Концептуальные аспекты совершенствования стратегического управления независимыми нефтесервисными компаниями

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Концептуальные аспекты совершенствования стратегического управления независимыми нефтесервисными компаниями

Щеглов И.А.

В статье рассматриваются основные концепции стратегического управления. Обосновывается приоритет ресурсного подхода в обеспечении устойчивых конкурентных преимуществ компании. Предлагается оценка соответствия факторов успешного развития Eurasia Drilling Company основным положениям указанной концепции.

Ключевые слова: конкурентное преимущество, независимые нефтесервисные организации, ресурсная теория, стратегическое управление.

ресурсный подход управление конкурентное преимущество

Россия является одним из крупнейших мировых экспортеров нефти, нефтяная отрасль - основа развития экономики страны. Отечественные нефтегазовые компании являются глобальными энергетическими корпорациями. Вместе с тем нефтяная промышленность представлена не только добывающими предприятиями, но включает и множество различных организаций, обслуживающих все основные технологические процессы нефтедобычи, в частности бурение скважин, их капитальный и текущий ремонт, повышение нефтеотдачи пластов, сейсмические и геофизические исследования.

Перечисленные направления относятся к нефтесервисным услугам, российский рынок которых оценивается приблизительно в 15-20 миллиардов долларов. Структурно данный сектор разделен между аффилированными нефтегазовым компаниям сервисными организациями и независимыми подрядчиками, крупнейшими из которых являются отечественные Eurasia Drilling Company, Integra Group, Сибирская Сервисная Компания, а также международный нефтесервисный гигант Schlumberger. На сегодняшний день перспективы рынка нефтесервисных услуг оцениваются довольно оптимистично. Это связано со следующими тенденциями. Во-первых, с ожиданием сохранения высоких цен на нефть.

При наличии различных прогнозов относительно стоимости углеводов, большинство из них сходится в том, что данный уровень будет достаточным для покрытия растущего уровня капитальных и операционных затрат нефтяных компаний, и, соответственно, обеспечения устойчивого спроса на нефтесервисные услуги. Во-вторых, с изменением порядка налогообложения при разработке новых месторождений с 01.01.2012 г., что должно уменьшить налоговые платежи нефтяных компаний и привести к увеличению их инвестиций. В-третьих, с ростом потребности в мероприятиях по интенсификации добычи углеводородов в связи с неуклонным снижением в России дебитов скважин и увеличением доли трудноизвлекаемых запасов.

В целом, принимая во внимание совокупность отмеченных факторов, в экспертной среде прогнозируют значительное увеличение потребности в нефтесервисных услугах. Ожидаемой характеристикой такого развития является усиление конкурентной борьбы, что также во многом обусловлено отсутствием протекционистских мер и мер поддержки со стороны государства по отношению к отечественным нефтесервисным компаниям, повышением международной конкуренции в данном секторе услуг и появлением в ближайшее время новых сервисных организаций в результате выведения на аутсорсинг соответствующих подразделений российских нефтегазовых компаний. При этом очевидно: трудности обеспечения долгосрочного успеха нефтесервисных компаний возрастают. Исходя из того, что способы их преодоления связывают с теорией стратегического управления, в представленной статье предлагается рассмотреть возможность применения ее наиболее актуальных выводов для практики управления нефтесервисными организациями.

При этом важно учитывать, что теория стратегического управления отличается довольно большим разнообразием подходов, и задача определения наилучшего из них нетривиальна, что связано со сложностью верификации отдельных теоретических положений в условиях множественности факторов долгосрочного развития компании. Особенность современного состояния рассматриваемой научной дисциплины состоит в том, что располагая во главе угла вопросы стратегической эффективности компаний, стратегический менеджмент, тем не менее, не имеет однозначного ее толкования.

В частности, обозначив отраслевое определение эффективности в качестве конкурентного преимущества фирмы, теория стратегического управления не пришла к единому пониманию ее содержания, предпосылок и способов достижения.

Вместе с тем существуют несколько основных, можно сказать, этапных парадигм стратегического управления. В таблице 1 приведено понимание конкурентного преимущества представителями школ стратегического управления, внесшими основной вклад в развитие теории.

