкротства и вывода активов, а затем - через более цивилизованные механизмы слияний и поглощений). Однако в целом можно утверждать, что история основных вертикально интегрированных нефтяных компаний в их нынешнем виде составляет около 10 лет [7].

Вертикальная интеграция нефтяного бизнеса началась в два этапа.

ВИНК «первая волна» (ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз») была создана в 1992 году. И это пример наиболее успешной схемы активов, благодаря которой эти компании выиграли стартовые условия. Помимо этого, компания была первоначально вовлечена в процессы либерализации экономики на нефтяном рынке, реформу экспорта нефти, прежде чем другие прошли приватизацию.

ВИНК «вторая волна» (SIDANKO, «Славнефть», ТНК, «Сибнефть», ВНК, ОНАКО, «Коми ТЭК» и др.) Были спешно адаптированы в 1994-1995 годах. Их унаследованные активы в большей степени являются результатом определенных компромиссов в Кабмине, чем результат продуманной структурной политики. Наконец, единственная государственная нефтяная компания «Роснефть» на сегодняшний день была сформирована на остаточной основе и в целом только к концу последнего десятилетия начала функционировать как полноценный ВИНК. [8]

Необходимо осознать, что советское государство, начавшее реализацию идеи ВИНК, интересовалось в первую очередь созданием экономических агентов, ответственных за целевые сегменты территориальной и производственной политики. Другими словами. Wink формируется как компания, «ответственная» за поставку топлива в определенные районы. В то же время почти никто не думал о таких концепциях, как структура рынка и создание конкурентной среды. Собственно, «пионеры» ВИНК-ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз» - были весьма эффективными примерами территориальной и производственной политики в советском смысле. Впоследствии идея «репродукции» подмигивала очень плохо. В первой половине 1990-х годов две группы чиновников, далекие от долгосрочных экономических стратегий, решили сформировать дальнейшую структуру этих компаний. С одной стороны, это были традиционные «отраслевики» и «красные режиссеры», ВИНК рассматривался как потенциальный «сайт захвата» в процессе дезактивации и «контролируемой» приватизации. С другой стороны, «либералы-реформаторы», которые в первую очередь были обеспокоены быстрой разгосударствлением собственности и, что немаловажно, экономической жизнеспособностью новых компаний и структурой будущего рынка. [9]

В результате ВИНК «вторая волна», созданная в 1994-1995 годах, оказалась довольно много мертворожденных, нежизнеспособных компаний. Некоторые из них фактически перестали существовать (в их первоначальном виде) естественным рыночным путем (например, СИДАНКО, чья территориальная структура может рассматриваться как пример абсолютно случайного расположения активов, лишенных какой-либо экономической и производственной логики) и некоторые «сидели» в форме государственных компаний («Коми ТЭК», ВНК, ОНАКО, «Славнефть») и были скуплены на приватизационных аукционах или другими способами в 1999-2002 годах, сильнее и намного больше ВИНК «первой волны» », К тому времени они уже стали полноправными капитализированными компаниями с рыночной системой экономической организации.

В период после 2001 года нефтеперерабатывающая промышленность развивалась быстрее, чем добыча нефти. Есть два способа прокомментировать более энергичный рост добычи нефти по сравнению с добычей нефти.

Во-первых, рост добычи нефти за последний период опережал рост экспорта нефти из-за ограниченных возможностей российского экспорта. В то же время спрос на нефтепродукты увеличился на Западе. Это стимулировало русский подход к реализации новых проектов, связанных с нефтепереработкой.

Вторым важным фактором, побудившим компанию увеличить объем первичной обработки, является ситуация на внутреннем рынке. После финансового кризиса в 2001 году совокупный внутренний спрос на нефтепродукты снизился, но качественно изменился. Резко возросла денежная составляющая спроса. В результате, если раньше внутренний рынок был наложен на российский ВИНК, то после кризиса они готовы сами работать над этим. Продажа нефтепродуктов на внутреннем рынке стала очень прибыльным бизнесом. Таким образом, можно констатировать, что динамика первичной переработки является важным показателем качества нефтяных компаний. [1]

1.3 Основные направления развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России

Развивающиеся рыночные отношения во внутреннем экономическом пространстве стимулируют возможность отхода от традиционного управления предприятием, определяют неизбежность и экономическую осуществимость перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов для принятия управленческих решений, с учетом изменений в рыночных условиях.

