Комплексна оцінка ефективності роботи з постачальниками

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

На ефективність управління товарними запасами підприємства, беззаперечно, впливає як якість, так і повнота формування запасів товарів для подальшої реалізації. З огляду на це, постійна робота з постачальниками з погляду оцінки ефективності вибраних каналів закупівлі товару для підприємства є одним із ключових питань організації роботи із запасами товарів на підприємстві. Отже, передумовою ефективного формування товарних запасів для будь-якого підприємства стає аналіз ефективності співпраці з тим чи іншим постачальником. Саме без цього неможливо ефективно налагодити процес управління запасами товарів. Відповідно, постає питання оцінки ефективності співробітництва з постачальниками підприємства, логічним наслідком чого має стати формування певної політики щодо конкретних постачальників.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням організації налагодженої роботи з постачальниками, їх відбору, класифікації та оцінки ефективності взаємодії для конкретного торговельного підприємства присвячено роботи зарубіжних та вітчизняних учених: О.І. Жук, С. Лисої, Д. Кондратюка, Д. Маркозова, Т.Д. Москвітіної, І. Попова, О.Р. Ускова, В. Черепова, Дж. Шрайбфедера, А.П. Шот тощо. Однак усе ще залишається відкритим питання про формування конкретних моделей та методик оцінки ефективності взаємодії з постачальниками підприємства.

Метою даної роботи є розроблення комплексної системи оцінки ефективності постачальників із погляду повноти та доцільності формування запасів товарів підприємства з подальшим вибором політики взаємодії з постачальниками.

Результати дослідження.

Під час детального вивчення літературних джерел стає зрозумілим, що відсутня навіть єдина стандартизована система показників для оцінки ефективності співробітництва з постачальниками для підприємства, і тим більше не можна говорити про розроблені рекомендації щодо формування певної політики взаємодії з кожним конкретним постачальником. так, у більшості джерел має місце проста констатація факту, що якість маркетингової політики та економічна ефективність функціонування торговельного підприємства залежать серед багатьох інших чинників, а також від налагодженої та вірної взаємодії з постачальниками [2; 5]. У роботі О.І. Жук [3] підкреслюється необхідність оцінки «ефективності архітектури зв'язків із постачальниками» за певними критеріями, а саме їх зацікавленістю у співпраці з компанією, важливістю для постачальників обсягів продажів компанії, вартістю і ймовірністю прибутку інших клієнтів. Однак відкритим залишається питання, як саме подібні критерії можуть бути оцінені в чисельному виразі; та й формулювання двох останніх викликає певні серйозні питання. Більш повно питання оціночних показників для вимірювання ефективності роботи з постачальниками сформульовано в роботі С. Лисої [4].

Необхідно відзначити, що, на нашу думку, серед запропонованих авторами показників у деяких спостерігається певне дублювання (точність виконання транспортних операцій за строками та ризик в інтервалах поставки, кількість поставок, що мають які-небудь відхилення та вірогідність недопоставок тощо), а зміст деяких узагалі викликає сумнів (витрати на закупівлю матеріальних ресурсів через стратегічні зв'язки).

Отже, постає питання необхідності розроблення системи показників, застосування яких створює інформаційне підґрунтя для всебічної оцінки ефективності формування товарних запасів, а також для здійснення кластерізації всіх постачальників підприємства з метою вибору оптимальної політики співпраці з ними.

Для вибору оптимальної політики взаємодії підприємства із постачальниками було розроблено алгоритм, який представлено на рис. 1.

Рис. 1. Схема обґрунтування оптимальної політики взаємодії торговельного підприємства з постачальниками

товарний торгівельний постачальник

На першому етапі оцінки здійснюється формування інформаційної бази для оцінки ефективності роботи з постачальниками.

Відповідно, на наступному етапі здійснюється визначення основних показників оцінки за визначеними ключовими критеріями. За результатами обробки анкетних даних розроблено рекомендовану систему показників оцінки ефективності роботи з постачальником за критеріями надійності та економічності.

