Стратегії кастомізації як інструмент стійкого розвитку бізнесу

Размещено на http://allbest.ru

1

Національний університет “Львівська політехніка”.

УДК 330.101.54:339.1

Стратегії кастомізації як інструмент стійкого розвитку бізнесу

Гліненко Лариса Костянтинівна

кандидат економічних наук, доцент кафедри ЕЗІКТ

Вступ

Постановка проблеми у загальному вигляді. Масова кастомізація є одною з домінуючих тенденцій у розвитку способів формування та продажу пропозицій цінності у галузі промислових та споживчих товарів: частка кастомізованої продукції щороку зростає на 10-25%. Провідні виробники світу використовують кастомізацію для досягнення таких стратегічних цілей, як: задоволення специфічних індивідуальних потреб та вимог споживачів; закріплення положення «лідера галузі»; отримання переваг стосовно конкурентів, що просувають дешеві товари; збільшення ефективності внутрішніх бізнес-процесів та цінових премій [1]. Водночас підприємства України майже не застосовують кастомізаційні стратегії: сайти вітчизняних підприємств не пропонують споживачу можливостей вибору, обмежуючись у найкращому випадку (27% сайтів) онлайновим прийомом замовлень з вибором способу доставки [2].

Аналіз останніх досліджень та публікацій за темою. Кастомізація є природним розвитком тенденції на зростання глибини сегментації ринку та перехід від масового маркетингу до цільового та індивідуального, яка спостерігається достатньо давно: ще у 1989 р. Ф. Котлер проголосив, що «масовий маркетинг помер» [3]. Граничним випадком кастомізації є повна індивідуалізація та персоналізація [4, 5, 6], яка забезпечує диференційоване створення цінності відповідно до вимог окремого споживача.

Обґрунтування успішності переходу до маркетингу стосунків та фокусування на кожному індивідуальному клієнті як засобу створення конкурентної переваги внаслідок глибшого, ефективнішого та швидшого задоволення потреб міститься у численних публікаціях з початку 90-х років минулого сторіччя, огляд та узагальнення яких наведено у [7]. Виграш у лояльності клієнтів та популярності бренду, можливість захоплення нових ніш вважалися перевагами кастомізації, які компенсували додаткові витрати на індивідуалізацію процесу створення та доставки пропозиції цінності та інтегрування у цей процес споживача. Перехід до масової кастомізації, тобто до виробництва та доставки персоналізованих, індивідуалізованих та кастомізованих продуктів практично без збільшення витрат у порівнянні з масовим виробництвом, відбувся завдяки впровадженню гнучких виробничих ліній, модульного складання, переналагоджуваних технологій [3, 8] та розвитку інформаційно-комп'ютерних технологій і систем управління стосунками з клієнтами (CRM). Розробка спеціальних, орієнтованих саме на масову кастомізацію гнучких виробничих ліній [9] та інтерактивного програмного забезпечення типу «конфігураторів» продуктів [1] з відповідними лояльними до споживача інтерфейсами та можливостями інтеграції у них баз варіативних складових та параметрів продуктів призвели до різкого здешевлення процесу індивідуалізованого проектування пропозиції цінності. За даними Aberdeen Group [10], впровадження кастомізації з застосуванням онлайнових конфігураторів призвело до збільшення прибутку виробників промислової продукції на 80%.

Сучасні дослідники наводять дані про економічну ефективність кастомізації завдяки економії витрат внаслідок інтеграції споживача у процес створення продукту [11]. Ця економія є результатом: достовірніших даних щодо вимог ринку, що дає змогу зменшити витрати за рахунок відхилення невідповідних цим вимогам концепцій нових продуктів; відтермінування здійснення ряду операцій до отримання замовлення, що забезпечує зниження виробничих витрат та втрат від складування чи нереалізації продукції, та збільшення лояльності споживачів до бренду внаслідок безпосередньої співучасті у створенні.