Основой институциональной структуры российской нефтяной промышленности являются вертикально интегрированные нефтяные компании (подмигивание), доля которых в нефтегазовом бизнесе превышает 90% от общего объема производства. Специфика построения производственной цепочки и среды эксплуатации ВИНК вызывают потенциальные риски с разной степенью вероятности и серьезностью воздействия на компанию. В этих условиях проблема стабильности и анализа ее формирующих факторов становится приоритетной как для нефтяных компаний, так и для всей российской экономики, что определяет актуальность преобразований для стабильности и определения степени влияния на нее основных факторов компаний «функционирование.

Несмотря на существующие исследования проблемы устойчивости и устойчивого развития предприятий в условиях рыночной экономики, существует ряд нерешенных теоретических и методологических аспектов его формирования в отношении деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний [5].

Всестороннее развитие всех компонентов компании с участием взаимосвязанного роста отраслей специализации, промышленной и социальной инфраструктуры, вспомогательной и компонентной отраслей. С этим направлением формирования экономического комплекса существует реальная возможность добиться гармоничного развития всех подсистем компании, оптимизировать объем создаваемых мощностей по переработке ресурсов, их комплексного и рационального их использования. Концепции развития, лежащие в основе этого направления, основаны на определении системы технико-экономических показателей, среди которых наиболее важными являются меры экономической эффективности производства, капитальные вложения, использование основного капитала, меры экологического содержания.

Концентрация внутри компании всех основных подсистем нефтегазового комплекса обеспечивает дополнительное производство нефти, газа, этана, широкой доли легких углеводородов, сжиженного газа. Такие значительные изменения в ассортименте продукции будут связаны с внедрением установок для добычи и переработки углеводородов. Однако сложность использования последних по-прежнему зависит от того, где, в каком масштабе и под какой схемой будет обработано исходное сырье уже освоено и внедрено в разработку новых полей.

Глава 2. Проблемы развития вертикально интегрированных нефтяных компаний в России и пути их решения

В современных условиях для уверенного развития любого предприятия требуется четкая долгосрочная стратегия, поддерживаемая организационной структурой, которую компания может обеспечить, в том числе стратегическое партнерство с коллегами. Вертикальная интеграция - одна из форм стратегического партнерства, которая получила широкое распространение на российском рынке.

Суть этого процесса заключается в трансформации отношений между разрозненными предприятиями, направленных на создание единого конкурентного комплекса производства и продаж. Общим методом его создания является внедрение системы централизованного управления в области позиционирования, планирования, снабжения и координации деятельности всех субъектов, входящих в состав этой Ассоциации, а также четкого определения экономической, функциональной специализации предприятия - элементы комплекса, их профессиональная направленность на выполнение определенных производственных функций. Этот процесс затронул почти все отрасли российской экономики. Самая заметная интеграция в тех отраслях, которые испытали интенсивный процесс разукрупнения предприятий.

Теперь в этой сфере интеграционные процессы, происходящие как на уровне существующих крупных холдингов, так и только попытки идти по пути профессиональной крупномасштабной интеграции [1, с. 99].

Одним из наиболее важных видов деятельности органов государственной власти Российской Федерации является стимулирование конкуренции в отраслях. В рамках реализации этой политики в последние годы был введен ряд законодательных актов, направленных на борьбу с горизонтальными и вертикальными соглашениями на рынке, ограничение доступа к ресурсам или ухудшение условий труда других хозяйствующих субъектов [3, с. 74].

Как вы знаете, рыночная экономика крайне уязвима в случае заключения конкурса на соглашения о товарных рынках, которые реализуются не в интересах потребителей и приводят к ограничению конкуренции [4, с. 8].

В то же время современные предприятия изо всех сил пытаются разработать стратегические решения, которые позволят им сохранить свои конкурентные преимущества в течение длительного времени. Понятно, что в случае чрезмерного ограничения конкуренции отдельными продавцами потребитель страдает.

Однако, если производители не смогут поддерживать свою торговую силу в разумных пределах на рынках промышленности, потребитель также пострадает, потому что в таких обстоятельствах продавцы не будут мотивированы предлагать инновационные решения, которые в конечном итоге позволят одному и тому же потребителю получить более качественный и полезный продуктов для их текущих задач.

Концепция вертикальной интеграции предприятий заключается в создании единого производственного и коммерческого объекта, представляемого интегрированной системой бизнес-единиц, выполняющих функции операторов производства, взаимодействующих друг с другом через единую систему управления, предназначенную для выполнения функции координация их действий, а также взаимодействие с рыночными группами.