Для цього пропонується розподілити всі показники, які можуть характеризувати ефективність роботи з певним постачальником для конкретного торговельного підприємства на дві великі групи: група, яка характеризуватиме надійність постачальника, та група, яка характеризуватиме його економічність (під терміном «економічність» ми розуміємо вплив співробітництва з конкретним постачальником на фінансові результати досліджуваного підприємства від реалізації товару).

Рис. 2. Рекомендована система показників оцінки ефективності роботи з постачальником: І група «надійність»

Сукупність показників складається з таких: І група «Надійність» (рис. 2) та ІІ група «Економічність» (рис. 3). Кожна група складається з шести коефіцієнтів.

Рис. 3. Рекомендована система показників оцінки ефективності роботи з постачальником: іі група «Економічність»

Розрахунок запропонованої методики проводився на прикладі дослідження постачальників по товарній лінії «напої безалкогольні» ТОВ «Укрпродукт».

Шляхом розрахунку середньої арифметичної отримуємо значення окремо коефіцієнта надійності постачальника, окремо - коефіцієнта економічності (табл. 1).

Отримане остовне дерево відображено графіком (рис. 4).

Табл. 1

Рис. 4. Остовне дерево кластеризації постачальників ТОВ «Укрпродукт

Порядок кластеризації постачальників згідно з принципом побудови остовного дерева є таким: спочатку вибирається відрізок між двома крапками на графіку, довжина якого є найбільшою; відповідно, таким чином, непряма розподіляється на дві частини; потіму більшій за довжиною відрізка частині виокремлюють наступні дві крапки, довжина відрізку між якими є найбільшою з тих, що залишилися; таким чином, уся сукупність даних кластеризується на певні частини, яких має бути, згідно з рекомендаціями до використання даного методу, від трьох до шести. Ми формуємо чотири кластери постачальників виходячи з приведених нижче розроблених типів політики взаємодії з постачальниками.

Після розбивання постачальників на кластери постає питання вибору оптимальної стратегії та політики взаємодії з постачальниками. Що стосується стратегій, то в теорії управління сформульовано такі її варіанти:

• стратегія створення стратегічних альянсів;

• стратегія вертикальної інтеграції;

• стратегія синергетичного впливу на цільовий ринок;

• стратегія сомаркетингу;

• стратегія управління ризиками взаємодії [1].

Однак, як стає очевидним із самої назви роботи, відповідні стратегії можуть бути рекомендованими лише торговельному підприємству, яке має за мету створення стратегічного альянсу або планує певну диверсифікацію. За відсутності таких тенденцій використання подібних стратегій для взаємодії з постачальниками взагалі є неможливим.

Окрім того, на нашу думку, в умовах мінливості зовнішнього середовища розробляти саме стратегічні плани із взаємодії з конкретними постачальниками, які не є виробниками певної продукції, для роздрібних торговельних підприємств узагалі є недоречним, особливо в національних умовах розгалуженості ланок доведення товару від виробника до кінцевого споживача. Відповідно, більш доцільним, виходячи з указаних вище умов, є розроблення певного набору альтернативних політик взаємодії з постачальниками з подальшим вибором однієї з них залежно від характеристики постачальника. Для цього доцільно розглянути розроблену в теорії піраміду класифікації постачальників, приведену на рис. 5.

