Многомерные (матричные) методы и приемы анализа в маркетинговых исследованиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ташкентский финансовый институт

Многомерные (матричные) методы и приёмы анализа в маркетинговых исследованиях

И.Ф. Урманбекова, Н.Р. Самадова

Обеспечение эффективного использования имеющихся ресурсов и удовлетворение запросов потребителей требуют от предприятия анализа протекающих на рынке процессов. С этой целью проводятся маркетинговые исследования в рамках осуществляемой предприятием маркетинговой деятельности.

Осуществление маркетинговых исследований предполагает использование широкого спектра методов и приёмов анализа. Первой задачей выбора методов проведения маркетинговых исследований является ознакомление с отдельными методами, которые могут использоваться при сборе и анализе маркетинговой информации.

В данной статье подробнее остановимся на рассмотрении многомерных (матричных) методов, которые широко применяются, в диагностике финансово-хозяйственного положения в рамках стратегической диагностики, и прежде всего, анализ стратегической позиции предприятия на рынке.

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование ситуаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей. Среди наиболее известных можно выделить:

-- SWOT-анализ.

Название метода по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза). Используется для определения всех сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, а также в изучении рыночных возможностей (O) и потенциальных угроз (T). Результатом является оценка конкурентоспособности предприятия в целом и (или) отдельных видов продукции, а также формирование рыночной стратегии (рис. 1).

Рис. 1. Матрица SWOT-анализ -- Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Модель позволяет организации классифицировать каждое из своих подразделений (товар, услуг) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отраслях.

Рис. 2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Теоретическая база модели основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и на вытекающей из неё концепции кривой опыта.

Из различных концепций, предложенных бостонской консультационной группой, наибольшее практическое значение получила модель «Рост рынка - доля рынка», представленная в виде соответствующей матрицы (рис. 2).

Используя данную модель, организация может определить два существенных фактора:

1) какое из подразделений играет ведущую роль на рынке по сравнению с конкурентами;

2) какова динамика её рынков (развиваются, стабилизируются или сокращаются).

В основе модели лежит предположение, что чем больше доля организации на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства.

Модель выделяет подразделения организации, производящие товары, находящиеся на разных этапах своего жизненного цикла, и предполагает формулировку стратегии их маркетинговых действий. По терминологии «Бостон консалтинг групп» они получили названия: «трудные дети», «звёзды», «дойные коровы» и «неудачники».

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития организации; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звёздами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звёзд» есть один недостаток - поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звёзды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растёт или растёт незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя X и высоком Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не могут ли они при известных инвестициях превратиться в «звёзды». Когда показатели X и Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками», приносящими малую прибыль, от них необходимо избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведённой вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объём реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звёзды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». матричный стратегический финансовый хозяйственный

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Матрица БКГ помимо уровня отдельных продуктов применяется на уровне подразделений организации и организации в целом.

В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных подразделений или организаций конкурентов в целом.

«Трудные дети». Речь идёт о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они незначительно воздействуют на рынок (небольшая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Относительные преимущества товаров неясны, доминирующее положение на рынке занимают товары конкурентов, товар в массе своей не известен потребителю. Вместе с тем прогнозируемый рост рынка делает товар привлекательным, перспективным, обещающим в будущем приносить большие прибыли.

Учитывая неясность положения товара на рынке, организация должна определиться, следует ли увеличивать расходы на продвижение, активнее формировать новые каналы сбыта, улучшать характеристики, снижать цены и т.д. Необходимо тщательно оценить риск инвестиционного вложения и свой потенциал имеющихся ресурсов, так как для поддержания и увеличения доли рынка данные товары требуют больше финансовых вложений, чем приносят прибыли. На основании оценки риска принимается решение - интенсифицировать маркетинговые усилия или уходить с рынка.

«Звёзды» занимают лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост рынка). Они дают большие прибыли, но вместе с тем требуют большого финансирования для поддержания роста рынка.

Основная стратегическая цель - поддержать отличительное преимущество организации в условиях растущей конкуренции, а также использование прибыли для финансирования растущих товаров. По мере замедления развития рынка «звёзды» переходят в разряд «дойных коров».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение (большая доля рынка) в относительно зрелом рынке (низкий темп роста рынка). Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на формирование спроса и объём производства большой (низкая себестоимость), «дойная корова» даёт больше, чем требует на поддержание объёма реализации. Эту прибыль направляют на поддержание товаров, находящихся в других фазах ЖЦТ.

«Неудачники» - продукты, относящиеся к фазе насыщения ЖЦТ. Их объём сбыта ограничен (небольшая доля на рынке) в сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительный срок присутствия на рынке, им не удаётся привлечь к себе достаточное число потребителей.

Для этих товаров характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Преимущества данной модели:

- возможность наглядного представления стратегических проблем

организации;

- генерирование альтернатив маркетинговых стратегий;

- простота использования.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определённые недостатки. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут применяться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т.п.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица даёт искажённые результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объёма продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы «Мак-Кинзи».

-- Матрица «Мак-Кинзи» («экран бизнеса»).

Основные критерии модели - привлекательность рынка и преимущества в конкуренции, представленные в виде матрицы (рис. 3).

Рис. 3. Матрица «Мак-Кинзи» («экран бизнеса»)

Концепция привлекательности рынка основывается на качественных параметрах рынка, условиях поставки и снабжения, благоприятных обстоятельствах выполнения функций маркетинга.

Конкурентное преимущество определяется потенциальными возможностями организации относительно внутренней и внешней среды.

Матрица Мак-Кинзи используется с учётом показателя относительной рыночной доли, динамики её изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукции, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей.

Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учётом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решётку, которая делится на три зоны, в которых организация должна:

- осуществлять финансовое планирование;

- поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

- получать максимально возможную прибыль, после чего её следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решётки, могут быть сформулированы следующим образом.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путём:

- инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

- концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путём:

- специализации на основе сильных сторон деятельности;

- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

- ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объёма продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путём повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность высокая, а риск относительно низкий.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счёт поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и пере фокусировка деятельности путём:

- перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

- концентрации на привлекательных сегментах;

- защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путём:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- модернизации продуктовой линии;

- минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования.

Таким образом, сегодня существуют разнообразные вариации матрицы. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Библиографический список

1. Шагиясов Т.Ш., Сагдиллаева З.А., Урманбекова И.Ф. Экономический анализ. Учебник. - Т. И?тисод Молия, 2017. - 432 с.

2. Алексеева А.И., Васильева Ю.В. Комплексный Экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Новое знание, 2012.

3. Акрамов Э.А. Анализ финансового состояния предприятия. Учебное пособие. - Т.: Финансы, 2003. - 276 с.

4. Бочарев В.В. Финансовый анализ. Учебник. - Спб.: Питер, 2010.

5. Берднюкова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: Инфра-М., 2010. - 536 с.

6. Герасимов Б.И., Коновалова Т.М., Саталкина Н.И., Терехова Г.И. Маркетинговый анализ. Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012.

Аннотация

Маркетинговый анализ является частью экономического анализа и проводится с применением статистических, математических, многомерных и других методов анализа. Многомерные (матричные) методы - моделирование ситуации на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей проведения (SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица «Мак Кинзи»). В статье рассматривается применение многомерных (матричных) методов в диагностике финансово-хозяйственного положения, и прежде всего, в анализе стратегической позиции предприятия на рынке.

Ключевые слова: многомерные методы, рынок, анализ, модель, маркетинг, SWOT-анализ, жизненный цикл товара, конкурентоспособность, маркетинговые исследования.

Размещено на Allbest.ru