Для экономических условий России процесс интеграции по технологической цепочке имеет огромное значение, поскольку именно такой способ объединения предприятий позволяет производить конкурентоспособные товары. Профессор Массачусетского технологического института М. Адельман считает, что фирма вертикально интегрирована, когда товары и услуги, которые могут быть проданы на рынке без дальнейшей обработки, перемещаются из одного подразделения в другое внутри него [5, с. 5]. 27].

Вертикальная интеграция включает в себя создание центра для координации его элементов в областях планирования, маркетинга, снабжения, определения путей и средств разработки с предоставлением участвующим предприятиям функций производственного оператора в рамках выбранного для их как наиболее эффективную производственную деятельность [2, c. 75].

У вертикально интегрированной фирмы есть конкурентное преимущество, так как она может в большей степени снизить цену товара и повысить прибыль по данной цене благодаря меньшим затратам либо на покупку факторов производства, либо на продажу конечный продукт. Вертикальная интеграция также может усилить контроль производителей над экономической средой.

2.2 Основные пути совершенствования деятельности вертикально интегрированных компаний в России

Грамотно проведенный процесс вертикальной унификации предприятий позволит предприятиям выйти на новый уровень конкурентоспособности в связи с влиянием специализации, то есть сэкономить средства, связанные с концентрацией материальных, трудовых и финансовых ресурсов на ключевые компетенции рассматриваемых предприятий ; эффект повышения рентабельности комплекса путем создания единого центра профессионального принятия решений в области позиционирования рынка, логистики, маркетинга и маркетинга; эффект увеличения рентабельности, эффективности производства за счет введения функций, рационального распределения ресурсов внутри комплекса, координации взаимодействия между отдельными субъектами для перевода их в единый центр контроля; влияние мероприятий, выделенных в отдельном направлении бизнес-единиц.

Эффект будет достигнут только в том случае, если весь процесс реорганизации будет проведен правильно и тщательно, как в области определения структуры и функций каждого из участников интеграционного процесса, так и в области организации взаимодействия в рамках производственная цепочка [2, c. 77].

Интеграция как процесс углубления сотрудничества субъектов предпринимательства в современных условиях является объективным законом общественного развития. Принимая участие в интеграционных процессах, компании объединяют усилия в борьбе за рынки, ресурсы, устраняя конкуренцию на промежуточных этапах производства и продвижения товаров. Нынешнее социально-экономическое состояние России способствует дальнейшей позитивной динамике развития интеграционных процессов.

Экономический рост, создание и активное расширение сферы деятельности госкорпораций, кризис 2008-2009 годов, ход модернизации и диверсификация национальной экономики определили активизацию рынка слияний и поглощений, диверсификацию и расширение предприятий и компании. Интеграция позволяет повысить эффективность компании и ее выживание в конкуренции.

Преимуществом интегрированной компании является баланс продаж. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимическая продукция увеличивают прибыль, так как снижение стоимости сырья обычно больше, чем снижение стоимости продукта, поэтому потеря одного компенсируется приобретением другого устройства.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занимающихся нефтяным бизнесом, имеет конкурентное преимущество перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий необходимо использовать новые формы рыночных структур.

В то же время корпоративное образование фирм на вертикальной основе представляется многообещающей формой повышения эффективности их деятельности в постоянно меняющейся внешней среде. Такая Корпорация, созданная на технологической основе, включая этап реализации конечного продукта, решит важные проблемы для всех ее членов, централизует маркетинговые и юридические услуги, организует консультационную поддержку по налогам и предпринимательству, целенаправленно использует банковские кредиты, то есть Банк сможет оказывать следующие услуги: повысить конкурентоспособность отечественных промышленных предприятий.

Таким образом, вертикальная интеграция является важнейшим направлением повышения конкурентоспособности российских предприятий.

Глава 3. Практическое исследование вертикальной интеграции в нефтегазовом комплексе РФ

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Ежедневно продукцию Компании, энергию и тепло покупают миллионы людей более чем в 100 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тысяч человек объединяют свои усилия и таланты, чтобы обеспечить эффективное развитие Компании и ее передовые позиции на рынке.

2017 году Совет директоров утвердил Программу стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» на 2018-2027 годы. Обновленная стратегия направлена на обеспечение устойчивого роста ключевых показателей и выполнение прогрессивной дивидендной политики при консервативном сценарии цены на нефть, а также на дополнительное развитие бизнеса и распределение средств акционерам в случае более благоприятной конъюнктуры.