Рис. 5. Класифікації постачальників

На жаль, у роботі автором узагалі не сформульовано не тільки критерії, за якими кожен із постачальників має позиціонуватися на тому чи іншому рівні піраміди, навіть не надано точні формулювання кожного з рівнів. очевидно, що найвищій рівень - референтні постачальники - має акумулювати ту їхню частину, яка є для підприємства найбільш значущою, принаймні виходячи із самого терміна «референтність» (який уперше був застосований у психології американським психологом Дж. Хайменом та трактувався як певна якість суб'єкта, що визначається ступенем його значущості для іншого суб'єкта або групи суб'єктів, у тому числі й таке, що виступає фактором персоналізації) [5]. однак за умов такої трактовки (а іншої, виходячи з використовуваного терміна, бути не може) незрозумілим залишається питання: чим саме мають відрізнятися останній та передостанній рівні піраміди? таким чином, на нашу думку, така піраміда має складатися з чотирьох рівнів, і, відповідно, всі постачальники мають розподілятися на чотири групи: референтні, рядові, дозволені та заборонені. відповідно, піраміда політики взаємодії з постачальниками матиме такий вигляд (рис. 6).

Рис. 6. Авторська піраміда класифікацій політики взаємодії з постачальниками

Таким чином, керуючись побудованим остовним деревом, для досліджуваного підприємства ТОВ «Укрпродукт» рекомендованими будуть так (рис. 7).

Рис. 7. Перелік рекомендованих типів політики взаємодії з постачальниками по товарній лінії «напої безалкогольні» ТОВ «Укрпродукт»

Згідно із запропонованою матрицею, постачальникам кластера D має приділятися першочергова увага, оскільки вони забезпечують роздрібному підприємству отримання товарів, які передусім формують позитивний фінансовий результат та імідж роздрібного підприємства; з ними воно має прямувати до укладання довгострокових договорів про співробітництво і на них же має розраховувати роздрібне підприємство у разі стратегічної спрямованості та диверсифікацію діяльності та стратегічного партнерства; постачальники кластера Е менш «вигідні» із цього погляду, однак роздрібному підприємству доцільно проводити їх постійний моніторинг і шукати можливості для переведення їх у кластер D (як із погляду пошуку нових товарів, які вони можуть запропонувати, так і з погляду заключення договорів на більш вигідних умовах); відносини з постачальниками кластера L для роздрібного підприємства є доволі проблематичними з погляду ефективності, відповідно, договори з ними мають бути короткостроковими та лише по тих товарах, постачання яких не може бути здійснено за допомогою залучення підприємств із перших двох кластерів; співробітництво з постачальниками кластера L має зводитися до мінімуму в короткостроковій перспективі, а в довгостроковій перспективі його необхідно уникати.

Таким чином, запропонована система оцінки ефективності постачальників із погляду формування запасів товарів торговельного підприємства є дієвою та доцільною для використання, оскільки дає змогу провести кластеризацію постачальників за комплексною системою коефіцієнтів та на цій підставі рекомендувати торговельному підприємству певну політику взаємодії з кожним конкретним постачальником.

Література

1. Жук О.І. Напрями оцінки ефективності маркетингової діяльності. Вісник Академії праці і соціальних відносин Федерації профспілок України. 2015. № 3-4. С. 61-65. ЦЯЬ : http://nbuv.gov.ua/UJRN/VAPSV_2015_3-4_13(дата звернення: 14.11.2019).

2. Лиса С. Методичні підходи до оцінювання логістичних ланцюгів торговельних мереж. Вісник КНТЕУ. 2014. № 4. С. 56-63.

3. Усков О.Р Моделювання процесів підтримки рішень вибору постачальника підприємства. Логістика: теоріятапрактика. 2012. № 2(3). С. 80-88.

4. Черепов В. Вибір постачальників товарів торговельним підприємством. Товари і ринки. 2016. № 1. С. 23-29.

5. Щурова З.С., Жиров О.Л. Автоматизація багатокритеріального вибору потенційного постачальника.

6. Кондратюк Д.М. Оптимальний постачальник як чинник конкурентоспроможності підприємства. Економіка. Управління. Інновації. 2014. № 1. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2014_1_53(дата звернення: 10.11.2019).

7. Ястремська О.М., Письмак В.О. Особливості ухвалення рішень про закупівлю та вибір постачальника в процесі інноваційної діяльності. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2012. № 2. С. 131-138.

Размещено на Allbest.ru