Маркетинговые стратегические альтернативы и конкурентные преимущества рекреационных услуг санаторно-курортной организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Стратегические маркетинговые альтернативы рекреационных услуг (РУ) получают все большую популярность в связи с расширением и ростом самой сферы услуг. Особенности маркетинга рекреационных услуг заключаются в том, что кроме основных составляющих элементов маркетинга - продукта, места, цены и продвижения - в данной сфере огромное значение имеют такие факторы, как люди, способы продвижения своих РУ, а также материальные возможности.

Особенности маркетинга рекреационных услуг заключены в специфических задачах маркетинга, к которым относится выработка норм и сценариев общения персонала санаторно-курортной организации (СКО) с рекреантами, а также необходимость в контроле за надлежащим исполнением в предоставлении рекреационных услуг [2].

Маркетинговые стратегические альтернативы в системе управления санаторно-курортной организации призваны обеспечить ее выживание в долгосрочной перспективе, если потребителям предоставляются оригинальные рекреационные услуги. Санаторно-курортный бизнес (СКБ) существует за счет того, что рекреанты желают отдохнуть, укрепить здоровье, познать что-то новое. Это означает, что на рынке рекреационных услуг надо определить главных конкурентов, сформулировать основные варианты конкурентных маркетинговых стратегий и выявить свои конкурентные преимущества (рис. 1).

Санаторно-курортному бизнесу присуща внутриотраслевая конкуренция, которая выражается в применении жестких способов выживания, это проявляется тогда, когда на рынке рекреационных услуг:

§ большое число конкурентов;

§ однородность предоставляемых рекреационных услуг;

§ наличие барьеров снижения издержек (например, стабильно высокие постоянные затраты);

§ высокие выходные барьеры (когда санаторно-курортная организация не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков).

Чтобы СКО (санаторно-курортной организации) обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, она должна производить такие рекреационные услуги, которые стабильно будут находить своих потребителей, обладая конкурентными преимуществами.

Рис. 1. Формирование маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности рекреационных услуг санаторно-курортной организации

Маркетинг стратегических альтернатив призван обеспечить СКО успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе. Выживание в определенной перспективе предполагает, что СКО довольно успешно справляется со своими задачами, приносит удовлетворение своей деятельностью тем группам лиц, которые входят в сферу ее делового взаимодействия (рекреанты, сотрудники, собственники и т.д.)

Нужно отметить, что маркетинговые стратегические альтернативы детализируют стратегии СКО в целом. Одновременно СКО может придерживаться нескольких альтернатив в соответствии с комплексом маркетинга [1].

С одной стороны, маркетинговые стратегии ориентированы на достижение рыночных целей СКО и формулируют главные цели маркетинга, с другой - определяют цель и характер тактической деятельности службы маркетинга СКО, служат основанием для формирования уровней элементов комплекса маркетинга рекреационных услуг (рис. 2):

Рис. 2. Процесс маркетинга рекреационных услуг

рекреационный маркетинговый конкурентный

1 - маркетинговые исследования рынка рекреационных услуг;

2 - анализ рыночных возможностей санаторно-курортной организации;

3 - изучение маркетинговой среды санаторно-курортной организации;

4 - оценка конъюнктуры рынка рекреационных услуг;

5 - оценка уровня конкурентоспособности в сфере рекреационных услуг;

6 - выбор целевого рынка рекреационных услуг;

7 - сегментация рынка РУ и выбор целевого сегмента;

8 - организация службы маркетинга СКО;

9 - разработка маркетинговой стратегии РУ;

10 - разработка маркетинговой тактики РУ;

11 - разработка бизнес-плана маркетинга РУ;

12 - разработка комплекса маркетинга РУ;

13 - ценовая политика на рынке РУ;

14 - разработка каналов распределения РУ;

15 - стимулирование спроса на РУ;

16 - разработка ассортиментной политики РУ;

17 - организация маркетинга РУ;

18 - позиционирование РУ на целевом сегменте рынка;

19 - организация маркетингового контроля;

20 - проведение маркетингового аудита;

21 - стимулирование и обеспечение потребительской удовлетворенности спроса на РУ.

Рекреационные услуги, которые предоставляет СКО, должны быть:

во-первых, интересны рекреанту настолько, чтобы он готов был за них заплатить;

во-вторых, интересны рекреанту более, чем аналогичные или схожие по потребительским качествам РУ, предоставляемые другими СКО.

Если рекреационные услуги обладают этими двумя свойствами, то можно сказать, что РУ имеет конкурентные преимущества. Следовательно, СКО может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее РУ обладают конкурентными преимуществами. Способствовать созданию конкурентных преимуществ призваны маркетинговые исследования.

Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это СКО, производящая определенные рекреационные услуги.

Второй субъект - это рекреант, который может эти услуги купить, а может и не купить.

Третий субъект - это СКО-конкуренты, готовые продать рекреанту свои рекреационные услуги, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и РУ, производимые «нашей» СКО.

Главным в этом рыночном треугольнике является рекреант. Поэтому и конкурентные преимущества рекреационной услуги - это заключенная в РУ ценность для рекреанта, побуждающая его эту РУ купить.

Модели определения маркетинговых стратегических альтернатив рассматривают ситуации, когда СКО направляет свои усилия на рост или расширение деятельности. На практике встречаются случаи, когда СКО использует стратегии, направленные на сокращение. Они реализуются тогда, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Такой стратегии развития невозможно избежать, так как это средство обновления бизнеса.

Формирование маркетинговой стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Перед руководством стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность СКО. При этом необходимо понимать, что окончательный выбор окажет глубокое влияние на всю СКО. Процесс выбора стратегии включает в себя анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции (услуг) и непосредственный выбор стратегии. Все многообразие стратегий, которые СКО могут использовать, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора варианта (таблица).

Табл. 1. Выбор маркетинговых стратегических альтернатив развития СКО

Каждая базовая маркетинговая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем копирования и внедрения в свою деятельность РУ другой СКО (внешний рост) или путем расширения ассортимента предоставляемых РУ (внутренний рост).

Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы:

1) ликвидация - радикальный вариант, СКО перестает существовать;

2) отсечение лишнего - СКО ликвидирует свои неэффективные РУ.

Таким образом, конкурентные преимущества представляют собой определение тех конкурентных отличий, которые лягут в основу маркетинговой стратегии конкурентоспособности рекреационных услуг. Каждая конкретная СКО должна самостоятельно определять, выделить ли только одну главную позицию отличия или использовать несколько параметров сразу. Несомненно, настойчивое продвижение СКО одного, но важного конкурентного преимущества поможет ей выделиться из среды конкурентов. В то же время совокупность нескольких маркетинговых факторов отличия позволит СКО работать на разных целевых сегментах.

Поэтому при определении маркетинговых стратегических альтернатив и окончательного выбора конкурентного фактора отличия необходимо, чтобы он удовлетворял следующим требованиям:

- важность (высоко оцениваемая выгода);

- неповторимость;

- превосходство над другими;

- доступность (по цене);

- прибыльность (для СКО).

После определения факторов конкурентоспособности и определения своих намерений СКО должна довести свою позицию до целевой аудитории.

Стремление СКО к созданию положительных образов предоставляемых ими рекреационных услуг определяет необходимость управленческой работы в области выбора и воздействия на свою целевую группу, обеспечения лояльности отдыхающих к рекреационной услуге, организации маркетинга отношений, что в конечном счете определяет формирование положительного имиджа СКО и ее рекреационных услуг. Все это требует решения задачи взаимоувязанного управления маркетинговой политикой СКО для усиления ее позиций в конкуренции за рекреанта [4].

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что на современном этапе маркетинговые стратегические альтернативы требуют подчиненности всей деятельности СКО маркетингу, превращая его в конечном счете в генеральную функцию, при четком осознании руководителями и сотрудниками СКО возможностей маркетинга и условий их осуществления.

Таким образом, маркетинговые стратегические альтернативы как процесс управления конкурентоспособностью СКО - процесс непрерывный и адаптивный. В связи с этим актуальным является рассмотрение проблем повышения конкурентоспособности рекреационных услуг, разработка мероприятий, направленных на маркетинговую стратегическую ориентацию и обеспечение роста конкурентоспособности санаторно-курортной организации.

Рассмотренные в статье процесс выбора маркетинговых стратегических альтернатив развития и формирование маркетинговой стратегии повышения конкурентоспособности рекреационных услуг санаторно-курортной организации направлены, прежде всего, на создание РУ, в наибольшей мере отвечающих современному рыночному спросу. Использование данных аспектов в практической деятельности позволит санаторно-курортной организации занять устойчивую позицию на рынке и тем самым успешно развивать свой бизнес не только в настоящее время, но и в перспективе.

Литература

1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - 4-е изд. - Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 560 с.: ил.

2. Беквит, Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Гарри Беквит; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 220 с.

3. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - 2-е изд. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг; пер. с англ.; под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2014. - 720 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

4. Прахалад, К. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем / К. Прахалад, М. Кришнан. - М.: Сколково, 2012. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru