Проект стратегии развития магазина "Энергия"

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно использовать стратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.

Отказ от использования стратегического управления также является одним из стратегических принципов.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон -- это отправная точка при разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации.

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.



Рисунок 1.4 - Шаблон стратегической карты

Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (рис. 1.4).

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА «ЭНЕРГИЯ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ИП Камалетдинова Г.М. осуществляет свою деятельность по адресу: Россия, Республика Башкортостан, Учалы, улица Заки Валиди 2А., под коммерческим наименованием - магазин «Энергия».

Основной вид деятельности - продажа строительных, сантехнических материалов и газового оборудования.

Директор магазина «Энергия» - Камалетдинов Радий цФаритович.

Компания имеет в собственности складские помещения площадью около 400 кв.м.

Среднесписочная численность компании (на 01.05.2020 год) - 20 человек.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

Как мы видим из рис. 2.1. организационная структура компании в настоящее время относится к типу линейно - функциональных и нуждается в пересмотре.

Штат магазина «Энергия» состоит из директора, администратора, 6 менеджеров, 2 кладовщика, 1 работник сервиса, бухгалтер, специалист по закупкам, водитель, уборщица.

Основной клиенты предприятия - это физические и юридические лица. Место расположения магазина «Энергия» обеспечивает большой поток покупателей, путем удобного расположения самого здания и складских помещений, а также близкое соседство с основными трассами. В тоже время на одной линии есть ряд похожих магазинов, что создает конкуренцию.

К таким конкурентным предприятиям можно отнести магазины «Водолей», «Стройград», «Газтехника», «Газкомплект»

Основная деятельность магазина - оптовая и розничная торговля, гарантийное и постгарантийное обслуживание, услуги монтажа отопления и водоснабжения. Розничная торговля - результат непосредственного воздействия продавца и покупателя, а также собственной деятельностью продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи.

Процесс услуги реализации товаров состоит из следующих основных этапов:

- формирование ассортимента товаров;

- приемка и подсчет товаров;

- обеспечение хранения на складах;

- предпродажная подготовка;

- ценообразование

- выкладка товаров;

- предложение товаров покупателю;

- расчет с покупателем;

- отпуск товара;

- гарантийное и пост-гарантийное обслуживание клиентов;

- услуги монтажа и документального сопровождения.

Деятельность магазина «Энергия» начинается с поисков оптимальных для магазина поставщиков с широкой базой сантехнических товаров, газового оборудования и бытовой техники.

Для размещения товаров в залах магазина предприятием использованы пристенные полочные устройства, паллетные выкладки, демонстрационные стенды, прилавки-витрины. Образцы товаров снабжены ярлыками с указанием названия изделия цены, артикула, а также наименования предприятия-изготовителя. В зале есть менеджеры по реализации товаров, осуществляющие консультации и принимающий заявки на завоз товаров, оформляющий договора купли-продажи. Также в залах находится администратор, который контролирует работу менеджеров и изучает спрос клиентов на товары.

2.2 Управленческий анализ деятельности предприятия

В магазине «Энергия» механизм управления жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от его действий зависит эффективность работы предприятия.

У компании «Энергия» существуют цели, которых она желает достичь в процессе своей деятельности, и задачи, которые формируются непосредственно в процесс достижения поставленных целей. Исходя из того, что магазин «Энергия» - это фирма, занимающаяся реализацией непродовольственных товаров, то, во-первых, целью ее деятельности будет получение прибыли. А во-вторых, оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

Для достижения поставленных целей компания осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- розничная и оптовая продажа товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- коммерческая деятельность;

- проведение акций, праздничных распродаж;

- осуществление и последующая реализация маркетинговых исследований;

- коммерческо - посредническая деятельность;

Оказание других услуги осуществлении иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством

Товар поставляется в магазин согласно договору поставки, за предоплату и с отсрочкой платежа. Договор рассрочки платежа предусматривает отсрочку платежа согласно заранее оговоренному в договоре сроке, от 14 до 65 дней.

Приемка товаров производится складскими работниками. При общей приемке сравнивается фактическое количество товаров с количеством, указанном в счете-фактуре. При обнаружении несоответствия, приемка товаров приостанавливается, создается протокол о несоответствии в двух экземплярах, один из которых отправляется организации, поставляющей товар, а другой остается в магазине «Энергия».

В настоящее время предприятие ведет борьбу со своими конкурентами и находится на стадии защиты завоеванных позиций. Доля рынка магазина «Энергия», по сравнению с другими конкурентами, подавляющая, но она может пострадать. Чтобы этого не произошло, менеджер компании разрабатывает такие стратегии ведения хозяйственной деятельности, которые обеспечивали бы ее безубыточное функционирование.

В магазине проводятся сезонные распродажи, акции, выставки-продажи, в результате которых реализуются товары, залежавшиеся на складе, спрос на которые снизился в результате смены сезона, или товары, имеющие незначительный изъян. Это позволяет высвободить средства, замороженные в товарах и направить их на закупку новой продукции.

Важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. Руководство фирмы старается повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов повышения квалификации, семинарами на собственной базе с привлечением представителей поставщиков.

Многие работники магазина «Энергия» обладают высшим образованием. В компании коллектив дружный, конфликты возникают редко. Каждый работник готов помочь своему коллеге, каждый сотрудник заинтересован в наибольшем объеме выручки.

Заработная плата каждого сотрудника устанавливается повременно-премиальная. Работникам торговой группы, управленческому персоналу штатным расписанием устанавливаются оклады. По окончании месяца создается фонд заработной платы (ФЗП), от фактически полученного дохода оптовой и розничной торговли по магазину «Энергия» за минусом налога с продаж и НДС, но не ниже установленных окладов при полной отработке нормы часов. Из полученного фонда выплачивается заработная плата по окладам за проработанное время, оставшаяся сумма ФЗП распределяется по коэффициенту процент от маржинальной прибыли предприятия за месяц.

Младшему обслуживающему персоналу штатным расписанием устанавливается оклад.

Продавцам - кассирам, курьерам, грузчикам, устанавливается штатным расписанием оклад, пропорционально которому по окончании месяца распределяется заработная плата из фонда, созданного от фактического товарооборота:

Руководство компании считает важным повышать производственную отдачу и активность персонала; оперативно решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала.

2.3 Финансовый анализ деятельности предприятия

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

- анализа финансовых результатов деятельности предприятия;

- анализа финансовых показателей;

- анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании. Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за три года.

Таблица 2.1. - Динамика состояния текущих расчетов с дебиторами и кредиторами, %

Структура дебиторской задолженности	2017	2018	2019
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.:	100,00%	100,00%	100,00%
покупатели и заказчики	81,50%	100,00%	89,56%
авансы выданные	0,00%	0,00%	0,00%
прочие дебиторы	18,50%	0,00%	10,44%

Таблица 2.2 - Структура кредиторской задолженности магазина «Энергия», %

	2017	2018	2019
Кредиторская задолженность, в т.ч.	100,00%	100,00%	100,00%
задолженность поставщикам и подрядчикам	95,60%	97,48%	90,43%
задолженность перед персоналом	2,83%	1,80%	1,41%
задолженность перед внебюджетными фондами	0,17%	0,09%	0,50%
задолженность перед бюджетом	0,00%	0,00%	0,00%
авансы полученные	0,00%	0,00%	0,00%
прочие кредиторы	1,40%	0,62%	7,67%

Таблица 2.3. - Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

	2017	2018	2019
Выручка от реализации	56760	54130	66240
Производственная себестоимость реализованной продукции	44840	5085	6593
Валовая прибыль	11920	328	31
коммерческие расходы	366	168	106
управленческие расходы	0	0	0
Операционная прибыль	89	160	-75
Проценты к получению	0	0	0
Проценты к уплате	60	71	0
Доход от участия в других организациях	0	0	0
Прочие операционные доходы	6	0	0
Прочие операционные расходы	8	13	0
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	27	70	-75
Доходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Расходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Прибыль до вычета налогов	27	70	-75
Налоги	8	10	0
Прочие расходы	0	0	0

В таблице 2.4 представлен представлены данные о продажах за 2019-2020 гг., где реализация населению и реализация товаров по договорам (компании, предприятия) в сумме представляют валовую прибыль магазина.

Таблица 2.4 - Данные о продажах за 2019-2020 гг. магазина «Энергия»

Месяц	Валовая прибыль (руб.)	Рентабельность (%)	Реализация населению (руб.)	Реализация по договорам (руб.)
Январь 2019	3664188	21.57	2065375	1598813
Февраль 2019	2970001	22.78	1611129	1608159
Март 2019	3046182	22.72	1686129	1360053
Апрель 2019	4272076	22.92	2118553	2153523
Май 2019	5236985	23.11	2857956	2379029
Июнь 2019	6673711	23.91	3529999	3143712
Июль 2019	6923619	23.64	3544464	3379155
Август 2019	7582163	23.63	3737118	3845045
Сентябрь 2019	7345441	23.47	4450858	2894583
Октябрь 2019	6172797	22.53	4179292	1993505
Ноябрь 2019	4399140	21.05	3659430	739710
Декабрь 2019	3240387	22.05	2642199	598188
Январь 2020	2277682	21.10	1827856	449126
Февраль 2020	2802479	21.80	1872448	930234
Март 2020	3734228	22.00	2415224	1318987
Апрель 2020	3575936	22.20	2373244	1202692

Анализ данных показывает, что в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации. Как следствие мы получаем убыток. Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом. Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров. Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции. В связи с изложенным эффективным стратегическим решением для компании будет являться открытие второго магазина в другом регионе, открытие полноценного сервиса и открытие интернет-магазина.

2.4 Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Для проведения маркетингового анализа предприятия часто используется SWOT-анализ. Проанализируем внешние факторы магазина «Энергия» (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ внешних факторов магазина «Энергия»

Возможности	Угрозы
1. Увеличение нового строительства в сфере частного землевладения 2. Наличие заявок на заключение договоров на обслуживание фирм сантехникой 3. Работа с дополнительными группами потребителей 4. Внедрение на новые рынки или сегменты рынка 5. Повышение спроса на продукцию 6. Увеличение дотаций государства на проведение инженерных систем в регионе	1. Нечестная конкурентная борьба 2. Ограниченность потребляемых товаров из-за роста цен. 3. Нестабильный спрос - сезонность как фактор. 4. Повышение и нестабильность на валютном рынке. 5. Снижение покупательной способности населения. 6. Финансовый кризис в стране и мире

По данным табл. 2.5. были выявлены сильные и слабые стороны предприятия:

1. Сильные стороны: удобное местоположение предприятия.

2. В магазине «Энергия»» работают довольно квалифицированный персонал, который периодически повышает квалификацию путем обучения.

3. В торговой организации есть постоянные клиенты, которым предоставляются скидки, бесплатные доставки и т.д.

4. Рекламная компания предприятия эффективна, так как заключены договоры на рекламные услуги.

Слабые стороны: на данном рынке существуют такие конкуренты как «РАДОГОРА», «СТРОЙГРАД», «ГазКОМПЛЕКТ» и т.д.

Анализ сильных и слабых сторон позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка.

Таблица 2.6. - Анализ сильных и слабых сторон магазина «Энергия»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Кооперация с производителями товаров, низкая цена контрактных поставок. 2. Широкий ассортимент товаров. 3. Удачное месторасположение магазина. 4. Высококвалифицированный персонал. 5. Сервисное обслуживание. 6. Постоянные клиенты. 7. Гибкая ценовая политика для постоянных клиентов.	1. Неэффективная структура управления. 2. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности. 3. Недостаточно четкая рекламная политика. 4. Отсталость в инновационных процессах. 5. Отсутствие координации между подразделениями. 6. Высокие транспортные и общехозяйственные затраты.

Анализ показывает, что внутренний менеджмент деятельности и функции предприятия имеют изъяны и должны быть модернизированы, т.к. по отношению к рынку является слабыми сторонами.

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

- Усилить слабые стороны: применить новые методы продвижения продукции, найти новые каналы сбыта, усилить рекламную компанию, обеспечить функционирование интернет-магазина;

- Использовать возможности: использовать возможность заключения договоров на обслуживание фирм для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

- Устранить угрозы: тщательнее готовить персонал и предложения для клиентов, а в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ МАГАЗИНА «ЭНЕРГИЯ»

3.1 Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

В настоящее время разработка маркетинговой стратегии предусматривает выполнение нескольких условий:

- определение маркетинговых целей, подчиняющихся стратегическим целям предприятия, выдвижение маркетинговых стратегий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей;

- оценку альтернативных вариантов и выбор наиболее оптимального, определение мер, направленных на повышение конкурентоспособности продукции;

- создание новых товаров, оптимизацию товарного ассортимента, определение цен на продукцию на основе оценки спроса, планирование каналов распределения и сбыта продукции: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, пропаганда и др.

Согласно теории, изложенной в первой главе работы, разработка маркетинговой стратегии предприятия проходит по следующей схеме: для начала определяется текущее позиционирование предприятия, затем производится анализ рынка, т.е. анализ главных конкурентов, и последний этап - это SWOT-анализ, т.е. анализ возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон исследуемого предприятия.

Анализ текущего позиционирования предприятия отчасти представлен во второй главе работы.

SWOT-анализ магазина «Энергия» показал, что слабыми сторонами предприятия являются слабая маркетинговая деятельность, ограниченный спектр предоставляемых услуг, незначительная реклама, отсутствие разработанной маркетинговой стратегии и большая наценка на реализуемые товары.

Анализ данных показывает, что в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации. Как следствие мы получаем убыток. Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.

Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.

Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.

Стратегией фирмы на данный момент является стратегия развития за счет проникновения на новые географические рынки и освоения каналов сбыта, а также стратегия усиления позиций на уже освоенном рынке.

В связи с изложенным эффективным стратегическим решением для компании будет являться открытие второго магазина в другом регионе (Челябинская область, п. Межозерный), открытие полноценного сервиса, открытие интернет-магазина и сайта компании.

ИП Камалетдинова Г.М. заключил договор с информационным агентством «Трэйд.су» с целью проведения маркетинговых исследований, а также разработки и проведения рекламной кампании в сети Интернет. Поскольку деятельность компании специфична, то наиболее оптимальным каналом для привлечения новых клиентов будет Интернет-реклама и специализированные рекламные издания, например, «Оптовый справочник Урала».

Интернет как средство рекламы завоевывает все более значимые позиции. По последним данным Yandex.ru Челябинская область стоит на 19 месте среди 39 областей России по активности в Интернете.

Интернет как средство рекламы обладает несколькими уникальными преимуществами:

- дешевизна контакта. Стоимость одного контакта потребителя информацией ниже в разы, чем при использовании любых других средств рекламы;

- возможность охватить федеральную аудиторию;

- возможность воздействовать на аудиторию, заинтересованную в продукте;

- возможность предоставлять любые объемы информации в любом интересном для компании ключе.

Интернет-аудитория это уже далеко не только студенты и продвинутая молодежь, как было принято считать еще недавно. Сегодня Интернетом пользуются активно менеджеры высшего и среднего звена, специалисты. В бизнес-коммуникациях Интернет становится фактически незаменимым инструментом. Сегодня уже трудно представить более-менее серьезную организацию, не имеющую корпоративного доступа в Интернет и электронного ящика.

Торговая система Тrade.su охватывает Россию, Украину, Беларусь и Казахстан и предоставляет маркетинговую информацию о рынках, становящихся зоной свободной торговли.

Благодаря сотрудничеству более чем с 50 региональными и федеральными информационными агентствами удалось создать уникальное информационное наполнение торговой системы. В Тrade.su содержатся предложения и спрос на товары и услуги на территории четырёх стран во всех отраслях деятельности - от научных исследований до поставок расходных материалов. Государственные организации и крупные предприятия получили возможность оптимизировать свои закупки, малый и средний бизнес - найти новых партнёров на международном рынке, не ограниченном таможенными барьерами.

Регистрация и сотрудничество с «Трэйд.су» ИП Камалетдинова Г.М. даст следующие возможности:

- размещение и просмотр информации о проводимых государственных тендерах и конкурсных закупках предприятий на территории четырех стран;

- размещение и просмотр информации об инвестиционных проектах, планируемых к реализации на территории четырех стран;

- проведение маркетинговых исследований рынков и предоставление уже проведенных исследований;

- размещение расширенной справочной информации в специализированном многоотраслевом каталоге.

Для ИП Камалетдинова Г.М. был разработан медиаплан рекламной кампании, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Медиаплан рекламной кампании ИП Камалетдинова Г.М.

Площадка	Формат рекламы и место размещения	Количество
Баннерная реклама
ОптЭлектро (www.optelektro.ru) В2В торговый портал по электротехнике	Баннер 468x60 на внутренних страницах, верх	1 месяц
Trade.su (www. trade.su) Крупнейший портал по тендерам и закупкам	Баннер 468x60 в рубрике "Сантехническое и строительное оборудование", верх	1 месяц
Контекстная (поисковая) реклама
Яндекс (www.yandex.ru), Маil.гu (www. mаil.гu). Ведущие интернет-порталы	Рекламное объявление справа в результатах поиска	120 целевых переходов на сайт
Реклама на популярных русскоязычных поисковых системах: Rambler.ru (www. rambler.ru), Aport.ru (www. Aport.ru)	Рекламное объявление в результатах поиска под поисковой строкой	90 целевых переходов на сайт
Реклама в Е-mail рассылках по корпоративным подписчикам
Крупнейшая корпоративная рассылка по тендерам и закупкам на промышленном рынке портала Trade.su (www. trade.su)	Коммерческое предложение объемом до 400 знаков в тексте рассылки	2 выпуска (более 20 000 писем)

Реальное количество переходов на сайт может отличаться от прогнозируемого, поскольку расчет количества переходов подсчитан на основе анализа ставок конкурентов и СТR (соотношения числа переходов и числа показов) их рекламных кампаний, а эти параметры могут изменяться в процессе проведения рекламной кампании.

Прогноз результатов проведенной рекламной кампании представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Прогноз результатов рекламной кампании ИП Камалетдинова Г.М.

Планируемый охват аудитории (количество показов рекламных баннеров и объявлений)	34 000 показов
Планируемое количество привлеченных потенциальных клиентов (количество посетителей сайта)	290 человек

Контекстная (поисковая) реклама - это вид рекламы в Интернете, при котором рекламное объявление показывается в результатах поиска по определенным ключевым словам. Это один из наиболее эффективных способов продвижения на «В2В» рынке, так как позволяет показывать рекламу только тем, кто ищет информацию по определенной тематике.

План рекламной кампании включает контекстную рекламу на площадках:

Яндекс (www.yandex.ru) - лидирующая поисковая система русскоязычного интернета. Ежемесячно сайтом пользуется более 2,5 миллионов посетителей Сети. В Яндексе рекламные объявления демонстрируются в результатах поиска под ключевые слова. Место размещения рекламы - справа под рубрикой «рекламные объявления», на всех страницах результатов поиска;

Rambler.ru (www. rambler.ru) - вторая по охвату аудитории поисковая система. Рекламные объявления в ней демонстрируются в результатах поиска по ключевым словам сразу под поисковой строкой. Объявления в Рамблере размещаются с помощью системы размещения рекламы «Бегун»;

Маil.гu (www. mаil.гu) - поисковая система крупнейшего почтового проекта. Рекламные объявления в ней демонстрируются в результатах поиска по ключевым словам справа. Объявления на Маil.гu транслируются с помощью системы размещения рекламы «Яндекс.Директ»;

Aport.ru (www. Aport.ru) - поисковая система одного из крупнейших интернет-провайдеров «РОЛ». Рекламные объявления в ней демонстрируются в результатах поиска по ключевым словам сразу под поисковой строкой. Объявления на Aport.ru транслируются с помощью системы размещения рекламы «Бегун».

В рамках рекламной кампании ваше объявление будет разослано более, чем в 40 000 организаций. Рекламные объявления размещаются в крупнейшей рассылке по тендерам и закупкам Trade.su Рассылка содержит актуальную и интересную для подписчиков информацию - предложения потенциальных покупателей. Поэтому рассылка прочитывается, как правило, очень внимательно и до конца. Общая аудитория рассылки - более 130 000 компаний. 80 % подписчиков составляет высший управленческий состав, более 30% - представители служб снабжения. Это самая массовая, ожидаемая и читаемая корпоративная рассылка в Рунете, что обеспечивает высокую эффективность рекламы в ней.

Также в рамках выбранного тарифа для ИП Камалетдинова Г.М. была создана Система Электронной Торговли - СЭЛТ. СЭЛТ представляет собой корпоративный сайт, где содержится информация о компании, продуктах, партнерах. Через СЭЛТ можно оформить заказ на продукцию, отправить сообщение, после чего менеджер компании свяжется с клиентом.

Кроме привлечения новых клиентов перед предприятием были поставлены другие важные стратегические цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности фирмы. Важность их определения связана с тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации, лежат в основе принятия любого делового решения. Все цели обычно делятся на два вида: цели развития и цели стабилизации.

Исходя из миссии ИП Камалетдинова Г.М. стратегические цели были поставлены следующим образом:

повышение рентабельности до 30%;

увеличение доли рынка до 3 %;

вытеснение основных конкурентов за счет качественных поставок в более короткие сроки;

повышение престижа и улучшение имиджа организации;

улучшение социальных условий для персонала предприятия, в том числе улучшение мотивации творческого труда;

финансовая стабильность.

Далее была определена стратегическая цель маркетинга ИП Камалетдинова Г.М.

Общей стратегической целью маркетинга ИП Камалетдинова Г.М. является расширение существующей целевой аудитории, проникновение на новые сегменты рынка, а также усиление конкурентных позиций на рынке посреднических организаций, осуществляющих комплексные поставки строительного и сантехнического оборудования.

Анализ ценовой политики, проводимой ИП Камалетдинова Г.М. в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

2. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

3. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам вышеобозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. (Таб.3.3.)

Таблица 3.3 - Матрица возможностей «товар - рынки»

	Старый рынок	Новый рынок
старый товар	Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний - внедрение комплекса сопутствующих услуг (нарезка бумаги определенного размера, канцтовары под заказ)	Стратегия расширения рынка: - охват рынка соседних регионов (пос. Межозерный)
новый товар	Стратегия разработки товара: - расширение ассортимента; - создание нового продукта для того же рынка	Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды и ассортимент продукта. - создание Интернет-магазина с большим ассортиментом с доставкой и большими запасами на складе

Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов - пос. Межозерный.

Также перспективна стратегия разработки товара - расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов.

Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы (таб.3.4.)

Таблица 3.4 - Стратегия роста фирмы (по Ф.Котлеру)

Стратегия интенсивного роста	Стратегия интеграционного роста	Стратегия диверсификационного роста
1.Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
2.Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная Диверсификация введение нового продукта
3.Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.	Горизонтальная интеграция	Конгломерационная диверсификация

Анализируя матрицу стратегий роста фирмы (по Ф.Котлеру) предполагается применить следующие стратегии:

1. глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;

2. расширение границ рынка - выход со своей продукцией в соседние регионы - пос. Межозерный;

3. Совершенствование товара - за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшенными характеристиками;

4. горизонтальная диверсификация - выход на рынок нового продукта.

3.2 Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегии развития

На основании проведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности ИП Камалетдинова Г.М. можно сделать следующие выводы:

Предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ИП Камалетдинова Г.М.: увеличение значений показателей рентабельности за счет увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости реализуемой продукции.

Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации в прогнозируемом периоде увеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой политики.

В результате проведенного финансового анализа имеются следующие исходные данные:

1. Условия расчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.

2. Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).

3. Покупная стоимость товаров составит 70% от товарооборота, издержки обращения составят 0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого периода: 6624000 руб.

4. Условия закупа товара: предоставляется кредит в размере 100% на 21 день. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или 1,75 раз.

5. Средний запас товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.

6. Собственный оборотный капитал: 1325000 руб.

7. Внеоборотные активы неизменны и составляют: 23000 руб.

8. Кредиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 1993000руб.

9. Расходы предприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы: 13000 руб.

10. Остаток товаров на начало прогнозируемого периода: 2371000 руб.

11. Дебиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 2376000 руб.

12. На начало прогнозируемого периода имеется задолженность перед персоналом в размере: 31000 руб.

Предполагается, что эти величины останутся на конец прогнозного периода неизменными.