З розвитком сучасних інфокомунікаційних технологій постійне підтримання стосунків з кожним окремим клієнтом, актуальним чи потенційним, перестає вимагати додаткових витрат і, більше того, стає дешевшим за підготовку та здійснення трансакцій з випадковими споживачами [3, 8]. Кастомізація, яку раніше розглядали як стратегію та засіб зростання бізнесу шляхом поглибленої диференціації та диверсифікації, перетворюється на засіб зменшення ціни бізнесу через зменшення трансакційних витрат. Це, на наш погляд, дає змогу розглядати стратегію кастомізації як інтегральну стратегію стійкого розвитку бізнесу в умовах «надфрагментації ринків» [12, с.24], яка забезпечує подолання суперечності між тенденцією на збільшення ступеня диференціації та падінням прибутковості у міру зменшення розміру ринкових ніш.

Цей висновок підтверджується тим, що постійно зростаюча перевага «лідерів галузі» корелює з застосуванням кастомізації. За рахунок використання конфігураторів пропонованих продуктів, «лідери» на 20% краще, ніж у середньому по галузі, передбачають витрати завдяки зменшенню у 26,2 рази відмов від попередніх замовлень, на 18 % частіше досягають планових показників прибутковості та обсягів продажу [10]; вони «закріплюють» споживачів за брендом завдяки пропонуванню у 3,5 рази більше «налагоджуваних» характеристик продуктів, ніж у середньому по галузі (рис. 1).

Рисунок 1 - Кількість характеристик продукту, що допускають кастомізацію, у виробників промислової продукції з різним положенням у галузях на березень 2008 р., за [10]

Невирішені проблеми в межах попередніх досліджень. Більшість робіт присвячена опису поступів у галузі кастомізації, аналізу успішних інновацій та обґрунтуванню переваг кастомізованого пропонування цінності. Водночас майже відсутні роботи, присвячені механізмам кастомізації та організаційно-управлінським засобам її підтримки, а також оцінці конкурентноздатності інноваційних рішень у цій сфері. Зі вступом у СОТ, а у подальшому - у Євросоюз - перехід до кастомізаційних стратегій та бізнес-моделей може стати умовою виживання українських виробників. Проте найбільш ймовірне «бенчмаркінгове» їх впровадження може не дати очікуваного результату в плані конкурентних переваг, оскільки не забезпечить прирощення споживчої цінності пропонованих продуктів у порівнянні з глобальною пропозицією провідних виробників. Як наслідок, виникає потреба у розробці інструментів прогнозної оцінки доцільності та ефективності інновацій, спрямованих на підтримку кастомізаційних стратегій, та забезпечення їх системності.

Метою роботи є розробка таких інструментів на основі дослідження закономірностей розвитку способів кастомізації пропозицій цінності та засобів організаційно-управлінської підтримки впровадження кастомізаційних стратегій.

Основні матеріали дослідження та отримані результати

В якості інструменту оцінки конкурентоздатності інновацій в межах кастомізаційних стратегій можуть, на наш погляд, виступати еволюційні моделі кастомізації пропозицій цінності у вигляді відповідних ліній розвитку [13, р.315], етапи яких відповідають її еволюційно закономірним дискретним станам.

Доцільність здійснення інновацій визначатиметься положенням на цих лініях пропонованого рішення стосовно рішень конкурентів у певній галузі: воно має бути більш «просунутим» хоча б для одної з цих ліній або принаймні таким самим за умови наявності інших переваг (наприклад, цінових). кастомізація маркетинг конкурентний

Для виявлення вищезазначених ліній розвитку був проведений порівняльний аналіз передового досвіду кастомізації провідних продуцентів та загальних ліній розвитку технічних (ТС) та бізнес-систем (БС) [13, рр.315-387; 14, рр.273-334]. З цього погляду кастомізація є природним результатом розвитку засобів задоволення потреб споживача за лініями спеціалізації, узгодження з умовами виникнення і задоволення та збільшення участі споживача у їх створенні. Розвиток кастомізації [5; 15, с.305] можна представити як закономірну послідовність певних етапів (табл. 1).