Понимая степень ответственности перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение благоприятной экологической ситуации, ЛУКОЙЛ в своей работе руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и обеспечения промышленной безопасности. В своей деятельности Компания руководствуется принципами устойчивого развития и старается достичь равновесия между социально- экономическим и природно-экологическим развитием.

В Компании функционирует развитая система корпоративного управления, которая строится на основе международных стандартов корпоративного поведения и деловой этики, требований российского законодательства, требований Правил листинга Московской биржи, принципов Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России.

Высокая эффективность и присутствие во всех звеньях цепочки создания стоимости - от геологоразведки до реализации высокомаржинальной продукции конечным потребителям -позволяют нам создавать стоимость для широкого круга заинтересованных сторон. Мы производим продукцию с высокими потребительскими свойствами, являемся крупным работодателем и налогоплательщиком, инвестируем в социальные проекты, непрерывно увеличиваем выплаты акционерам.

3.2 Достоинства и недостатки при образовании ПАО «Лукойл» в ВИНК

Отстранение от создания новых нефтяных компаний в середине 1990-х годов дало значительные преимущества, чтобы первым подхватить новые рынки и укрепить свои позиции здесь. Все это наиболее ярко проявляется в политике первой российской вертикально-интегрированной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», которая была создана годом ранее «ЮКОСа» и «Сургутнефтегаза». Это не только опережает их с точки зрения диверсификации производства, укрепления его экспортных возможностей, но и опережает их во внедрении нефтепродуктов на рынок, а также в тех регионах, где есть другие коммерческие организации.

В результате ЛУКОЙЛ стал лидером вертикально интегрированных нефтяных компаний России, основными направлениями деятельности которого стали операции по разведке и добыче нефти и газа, производству и реализации нефтепродуктов. Он стал ключевым игроком в энергетическом секторе страны.

Деятельность дочерних и зависимых обществ «ЛУКОЙЛа» охватывает все основные области и области современного нефтяного бизнеса, включая разведку и добычу нефти и газа, транспортировку, переработку и продажу нефти и нефтепродуктов и смежную деятельность. Группы компаний «ЛУКОЙЛ» осуществляют производственную, торговую, финансовую и инвестиционную деятельность на четырех континентах мира. Областями обслуживания сбытовых предприятий Компании являются 58 субъектов Российской Федерации, 15 стран СНГ и Европы, 13 штатов США.

К недостаткам вертикальной интеграции относятся следующие показатели (рисунок 2.2):

высокая стоимость интеграции и выхода на новые рынки, связанные с приобретениями или инновациями;

необходимость разработки и использования новой системы управления в интегрированной компании в результате объединения нескольких предприятий, которым требуются разные управленческие подходы;

необходимость предоставить компании большую гибкость - способность быстро реагировать на изменения (для этого требуются инвестиции в оборудование, технологии, а также наличие высоколиквидного капитала, который можно использовать в чрезвычайных ситуациях для быстрого решения проблем, которые могут возникнуть в одном звеньев интегрированной цепи);

необходимость исследований и инноваций на всех уровнях интегрированной цепи - невозможность сосредоточиться только на одной области исследований.

Главная проблема, с которой сталкиваются полностью интегрированные компании, заключается в невозможности одновременного достижения лидерства в нескольких предприятиях.

Однако вертикальная интеграция позволяет создавать дополнительные преимущества и укреплять конкурентные позиции компании. Стратегические преимущества вертикальной интеграции достигаются в результате:

экономия затрат за счет объединения нескольких предприятий для создания полного производственного цикла;

изменение степени влияния на размер и структуру отрасли;

для обеспечения стабильных поставок и продаж;

улучшение информационной поддержки для каждого бизнеса;

технологическая взаимосвязь, позволяющая добиться большей согласованности характеристик продукта и условий его доставки между компаниями интегрированной цепочки;

возможность проведения исследований и достижения общей цели.

Рисунок 1 - Основные достоинства и недостатки ВИНК

Причинами широкого использования вертикальной интеграции в нефтегазовом бизнесе являются:

создание замкнутой технологической цепочки, обеспечивающей надежность поставок сырья и сбыта готовой продукции;

снижение транзакционных издержек, связанных с передачей продукции одного бизнеса для переработки или продажи другому;

снижение бизнес-рисков при реализации инвестиционных проектов;

интерес к решению технических, технологических и научных проблем, стоящих перед предприятиями, поиск взаимных компромиссов;

возможность согласования стратегических целей и комплексных решений.