Таблица 1. Обзор основных подходов к определению конкурентного преимущества

Предпочтение того или иного подхода ведет к различному пониманию содержания конкурентного преимущества, что, соответственно, во многом предопределяет характер целей, методов и результатов стратегического процесса. Исходя из возникающей необходимости выбора концептуальной платформы, кратко рассмотрим анализ ключевых характеристик указанных школ стратегического управления. Начнем с так называемой школы планирования.

Исторически с развитием именно этого направления связывают появление теории стратегического управления. Стержнем этой концепции является убеждение о возможности максимально точного определения перспективных потребностей покупателей, а значит ориентация на повышение прогностического потенциала фирмы и обеспечение развития организации в соответствии с планируемыми параметрами. В современных условиях в ситуации динамического, порой качественного изменения среды, успешное практическое применение положений указанной концепции - большая редкость. Как отмечает А.М. Макаров, «сегодня инвесторов интересуют не планы, а наличие перспективных идей и людей, способных эти идеи воплотить.

Профессиональные инвесторы хорошо понимают всю ограниченность существующих методик долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования. Наконец, стратегическое планирование ориентируется на твердые показатели и выступает тормозом креативности, что в современных условиях может быть смертельно опасным для предприятия» [13, С. 72].

Другие центральные концепции стратегического управления - позиционирования и ресурсный подход, одинаково преодолев указанную проблему, предложили разные ориентиры дальнейшего развития. В частности, оба подхода сосредоточили свое внимание на наиболее актуальной проблеме стоимостного анализа результатов деятельности фирмы, предположив, что создание ценности и ее присвоение является основой существования фирмы. Различие способов достижения такой стратегической эффективности состоит в следующем.

С позиций концепции позиционирования алгоритм решения о проникновении в отрасль выглядит примерно так:

1. выберите отрасль (исходя из ее «структурной привлекательности»);

2. выберите стратегию проникновения на основе предположений о рациональных стратегиях конкурентов;

3. купите или иным образом приобретите (если пока их у вас нет) необходимые для конкуренции в отрасли активы.

С позиций данного подхода процесс идентификации и развития необходимых активов не является особенно проблематичным.

Процесс не подразумевает ничего, кроме рационального выбора из хорошо определенного набора инвестиционных альтернатив. Если фирма пока еще не обладает какими-либо активами, она их может купить [8, С. 134]. Ресурсный подход говорит об обратном, прежде всего, о несовершенстве рынка и проблемах приобретения отдельных ресурсов для целей реализации выбранной стратегии. При этом неоднородность в ресурсном потенциале выступает основой долгосрочного успеха, где организация как раз стремится использовать свои отличительные характеристики.

Это различие подходов во многом можно наблюдать в степени альтернативности предлагаемых ими стратегий. Так, если концепция позиционирования, в частности в представлении ее основоположника М. Портера, считает своим ориентиром победу над конкурентами, строго ограничивая конкурентные стратегии, либо следование пути минимизации издержек, либо дифференциации продукции, в том числе вне зависимости от уровня охвата рынка, то ресурсный подход, подчеркивая уникальность бизнес-модели организации, предполагает комбинацию этих направлений.

То есть, успех фирмы с точки зрения школы позиционирования видится в извлечении выгоды исходя из особого отраслевого положения и в ситуации действия конкурентных сил требует от организации совершенствования занятой ей позиции посредством выстраивания барьеров за счет предложения наименьших цен или уникальных характеристик своей продукции, что принципиально иначе рассматривает ресурсный подход, перенося акцент с уникальности производимых товаров на уникальность организации в целом, гарантирующую не только особые характеристики продукции, защищенные в данном случае сложностью их воспроизведения конкурентами, но и эффективность перманентных изменений фирмы.

Несмотря на то, что на сегодняшний день дискуссия о степени эффективности различных подходов в стратегическом управлении сохраняется, по оценкам многих исследователей, ресурсная теория располагает более убедительными аргументами для обеспечения стратегического успеха фирмы по сравнению с концепцией позиционирования.