Таблиця 1 - Лінія поглиблення кастомізації пропозицій цінності

Кастомізувати можна або сам товар, або сервіс, або канал спілкування зі споживачем, лінії кастомізації для яких у випадку маркетингових інновацій будуть аналогічними. При виробництві дорогих поодиноких товарів кастомізація закладається переважно у сам продукт. На ринку товарів масового виробництва та споживання часто кастомізують (принаймні на рівні кастомізованої стандартизації) канал споживання чи сервіс. Аналіз досвіду кастомізації свідчить, що розвиток бізнес-моделей масової кастомізації йде відповідно до загальних ліній розвитку ТС та БС [13, рр.315-387; 14, рр.273-334]. Очевидним є просування за лініями роздрібнення, динамізації, переходу до полісистем, витіснення людини та спрощення придбання кастомізованої цінності, причому у ефективних рішеннях значна частина ліній проявляється сумісно. Так, лінія роздрібнення у поєднанні з лінією переходу до полісистем у кастомізації пропозиції цінності відбивається у збільшенні кількості пропонованих до кастомізації продуктів та кастомізованих параметрів за зростання можливості їх адаптивної зміни до вимог споживача (табл. 2), а у поєднанні з лінією динамізації - у збільшенні кількості кастомізованих ознак та зростанні діапазону і гнучкості обрання їх варіантів. Перехід до полісистем проявляється у переході від кастомізації лише у одному режимі («онлайн» чи «офлайн») товарів певного виробника до кастомізації у обох режимах [1] аж до створення єдиної інфраструктури кастомізації пропозицій цінності в межах галузі (проект i-Fashion project у корейській індустрії одягу [1]).

У розвитку БС, що працюють на бізнес-моделях масової кастомізації, спостерігається постійне просування за лініями роздрібнення та динамізації структури через виділення у окремі види бізнесу специфічних ланок створення та продажу кастомізованих продуктів. Так, виникає бізнес на розробці та просуванні обладнання та послуг сканування тіла людини для створення індивідуалізованих взірців одягу та взуття, утворюються підприємства з електронної торгівлі виключно кастомізованими товарами, які приймають на себе конфігурування пропозиції цінності, розміщення замовлення на її виготовлення та доставку клієнту (інтернет-магазини типу WeMadeByMe [1]), та фірми з розробки конфігураторів (типу Shirtsdotnet.com) тощо.

Глобалізація доступу до пропозицій цінності призводить до перетворення на фактор конкурентної переваги оперативності надання індивідуалізованої пропозиції цінності споживачеві. Оперативність реагування на вимоги споживацького сегменту проходить наступні фази: врахування після продажу в процесі продажу до продажу, у процесі виробництва у процесі розробки пропозиції цінності, що означає прискорене зміщення до кінцевих етапів лінії кастомізації пропозиції цінності (табл.1) і необхідність малого терміну окупності для проектів з „однокроковим” виграшем за цією лінією як основною конкурентною перевагою нової пропозиції цінності.

Таблиця 2 - Прояв ліній роздрібнення та переходу до полісистем у кастомізації пропозиції цінності

Лінія витіснення людини з системи проявляється у автоматизації все більшої кількості функцій із кастомізації пропозиції цінності як з боку виробника, так і з боку споживача, з переходом від автоматизації пропонування варіантів компонентів пропозиції цінності [6] до автоматизації управлінням підбором та оптимізацією варіантів на основі критеріїв та параметрів споживача [3], з автоматизацією визначення останніх, аж до автоматизації генерації варіантів цих фрагментів та їх вибору [1]. Лінія спрощення кастомізації для споживача (табл.3) є комбінацією лінії спрощення вибору та придбання цінності, лінії витіснення людини з системи та лінії переходу до полісистем. Реалізація тенденцій на індивідуалізацію, динамізацію та спрощення задоволення потреб споживача на все вищому рівні через розвиток масової кастомізації та персоналізації продуктів вимагає здійснення інновацій у стратегії, організації та управлінні бізнесом, спрямованих на підтримку супутніх цим тенденціям змін у складі та рольовому розподілі учасників процесу, створення пропозиції цінності у напрямку все глибшого залучення у цей процес споживача. Кастомізація товарів та послуг означає сумісне створення цінності учасниками ланцюжка, її формування та споживання - виробником, споживачем, торговцем тощо. Це спричиняє трансформування природи підприємства, структури конкурентного бізнес-простору та джерел конкурентних переваг [17], зміну структури та меж БС. Внаслідок все глибшого інтегрування споживача та бізнес-партнерів у процес створення цінності зростає «проникливість» та «нечіткість» меж БС і, як наслідок, збільшуються кількість відношень, які виступають об'єктами безпосереднього узгодженого керування, та вимоги до якості цього керування [3].