Построение прогнозного баланса:

1. Определим ожидаемую дебиторскую задолженность на конец прогнозного периода: Ожидаемая оборачиваемость = 90 дней = 2,6 раз дебиторской задолженности 35 дней

Предполагаемая выручка составит: 6624000*1,1= 7286400 руб.

Предполагаемый товарооборот составит:

Выручка: 6624000 + 6624000*0,1 = 7286400 руб.

Дебиторская задолженность на конец прогнозного периода: 7286400/2,6 = 2802462 руб.

2. Определим прибыль прогнозного периода:

Прибыль от продаж: 7286400 -0,70*7286400 = 2185920 руб. Предполагаемая чистая прибыль: 2185920 - 0,24*2185920 = 1661299 руб.

Таким образом, СОК на конец прогнозного периода будет равен: 1325000+1661299 =2986300 руб.

3. Определим кредиторскую задолженность на конец прогнозного периода:

Себестоимость товара: 7286400*0,70= 5100480руб.

Кредиторскую задолженность: 5100480/6,61 =771630 руб.

4. Определим остаток запасов на конец прогнозного периода:

Остаток: 5100480/2,16 = 2361333 руб.

5. Произведем расчет денежных средств на конец периода: Расчет будем производить, принимая во внимание ожидаемые платежи по Поставщикам и по расходам прогнозного периода.

Ожидаемые платежи по поставщикам: 5100480 - 771630 = 4328850 руб.

Сумма ожидаемых платежей по поставщикам: 4328850+ 1993000= 6321850руб. Ожидаемые платежи по расходам: 5100480 *0,005 = 5100 руб.

Итоговые ожидаемые платежи в день: (4328850+5100)/90= 48155 руб.

Получили минимально необходимую сумму денег в день для выполнения обязательств предприятия перед поставщиками и платежам по расходам.

3.3 Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия

По полученным результатам составим прогнозный баланс (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Прогнозный баланс эффективности мероприятий

Актив	Пассив
Внеоборотные активы	Капитал и резервы
23000	2986300
Оборотные активы	Долгосрочные обязательства
5553219	Кредиты и займы
в том числе запасы	1300000
2361333	Краткосрочные обязательства 487289
дебиторская задолженность	в том числе кредиторская задолженность:
2802462	поставщикам
Денежные средства	771630
389424	перед персоналом
	31000
Итого баланса:	Итого баланса:
5576219	5576219

Очевидно, что при увеличении оборачиваемости дебиторской задолженности денежные поступления предприятия будут увеличиваться. И при сохранении оборачиваемости кредиторской задолженности (т.е. сохранять условия оплаты за полученный товар перед поставщиками) денежные средства будут накапливаться нарастающим итогом, что и было показано в прогнозном балансе.

В результате мероприятия по разработке и внедрению стратегии развития предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).

Таблица 3.6 - Анализ степени автономии предприятия, финансовой гибкости предприятия, деловой активности

Показатель	01.09.2020г	01.12.2020г.	01.02.2021г.	01.05.2021г.
Выручка от реализации готовой продукции, тыс.руб.	5676	5413	6624	7286
Рентабельность реализации	1.6%	3.0%	-1.1%	30%
Собственные оборотные средства	1294	1353	1325	2986
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,17	0,19	0,13
Себестоимость продукции	5221	5085	6593	5100

Предприятие располагает собственными оборотными средствами в сумме 1 336 тыс.руб. (24% оборотного капитала), коэффициент обеспеченности СОС в пределах нормы.

Таблица 3.7 - Коэффициенты рентабельности

	3 кв. 2020	4 кв. 2020	1 кв. 2021	2 кв. 2021
Операционная прибыль	89	160	-75	2185
Выручка от реализации	5676	5413	6624	7286
Рентабельность продаж	1,6%	3,0%	-1,1%	30%
Операционная прибыль	89	160	-75	1661
Активы (среднее значение)	5167,00	6651,00	6512,50	6044
Рентабельность активов	1,7%	2,4%	-1,2%	27%
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00	1661
Собственные средства (среднее значение)	1303,00	1342,50	1348,50	2155
Рентабельность собственного капитала	1,5%	4,5%	-5,6%	77%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задачи выпускной квалификационной работы решены. Поставленные цели достигнуты.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении.

Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть дипломного проекта. Исходя из изложенного, были сделаны следующие выводы.

Спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям.

Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

Успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

В аналитической части было исследовано предприятие ИП Камалетдинова Г.М. Предприятие осуществляет свою деятельность по адресу: Россия, Республика Башкортостан, Учалы, улица Заки Валиди 2А., под коммерческим наименованием - магазин «Энергия».

Основной вид деятельности - продажа строительных, сантехнических материалов и газового оборудования.

Проведенный финансовый анализ предприятия показал, что в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации в связи с сезонностью товаров. Как следствие мы получаем убыток. Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.

Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.

Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.

В связи с изложенным эффективным стратегическим решением для компании будет являться открытие второго магазина в другом регионе, открытие полноценного сервиса и открытие интернет-магазина.

На основе приведенного анализа был сделан вывод о потенциале развития магазина «Энергия», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов были предложены следующие рекомендации:

- усилить слабые стороны: применить новые методы продвижения продукции, найти новые каналы сбыта, усилить рекламную компанию, обеспечить функционирование интернет-магазина;

- использовать возможности: использовать возможность заключения договоров на обслуживание фирм для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - производители;

- устранить угрозы: тщательнее готовить персонал поставщика и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

В настоящее время разработка маркетинговой стратегии предусматривает выполнение нескольких условий:

- определение маркетинговых целей, подчиняющихся стратегическим целям предприятия, выдвижение маркетинговых стратегий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей;

- оценку альтернативных вариантов и выбор наиболее оптимального, определение мер, направленных на повышение конкурентоспособности продукции;

- создание новых товаров, оптимизацию товарного ассортимента, определение цен на продукцию на основе оценки спроса, планирование каналов распределения и сбыта продукции: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, пропаганда и др.

Согласно теории, изложенной в первой главе работы, разработка маркетинговой стратегии предприятия проходит по следующей схеме: для начала определяется текущее позиционирование предприятия, затем производится анализ рынка, т.е. анализ главных конкурентов, и последний этап - это SWOT-анализ, т.е. анализ возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон исследуемого предприятия.

Анализ текущего позиционирования предприятия отчасти представлен во второй главе работы.

SWOT-анализ магазина «Энергия» показал, что слабыми сторонами предприятия являются слабая маркетинговая деятельность, ограниченный спектр предоставляемых услуг, незначительная реклама, отсутствие разработанной маркетинговой стратегии и большая наценка на реализуемые товары.

Анализ данных показывает, что в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации. Как следствие мы получаем убыток. Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.

Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.

Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.

Стратегией фирмы на данный момент является стратегия развития за счет проникновения на новые географические рынки и освоения каналов сбыта, а также стратегия усиления позиций на уже освоенном рынке.

В связи с изложенным эффективным стратегическим решением для компании будет являться открытие второго магазина в другом регионе (Челябинская область, п. Межозерный), открытие полноценного сервиса, открытие интернет-магазина и сайта компании.

Исходя из миссии ИП Камалетдинова Г.М. стратегические цели были поставлены следующим образом:

повышение рентабельности до 30%;

увеличение доли рынка до 3 %;

вытеснение основных конкурентов за счет качественных поставок в более короткие сроки;

повышение престижа и улучшение имиджа организации;

улучшение социальных условий для персонала предприятия, в том числе улучшение мотивации творческого труда;

финансовая стабильность.

Далее была определена стратегическая цель маркетинга ИП Камалетдинова Г.М.

Общей стратегической целью маркетинга ИП Камалетдинова Г.М. является расширение существующей целевой аудитории, проникновение на новые сегменты рынка, а также усиление конкурентных позиций на рынке посреднических организаций, осуществляющих комплексные поставки строительного и сантехнического оборудования.

Анализ ценовой политики, проводимой ИП Камалетдинова Г.М. в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

2. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

3. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Данные мероприятия позволят нашей компании увеличить прирост оборота в общем ассортименте продукции к 2021 году на 10%, усилить положение компании на «старом» рынке, позволит вывести продукцию на новые рынки, а также обеспечит возможности для дальнейшего эффективного развития компании.

В результате мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен с...