Основными условиями, влияющими на принятие решений по вертикальной интеграции, являются:

географические условия, близость источников сырья, транспортная инфраструктура;

особенности управления отдельными нефтяными компаниями, например, как они предрасположены к риску, к разделению рисков;

технологические особенности (уровень развития, возможность взаимопроникновения, сосредоточение внимания на определенных типах нефти, транспортных ограничениях и т. д.));

экологические аспекты деятельности компании;

близость рынков сбыта, торговые ограничения и уровень развития инфраструктуры продаж; способность руководства эффективно работать на спотовом рынке;

поддержка деловой информации;

научных, технических и других факторов.

Вертикальная интеграция позволяет компаниям компенсировать относительно слабую, с точки зрения прибыли, области производственной деятельности - сглаживание неравномерности поступающих денежных потоков и прибыли, возникающей в результате колебаний цен на нефть.

Очень важным элементом корпоративного центра являются контрольные службы, основной задачей которых является четкий ежедневный взгляд на состояние дел в Компании. Существующий и активно растущий ресурсный и производственный потенциал в сочетании с улучшенным качеством управления позволит нам быть уверенными в успешном долгосрочном развитии ЛУКОЙЛа, повышении его прибыльности и рыночной стоимости. Основываясь на реализации своего потенциала, Компания планирует стать одной из ведущих нефтяных компаний в мире. Этому способствуют развитие новых секторов: нефтехимия, добыча природного газа и транспортировка углеводородов, что позволит Компании иметь такую же вертикальную интеграцию, как BP, мобильные и т. Д.

Для решения этой проблемы ЛУКОЙЛ должен иметь значительные углеводородные ресурсы, как доказанные, так и перспективные. Поэтому он активно увеличивает объем высокопродуктивных запасов нефти. Сейчас «ЛУКОЙЛ» по уровню запасов является лидером среди российских вертикально интегрированных нефтяных компаний. Рост запасов обусловлен как увеличением разведочного бурения, так и приобретением на аукционах небольших нефтяных компаний со значительными нефтяными ресурсами. Другим способом увеличения резервов является участие в тендерах на разработку месторождения. Именно так ЛУКОЙЛ смог принять участие в добыче нефти за рубежом. Компания стремится увеличить объем высокорентабельной продукции в новых регионах, прежде всего в Каспийском море, при стабилизации уровня производства в традиционных районах. Назначение международного кредитного рейтинга в 1997 году способствует расширению возможных инвестиций для реализации новых проектов. ЛУКОЙЛ реализует новую маркетинговую стратегию, основанную на создании многополярной сети нефтеперерабатывающих центров и развитии новых регионов продаж в России и за рубежом. Для улучшения качества и изменения ассортимента нефтепродуктов продолжается глубокая реконструкция заводов, а также строительство продуктовых трубопроводов с целью снижения транспортных расходов.

Это особенно важно для русских, когда крах СССР потерял прямой доступ к земле на мировой рынок.

Советская нефтяная промышленность имела опыт за рубежом благодаря Ассоциации, созданной в 1970-х годах

«Зарубежнефть», успешно работающая во Вьетнаме в рамках совместного предприятия «Вьетсовпетро». Он также предоставляет услуги на Ближнем Востоке и имеет долю в проекте проекта «Западная Курна-2» в Ираке.

Созданные в первой половине 1990-х годов, многие российские ВИНК считают иностранную деятельность обязательной частью своих программ. Однако политика ВИНК выявила две противоположные точки зрения, носителями которых были «ЛУКОЙЛ» и «Сургутнефтегаз». Эти компании отличаются от других не только объемом запасов и другими производственными и технологическими показателями, но, прежде всего, четкой корпоративной политикой. Однако у них очень разные стратегии развития. Таким образом, ЛУКОЙЛ в основном ориентирован на сотрудничество с зарубежными партнерами, а «Сургутнефтегаз» ориентирован на развитие внутренних межрегиональных отношений. Он является единственным из крупнейших российских вертикально интегрированных нефтяных компаний, не имеет совместного предприятия (СП).