Таблиця 3 - Лінія спрощення кастомізації для споживача

Відповідно реалізація тенденції на поглиблення кастомізації товарів та послуг, окрім інноваційних інформаційних технологій та бізнес-моделей, спирається на шеренгу організаційно-управлінських інновацій, які підтримують наступні зміни у цілях, бізнес-процесах, структурі та системі управління організації:

1) Перебудова відношень зі споживачами та системи стратегічних цілей внаслідок зміни факторів зростання вартості бізнесу; перетворення на стратегічні цілі збільшення стійкості зв'язків зі споживачами, залучення у систему управління ідей, навичок та прогресивних рутин від споживачів, «зростання запланованої частки підприємства в ресурсах (коштах, часі) конкретних споживачів» [17, с.9].

2) Забезпечення споживачам організаційних та технічних можливостей для все глибшого і комфортнішого проникнення у процес створення індивідуалізованої пропозиції цінності з отриманням прирощення споживчої цінності цієї пропозиції [18], що вимагає опанування певних інформаційних платформ та управління ними, розробки та впровадження прийомів ефективної взаємодії зі споживачами. Стає потрібним формування та управління базами даних про індивідуальних споживачів. Ці дані, набуті в процесі створення першого ж кастомізованого товару та кориговані в подальшому, можуть бути використані при формуванні наступної кастомізованої цінності зі збільшенням ступеня задоволеності споживача та закріпленням його за брендом внаслідок спрощення для споживача процесу створення кастомізованої цінності. Агрегована відповідною обробкою у дані про потреби споживачів інформація з таких баз стає інструментом вдосконалення пропозицій цінності і масових, некастомізованих продуктів без проведення додаткових маркетингових досліджень.

3) Створення організаційних підсистем, які підтримують зміни у структурі факторів капіталізації та стратегічних цілях БС. Нині саме компанії, які активно впроваджують CRM-інновації, спрямовані на генерування контакту самим клієнтом, досягають найбільшого впливу на клієнтів та найбільшого відносного прирощення вартості бренду. У п'ятірку найвпливовіших брендів світу у 2006 р. увійшли 3 такі компанії - Google, YouTube та Wikipedia, причому лідер із «впливовості» - Google - є лідером і за відносним зростанням вартості свого бренду - 44% за 2006 р. [19].

4) Узгодження кастомізаційної стратегії з потужностями підприємства шляхом структуризації та формалізації виробничих і проектних можливостей, варіацій архітектури та властивостей продуктів з формуванням доступного споживачеві потенційного «простору рішень» [20] щодо кастомізованих пропозицій цінності; забезпечення організаційної підтримки функцій з реалізації цих процесів.

5) Забезпечення економічно ефективного для виробника та зручного для споживача способу трансформації можливостей «простору проектних рішень» в унікальну пропозицію цінності за індивідуальними вимогами споживача [11].

6) Зміна системи управління стосунками з клієнтами та партнерами внаслідок збільшення ступеня «розосередження сумісного створення цінності» [1] - перерозподілу операцій ланцюжка створення цінності в напрямку залучення все більшої кількості сторонніх для підприємства осіб (не співробітників підприємства) у все більшу кількість операцій, в тому числі і сторонніх осіб, що безпосередньо споживачами не є. Ця тенденція, віднесена за [21] до 8 найбільш значущих у розвитку технологій реалізації бізнесу, отримала назву «краудсорсингу» (від crowd - тлум), або масованого аутсорсингу - передачі операцій створення цінності «масам» з-поза меж підприємства під управлінням основного виробника. Внаслідок формування креативної мережі створення кастомізованої цінності межі БС розширюються та стають динамічними, що вимагає відповідної зміни у бізнес-моделях, організаційній структурі та системі управління. Основними інструментами таких мереж виступають моделі «відкритого ліцензування» та «відкритих джерел» [1]. Прикладами продуктів сумісної творчості віртуально взаємодіючих розосереджених споживачів та незалежних фахівців є Інтернет-енциклопедія Wikipedia та операційна система Linux. Є приклади і у галузі матеріальних товарів - китайський виробник автомобілів розсилає своїм постачальникам вимоги до деталей та комплектуючих, перекладаючи на них процес узгодження і оптимізації останніх при сумісному використанні [21]. «Децентралізація інновації» у креативній мережі внаслідок розосередженого створення цінностей її учасниками вимагає формування спеціальних організаційних одиниць з підтримки взаємодії безпосередньо зі споживачем у межах внутрішнього простору чи зовнішнього інтеграційного шару БС (роздрібних торговців, посередників тощо) залежно від обраного механізму [3] сумісного створення цінності.