При этом необходимо отметить, что статистических исследований на эту тему мало, в частности, по свидетельству Проректора СПбГУ по направлениям «Менеджмент» и «Геология» В.С. Катькало, одним из немногих, но по сути, решающих эмпирических подтверждений преимущества ресурсного подхода по сравнению со школой позиционирования М. Портера является проведенное в 1991 г. исследование представителя Гарвардского университета, профессора Р. Рамелта, обнаружившего, что внутриотраслевые (межфирменные) различия в прибылях преобладают над межотраслевыми в соотношении 7:1 [7]. То есть, подразумевается, что результаты деятельности фирмы гораздо сильнее зависят от стандартов ее развития, чем от выбора отрасли и ее политики в отношении конкурентов.

По сути, сегодня основой утверждения о степени прикладной ценности имеющихся концепций стратегического управления выступает логический метод. Поэтому, если в целом успех стратегического управления связывают с достижением устойчивого конкурентного преимущества, то содержание конкурентного преимущества, в понимании различных теоретических подходов, предопределяет границы такой устойчивости, а значит приоритетности концепций стратегического управления.

С этой точки зрения ресурсный подход, фокусирующий внимание на необходимости преодоления проблемы имитации успешного развития компании, представляется более надежной основой для достижения устойчивого конкурентного преимущества, чем изыскания школы позиционирования, предполагающие очевидность рыночного поведения компании и концентрацию усилий менеджмента на продуктовой линейке.

Следует отметить, что, несмотря на существующую критику ресурсного подхода, в первую очередь в недостаточности операционализации теоретических положений, представленную в частности в статье В. Тамбовцева, его значение для определения источников конкурентного преимущества воспринимается весьма убедительным [14].

В ресурсном подходе к стратегическому управлению уникальность создания ценности достигается благодаря уникальным характеристикам фирмы, в первую очередь ее ресурсам, способностям и компетенциям. Ресурсы и способности фирмы должны находиться в центре внимания при формулировании ее стратегии: они представляют собой основные константы, опираясь на которые фирма может обозначить свою идентичность и сформировать стратегию, и они являются главными источниками прибыльности фирмы.

Ключевым в ресурсном подходе к формулированию стратегии является понимание взаимосвязей между ресурсами, способностями, конкурентным преимуществом и прибыльностью -- в частности, понимание механизмов, посредством которых конкурентное преимущество может удерживаться с течением времени. Последнее требует разработки стратегий, которые бы максимально эффективно использовали уникальные характеристики каждой фирмы [15, С. 72]. Содержание указанных терминов в понимании различных представителей ресурсной концепции приведено в таблице 2.

Таблица 2. Соотношение понятий источников конкурентного преимущества

Как видно из таблицы, описание источников конкурентного преимущества различно. Тем не менее, общим для ресурсной концепции является требование к уникальности или труднокопируемости конкурентами данных ресурсов, способностей и ключевых компетенций, что нашло отражение к известной формуле VRIN (valuable, rare, imperfectly imitable, non-substitutable), содержащей агрегированные характеристики ресурсов, необходимых для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а именно ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость и незаменимость.

Учитывая то, что как правило, имитация ресурсов не затруднена, более надежной основой для создания устойчивого конкурентного преимущества выступают способности и ключевые компетенции компании.

Проиллюстрировать содержание представленных выводов может пример одной из ведущих отечественных нефтесервисных компаний Eurasia Drilling Company Limited (EDC). Основное направление деятельности компании - бурение нефтяных и газовых скважин. Компания образована в 2004г. в результате выведения на аутсорсинг дочернего предприятия НК «ЛУКОЙЛ». По итогам 2010г. EDC занимает 8% отечественного рынка нефтесервиса. Исходным тезисом является то, что уникальные организационные способности EDC, направленные на создание ценности, предполагают наличие устойчивого конкурентного преимущества компании.

Опираясь на ресурсную концепцию стратегического управления, следует особо отметить, что отраслевое окружение фирмы выступает неотъемлемой составляющей стратегических действий компании по созданию ценности, в частности является важным ориентиром при традиционном понимании ресурсной концепции как уникальной реакции на изменения внешней среды и критерием оценки сравнительных выгод в рамках так называемого динамического направления, как проактивного способа формирования новых рынков. При этом целевым выражением среды может служить популяризированное школой позиционирования понятие ключевой фактор успеха, то есть востребованное рынком направление создание ценности, которое в данном случае, естественно, должно рассматриваться шире, чем ориентир для реализации типовой конкурентной стратегии, предполагая многообразие действий, направленное на удовлетворение различных потребностей покупателей.