Среди крупных частных нефтяных компаний ЛУКОЙЛ является самым активным в зарубежных проектах, занимаясь не только разведкой и добычей, но и транспортировкой, переработкой и сбытом за пределами России. Компания реализует такие проекты в Казахстане, Азербайджане, Иране, Ираке, Египте, Колумбии. Нефтеперерабатывающие заводы расположены в Болгарии, Румынии, Украине, сети сбыта охватывают многие страны Восточной и Юго-Восточной Европы, а также северо-восточные штаты США. В настоящее время ЛУКОЙЛ является единственным российским ВИНК, который четко сформулировал стратегию развития своей зарубежной деятельности. Его основные направления были определены в Программе стратегического развития Компании на 2004-2013 годы. Прежде всего, это разведка. В случае открытия коммерческих запасов углеводородов Компания будет продавать акции в этом проекте. Такая работа будет осуществляться, в частности, в Каспийском море. Прикаспийский регион стал приоритетной областью в работе Компании. Здесь она участвует в азербайджанских и казахстанских проектах.

Заключение

Список литературы

1. Бочаров С.Н., Герман О.И. Методические аспекты оценки эффективности вертикальной интеграции // Известия Алтайского государственного университета. - 2012. - № 2-2 (74). - С. 269-275.

2. Голомедов В.И. Стратегии российских ВИНК в условиях глобального рынка // Вестник МГИМО - №5 (32).

3. Грызлова Е.В. Методы реструктуризации вертикально-интегрированных компаний // НО «Экономика и право». - 2012. - №5.

4. Грызлова Е.В. Причины реструктуризации вертикально-интегрированных компаний // Всероссийский научно-практический журнал по экономике «Российское предпринимательство». - 2012. - №17 (215).

5. Дюндик К.А. Интегрированные организационные структуры / Вооружение оборонно-промышленного комплекса в системе кластеров: монография / Под ред. П.А. Кохно и др. - М.: Граница, 2015. - С. 155-173.

6. Дюндик К.А. Промышленная организационно-функциональная интеграция // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 7. - С. 773-779.

7. Иванова В.О. Особенности менеджмента вертикально-интегрированной компании // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11-2 (196). - С. 55-60.

8. Иванова В.О. Особенности менеджмента вертикально-интегрированной компании // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11. - Вып. 2 (196). - С. 55-60.

9. Кожевников С.А. Вертикальная интеграция - ключевой путь развития экономики России // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем: Материалы IX Всероссийской научно-практической internet-конференции. - Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2015. - С. 219-222.

10. Кожевников С.А. Вертикальная интеграция производства как ключевое условие модернизации экономики России // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 7.

11. Кожевников С.А. Институциональные и экономические основы вертикальной интеграции // Проблемы развития территорий. - 2015. - № 4(78). - С. 142-156

12. Козеняшев К.А. Эволюция стратегии вертикальной интеграции в условиях глобализации мирового нефтяного хозяйства. - М.: ГУУ, 2014.

13. Кудрявцев Н.А. Проблемы вертикальной интеграции крупных корпоративных структур // Научное сообщество студентов XXI столетия: сб. ст. по мат. XIV междунар. студ. науч.-практ. конф. - № 14.

14. Маханьков Е.С. Теоретико-методологические основы анализа глобальных стратегий вертикально-интегрированных нефтяных компаний // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2016. - № 2.

15. Межов И.С., Бочаров С.Н. Организация и развитие корпоративных образований. Интеграция. Анализ взаимодействий. Организационное проектирование. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 2015.

16. Михайлова Д.С. Целесообразность внедрения сбалансированной системы показателей в процесс стратегического управления вертикально-интегрированной нефтяной компанией // Теория и практика общественного развития. - 2011. - № 6. - С. 292-296.

17. Новикова Е.Ю. Ключевые аспекты функционирования вертикально интегрированных нефтегазовых компаний // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2016 г.). - М.: Буки-Веди, 2016. - С. 43-49.

18. Орехов С.А., Решетько И.И. Реализация эффекта вертикальной и горизонтальной интеграции в системе управления конкурентоспособностью нефтегазовых структур // Транспортное дело России. - 2013. - № 6-2.

19. Островская Е.Н. Зарубежный опыт в области формирования и развития вертикально-интегрированных структур // Наука и молодежь: новые взгляды и решения: сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции. - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2012. - С. 136-138.

20. Российская экономика в 2016 году. Тенденции и перспективы. (Вып. 38) / Под ред. С.Г. Синельникова-Мурылева, А.Д. Радыгина. - М.: Изд-во Ин-та Гайдара, 2017. - 520 с.

21. Салмин С.П., Куликова А.В., Рокунова О.В. Вертикальная интеграция предприятий как средство повышения их конкурентоспособности // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал - Выпуск № 4 (40) - 2012.

22. Шишков И.С. Оценка эффективности формирования вертикально интегрированных структур // Вестник УГАЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. - 2013. - № 2 (4). - С. 42-45.

Размещено на Allbest.ru