7) Створення інфраструктури для оптимізації управління інформаційними потоками та витратами за збільшення інтенсивності та щільності цих потоків на межі БС та між її елементами внаслідок величезного зростання кількості індивідуальних трансакцій [22].

8) Створення додаткового інтеграційного шару на межі БС для синергетичного інтегрування [3] технологічно різнорідних підсистем взаємодії з учасниками кастомізаційних процесів з-поза меж БС у систему внутрішніх бізнес-процесів БС.

9) Переорієнтація бізнес-моделей та інформаційних платформ на розширення системи компетенцій і ресурсів, які використовуються в процесі створення цінності, внаслідок залучення інноваторських компетенцій споживачів, партнерів, незалежних талановитих проектантів (фрілансерів), у т. ч. зі створенням фрілансерських мереж [21], з-поза меж внутрішнього простору БС. Так, реалізуючи бізнес-модель T-shirt, онлайновий магазин одягу Threadless збирає від споживачів пропозиції щодо дизайну сорочок, показує їх на сайті для обговорення, збирає відгуки і виставляє по 4 кращих пропозиції у продаж щотижня; південнокорейська газета OhmyNews формується на основі поступлення на її сайт близько 60 000 репортажів «пересічних громадян» [21]. Ця тенденція спостерігається з 70-х років ХХ сторіччя і проявляється у формуванні та управлінні пулів «ідей споживачів» (наприклад, у компанії Dell's IdeaStorm), що вимагає спорядження останніх відповідними засобами постачання цих ідей. Зокрема, софтверна компанія Salesforce.com, яка працює в сфері В2В, надає своїм користувачам спеціальне програмне забезпечення для генерування пропозицій з покращення свого програмного забезпечення у галузі управління стосунками з клієнтами [1].

10) Розширення простору можливостей створення додаткових споживчих цінностей внаслідок залучення особливих ресурсів учасників креативної мережі (наприклад, пропонування споживачами варіантів дизайну елементів одягу від «пулу» відомих дизайнерів у бізнес-моделі DMA Style Lab [1], що дає змогу поєднати задоволення потреби у індивідуалізації та самоствердженні з тенденцією на задоволення від «наслідування ідолам» чи «приналежності товару до ексклюзивного бренду»).

11) Зміни внутрішніх процесів та функцій внаслідок перетворення з «пропонувальника продуктів» із задоволення певних типових потреб у «провайдера варіантів рішень» із задоволення індивідуалізованих потреб [3] з відповідними змінами у внутрішніх корпоративних пріоритетах та організаційно-управлінській структурі.

12) Врахування у організаційній структурі, системі рекрутингу та оплати праці постійного зростання частки трансакційних та трудових витрат на узгодження взаємодій між учасниками все ширших креативних мереж та збільшення можливості створення вартості «внаслідок взаємодій» [21]. За [1], в США в «управлінні взаємодіями» буде до 2015 р. задіяно 44% трудових ресурсів країни. В міру розосередження все більшої частки операцій зі створення кастомізованих цінностей по периферії БС, поєднання «онлайнового» та «офлайнового» створення кастомізованого продукту, функції з узгодженого управління агентами мережі в процесі формування цінності зростатимуть за обсягом, вагомістю та вимогами до виконавців; ефективність виконання цих функцій все сильніше впливатиме на ефективність бізнесу у цілому.

Висновки та перспективи подальших досліджень

Аналіз досвіду масової кастомізації дав змогу виявити закономірності її розвитку та представити їх у вигляді еволюційних моделей типу «ліній розвитку», які в інших галузях успішно застосовуються провідними компаніями світу у якості інструменту відбору інноваційних рішень. Подальші дослідження мають встановити взаємозв'язок між типами технічних, організаційно-технічних та організаційно-управлінських інновацій, сумісне здійснення яких забезпечує синергетичний системний ефект. Використання запропонованих моделей здатне спростити та зробити ефективнішим впровадження кастомізаційних стратегій на вітчизняних підприємствах та перетворити їх на надійний інструмент їх стійкого розвитку.

Бібліографія

1. Report on State of Mass Customization Implementation and Cost Drivers // http://mass-customization.blogs.com/mass_customization_open_i/2007/07/report-on-state.html

2. Зозульов О. Стратегії ринкового позиціонування товару // Економіка України, 2006. - № 10. - с. 43-48.

3. Berger C., Mцslein K., Piller F., Reichwald R. Co-designing modes of cooperation at the customer interface // European Management Review, 2005. - № 2. - р. 70-87.

4. Versannen Ji. What Is Personalization? - A Literature Review and Framework // Working Papers W-391 of Helsinki Economic School. - Helsinki: HES. - 2005. - р. 2-26.

5. Wind J.R. Customerization: The Next Revolution in Mass Customization // Journal of Interactive Marketing. - 2001. - Vol. 15. - № 1. - р. 13-21.

6. Mann D., Domb E. Business Contradictions // www.triz-journal.com/archive/1999/12/d.htm

7. Da Silveira G., Borenstein D., Fogliatto F. S. Mass customization: literature review and research directions, Int. Journal of Production Economics, 2001. - Vol. 72. - №. 1. - р. 1-13.

8. Qiao G., Lu R., McLean C. Flexible Manufacturing System for Mass Customization Manufacturing // www.mel.nist.gov/msidlibrary/doc/flexms.pdf

9. Kotha S. Mass customization: Implementing the emerging paradigm for competitive advantage / Strategic Management Journal, 1995. - Vol. 16. - special issue. - р. 21-42.

10. Aberdeen Group Benchmark Report: Tailoring Products to Customer Preferences: Configuring Profits to Order // http://mass-customization.com//2008/04//aberdeen-group.html

11. Piller F. T., Moeslein K., Stotko C. M. Does Mass Customization Pay? An economic approach // Production Planning and Control, 2004. - vol. 15. - №. 4. - р. 435-444.

12. Котлер Ф., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / Пер. с англ. - СПб: Издательский дом «Нева», 2004. - 192 с.

13. Mann D. Hands-On Systematic Innovation for Business and Management. - Clevedon, UK: IFR Press; 2004. - 532 р.

14. Mann D. Hands-On Systematic Innovation. - Belgium: CREAX Press, 2002. - 472 р.

15. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб: Питер, 2006. - 800 с.

16. Кулешова Е. Лояльность в обмен на взаимность // Компаньйон, 2005. - № 7. - с. 23.

17. Тарнавська Н. Новітні прояви конкуренції в суспільстві, яке базується на знаннях // Економіка України, 2008. - № 2. - с. 4 - 16.

18. Zipkin P. The limits of mass customization // Sloan Management Review, 2001. - Vol. 42. - №. 3. - р. 81-87.

19. Самые ценные бренды 2007 года //www.marketing.web-standart.net

20. Von Hippel E, Katz R. Shifting innovation to users via toolkits // Management Science, 2002. - № 48(7). - р. 821-833.

21. Manyika J., Roberts R., Sprague K. Eight business technology trends to watch // www.mckinseyquarterly.com// http://news.zdnet.com/2100-9595_22-6223397.html

22. Lee C., Barua S., Whinston A. The complementarity of mass customization and electronic commerce // Economics of Innovation & New Technology, 2000. - Vol. 9. - №.2. - р. 81-110.

Анотація

УДК 330.101.54:339.1

Стратегії кастомізації як інструмент стійкого розвитку бізнесу. Гліненко Лариса Костянтинівна, кандидат економічних наук, доцент кафедри ЕЗІКТ Національний університет “Львівська політехніка”.

Розглянуто закономірності розвитку способів кастомізації пропозиції цінності та організаційно-управлінські інновації, необхідні для впровадження кастомізаційних стратегій. Запропоновано еволюційні моделі кастомізаці у вигляді ліній розвитку, придатні для оцінки ефективності інновацій з підтримки таких стратегій.

Аннотация

Стратегии кастомизации как инструмент устойчивого развития бизнеса. Л.К. Глиненко

Рассмотрены закономерности развития способов кастомизации продуктов и организационно управленческие инновации, необходимые для внедрения кастомизационных стратегий. Предложены эволюционные модели кастомизации в форме линий развития, пригодные для оценки эффективности инноваций, направленных на поддержание таких стратегий.

Размещено на Allbest.ru