Обращаясь к рынку нефтесервисных услуг, идентификацию ключевых факторов успеха можно осуществить на основе цепочки создания ценности М. Портера. Рассматриваемая схема, разработанная М. Портером для выявления возможностей сокращения издержек либо обеспечения дифференциации продукции, предполагает построение модели структуры организации на основе разделения основных (входящие и исходящие поставки, производство, маркетинг, обслуживание) и вспомогательных (снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами, инфраструктура) видов деятельности. Такая детализация позволяет проявить направления, в которых создание дополнительной ценности наиболее актуально.

Применительно к нефтегазовым компаниям очевидно, что таким направлением выступает производственное звено, формирующее основные их затраты. Ввиду того, что другие составляющие деятельности (снабжение, сбыт нефти и газа, послепродажное обслуживание) существенно менее значимы для отечественных нефтегазовых компаний, потенциал предложения ценности в этих направлениях со стороны нефтесервисных компаний отсутствует.

Уменьшение затрат нефтяных компаний может обеспечить результирующая более низких издержек и дифференциации услуг нефтесервисных компаний, то есть такое сочетание ценности, качества и инновационности продукта, которое способно реально повлиять на снижение себестоимости 1 тонны добытых углеводородов, одного из базовых показателей эффективности нефтегазовых компаний. Ввиду высокой доли постоянных затрат в структуре себестоимости нефтесервисных компаний, уменьшение цены предлагаемых услуг затруднено, поэтому преимущественной областью создания ценности выступает сочетание качества и инновационности услуги. Пути его достижения априори не определены, причем уникальность как раз выступает основой создания устойчивого конкурентного преимущества нефтесервисной компании.

Одной из наиболее востребованных характеристик нефтесервисной услуги является ее технологичность. Вместе с тем, стратегическая ориентация на применение новых технологий сопряжена с существенными ограничениями и угрозами.

Во-первых, это высокая стоимость НИОКР, где стабильно высокий уровень финансирования могут позволить себе исклюючительно глобальные нефтесервисные компании.

Во-вторых, риск несоответствия полученных результатов планируемым параметрам, а также сложность внедрения научных разработок, ввиду отсутствия прямого заказа со стороны добывающих предприятий.

В-третьих, фактическая незащищенность научных разработок от копирования конкурентами. Так, в рамках исследования, проведенного лабораторией организационного поведения и развития Института анализа предприятий и рынков ГУ-ВШЭ на основе опроса руководителей 1600 российских промышленных предприятий, выявилось, что лидирующие позиции в области заимствования технологий занимают добывающая промышленность и энергетика [11, с. 191].

Для EDC применение новых технологий является одной из стратегических целей. Тем не менее, ее стратегические действия довольно уникальны и исходят из вышеуказанной характеристики среды, для которой могут быть применены выводы теории открытых инноваций, сформулированной руководителем Института менеджмента, инноваций и организаций, профессором Калифорнийского университета (Беркли) Генри У. Чезборо [16]. Соответствующее утверждение состоит в том, что уровень развития технологий и проблема сохранения инноваций от копирования требуют оптимизации способов их развития посредством ориентации на сотрудничество, реализуемое через различные организационные формы. На сегодняшний день EDC следуют именно этому пути, создавая альянсы и совместные предприятия с ведущими международными компаниями. Таким образом, достигается не только эффект синергии от объединения усилий с другими субъектами нефтесервисного рынка, но и обеспечивается лучшее распределение собственных затрат компании на осуществление инновационной деятельности за счет обмена технологиями.

Другой пример создания ценности - развитие устойчивых отношений с контрагентами. Можно сказать, что в силу многогранности взаимодействия и образования социальных, технических и экономических взаимосвязей наибольшим потенциалом для создания ценности взаимоотношений обладают взаимоотношения компаний на промышленных рынках -- некоторые исследователи даже утверждают, что промышленные рынки можно понять только на основе концепции ценности. Согласно Д. Уилсону, деловые взаимоотношения создают ценность, поскольку повышают конкурентоспособность участвующих сторон на основе их двустороннего взаимодействия [17, с. 28].

Для рынка нефтесервисных услуг устойчивость взаимоотношений имеет особую важность по причине, с одной стороны, высокой интенсивности производственного процесса, значительности сумм контрактуемых заказчиком работ, с другой стороны - сравнительно длительного периода окупаемости инвестиционных затрат подрядных организаций, составляющего, как правило более трех лет.

На сегодняшний день крупнейшим заказчиком услуг EDC является НК «ЛУКОЙЛ». Данные отношения, безусловно, устойчивы, но вместе с тем сложились исторически, ввиду выведения EDC, как отмечалось выше, из состава нефтяной компании. И здесь можно выделить другую способность EDC, идентифицируемую, но, очевидно, сложно исследуемую, - способность создания устойчивых отношений. Довольно отчетливо это проявилось в период кризиса, когда снижение объемов работ со стороны НК «ЛУКОЙЛ» более чем на 20% было фактически нивелировано увеличением доли других заказчиков, что выпадает из общего тренда движения нефтесервисного рынка периода начала кризиса, связанного с усилением конкурентной борьбы за дополнительные объемы услуг.

Динамика изменения структуры заказчиков EDC в период 2007-2009 гг. приведена на рис. 2.

Довольно красноречиво по этому поводу высказался глава EDC А. Джапаридзе: «Мы участвовали в тендерах, и я, и менеджеры компании много поработали, чтобы получить новые заказы. Сначала это были просто услуги по бурению, сейчас мы все чаще переходим к комплексному подходу, то есть строительству скважин «под ключ» и для «Роснефти», и для «Газпром нефти» у которых исторически свои аффилированные подрядчики ССК и Газпромнефтесервис» [18].

Еще одной составляющей ценности для нефтяных компаний является устойчивость финансового положения партнера. При этом можно говорить об операционной и стратегической эффективности нефтесервисной компании одновременно. В отношении EDC продемонстрировать это может как текущее устойчивое финансовое положение EDC, подтвержденное присвоением ей в марте 2011 г. (впервые для отечественных организаций данного сектора) индивидуального рейтинга кредитоспособности, оцененного «Национальным Рейтинговым Агентством» на высоком уровне «АА», так и действия компании, направленные на обеспечение такой эффективности в долгосрочном периоде.

Прояснить ситуацию в данном случае может понимание того, что рынок нефтесервисных услуг в течение нескольких лет, предшествующих резкому сокращению объемов работ во втором полугодии 2008 г., активно рос.

Объемы разведочного и эксплуатационного бурения, например, ежегодно увеличивались на 10% и 15%, высокий спрос на нефтсервисные услуги способствовал неизменному повышению цен и формированию позитивных прогнозов развития отрасли (см. рис. 3). Низкая стоимость кредитных ресурсов и доступное биржевое финансирование способствовали ориентации на не всегда обоснованное расширение бизнеса.

В этой ситуации политика EDC была довольно сдержанной. Уже в начале 2008 г. глава компании отмечал, что «перспективы ближайшие понятны -- в связи с кризисом ликвидности деньги стали дороже и, наверное, будут дорожать. Поэтому планировать новые приобретения надо еще более тщательно» [21].

Несмотря на то, что EDC в результате проведения IPO в 2007 г. привлекала 450 миллионов долларов, компания вела себя крайне осмотрительно и в течение 2008 г. активов не приобретала, поэтому в условиях резкого ухудшения условий внешнего финансирования у EDC оказалось достаточно свободных денежных средств для преодоления негативных кризисных явлений.

Постфактум проблему корпоративного роста компаний нефтесервиса резюмировал один из ведущих экспертов в этой области Камиль Закиров: «уроки из кризиса мы извлекли достаточно простые: нужно оценивать риски и обязательно вкладывать их в экономическую модель своего бизнеса. Нужно быть консервативными и хорошо понимать конкурентную среду, в которой живешь» [22].

Уникальность поведения EDC становится заметной на фоне других крупных отечественных нефтесервисных компаний. Так, в отличие от EDC, менеджмент Integra Group в начале 2008 г. был основательно нацелен на приобретение новых активов, заявляя о необходимости увеличить долю на рынке услуг с 6-7% до 15-20% [23]. Integra Group, которая в 2007 также произвела IPO и привлекала 668 миллиона долларов, не проявляла подобной последовательности в выборе активов и была лидером по количеству сделок слияний и поглощений, продолжая покупать предприятия вплоть до середины 2008г. Как результат, гораздо более серьезное ухудшение финансового состояния Integra Group, смена руководства и стратегических целей компании. Другой пример несбалансированного управления, Сибирская Сервисная Компания, допустившая в апреле 2009г. технический дефолт, отказавшись платить по облигациям, предъявленным к выкупу.

Как видно из представленной информации, ключевой источник устойчивого развития EDC - организационные способности и соответствующие им нематериальные активы. Характеризуя отмеченные условия долгосрочного успеха EDC, необходимо подчеркнуть, что во многом определяющей основой рассмотренных способностей является предыдущий удачный опыт менеджмента и собственников EDC по управлению другой, созданной в 1995г., нефтесервисной компанией - «ПетроАльянс», которая занимала около 5% рынка нефтесервиса и была продана Schlumberger в 2004г. С точки зрения анализа соответствия текущего успеха EDC основным положениям ресурсной концепции этот аспект наиболее важен.

По результатам анализа теоретических основ стратегического управления ресурсный подход предполагается в качестве наиболее релевантной практике концептуальной платформы. Как отмечено выше, особенности развития EDC отражают основные выводы данной концепции в части определения источников устойчивого конкурентного преимущества. Вместе с тем, для сохранения указанных предпосылок стратегической эффективности EDC и формирования новых, соответствующих другим, в том числе будущим, факторам успеха на рынке нефтесервисных услуг, необходима рутинизация данных навыков, закрепление их в качестве неотъемлемой процессной составляющей управления компанией. Таким образом, совершенствование стратегического управления нефтесервисными организациями подразумевает проведение дальнейших исследований, ориентированных на поиск механизмов защиты и развития уникальных способностей фирмы.

Литература

1.Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989 . 519 с.

2.Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

3.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.

4.Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9 изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 1200 с.

5.Коллис Д.Дж, Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 400 с.

6.Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. 2003. № 3. С. 18-46.

7.Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008. 548 с.

8.Тис Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. 2003. № 4. С.133-185.

9.Грант Р. Современный стратегический анализ, 5-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. 560 с.

10.Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: учеб. пособие / А.В. Блинникова, Б.З. Мильнер, З.П. Румянцева, В.Г. Смирнова; под. ред. Б.З. Мильнера. М.: Дело, 2006. 304 с.

11.Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2008. 288 с.

12.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, 7-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

13.Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: Стратегическое управление организацией в современных условиях // Вестник СПбГУ. 2005. № 8. С. 61-81.

14.Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. № 1. С. 5-40.

15.Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. 2003. № 3. С. 47-75.

16.Чезборо Г.У. Логика «открытых» инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4. С. 67-96.

17.Смирнова М.М. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Российский журнал менеджмента. 2006. № 3. С. 27-54.

18.Ребров Д. Смотреть на это без боли и юмора было трудно // Коммерсантъ. 2009. №211 (4266).

19.Лазько Е., Адищев Е. Сегодня - стабилизация, завтра - рост. Перспективы развития нефтесервисного рынка России в посткризисный период [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%20Assets/Documents/Energy%20and%20Resources/dttl_ stabilization2011_RU_22022011.pdf (дата обращения 17.08.2011)

20.Вахрамеев С. Нефтесервисный сектор: Цены на нефть - катализатор роста [электронный ресурс] // Режим доступа: URL: http://www.bm.ru/common/img/uploaded/ analit/2009/file_16783.pdf (дата обращения 17.08.2011)

21.Тутушкин А. Иностранных монстров не боимся // Ведомости. 2008. №16 (2038).

22.Закиров К. Сервис - рынок потребителя // Нефтегазовая вертикаль. 2010. № 20. С. 52-55.

23. Ермак С. Зонтик для малышей // Эксперт. 2008. № 7. С. 28-29.

Размещено на Allbest.ru