Моделирование процесса управления продажами

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Моделирование бизнес-процессов»

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Студента 3 курса

Направление подготовки «Бизнес-информатика»

заочного отделения

Суровцева Ивана Максимовича

2019

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы процесса управления продажами

1.1 Понятие и сущность процесса управления продажами

1.2 Теоретические основы процесса управления продажами

1.3 Концептуальная схема исследования

Выводы по 1 разделу

Раздел 2. Моделирование существующего процесса в ПП BPWIN

2.1 Портрет предприятия «М.Видео-Эльдорадо»

2.2 Модель существующего процесса управления продажами предприятия «М.Видео-Эльдорадо»

2.3 Выявление «узких мест» (анализ потерь) и разработка рекомендаций по совершенствованию существующего процесса управления продажами

Выводы по 2 разделу

Раздел 3. Моделирование предлагаемого процесса в ПП BPwin

3.1 Организационно-экономический механизм совершенствования процесса управления продажами

3.2 Модель предлагаемого процесса управления продажами ПАО «М.видео»

3.3 Выявление метрик и расчет показателей эффективности предлагаемого процесса управления продажами

Выводы по 3 разделу

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность. Торговля является одной из важнейших отраслей народного хозяйства, поскольку она обеспечивает обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров на предприятиях торговли.

Целью исследования является разработка комплекса моделей процесса управление продажами ПАО «М.видео», для дальнейшего выявления узких мест процесса и реинжиниринга процесса управления продажами предприятием.

В соответствии с целью исследования, в работе были поставлены следующие задачи:

- определить особенности процесса управления продажами ПАО «М.видео»;

- ознакомиться с теоретическими и прикладными основами организации процесса;

- построить концептуальную схему исследования;

- построить модели существующего процесса управления продажами предприятием в различных нотациях: IDEF0, DFD, IDEF3;

- выявить узкие места и разработать рекомендации по совершенствованию существующего процесса управления продажами ПАО «М.видео»;

- построить организационно-экономический механизм совершенствования процесса управления продажами ПАО «М.видео»;

- построить модели предлагаемого процесса управления продажами ПАО «М.видео»в различных нотациях: IDEF0, DFD, IDEF3;

Объект исследования - процесс управления продажами ПАО «М.видео».

Предмет исследования - процессные модели управления продажами ПАО «М.видео».

Методология исследования представлена аппаратом процессного моделирования BPWIN и следующими методами: системный анализ (представление процесса как системы), процессный подход (представление управления продажами как цепочки взаимосвязанных, поочерёдных действий), проблемный анализ (при выявлении узких мест), метод синтеза (при анализе модели и взаимосвязи этапов процесса).

Научная новизна заключается в построении диаграмм в нотациях IDEF0, DFD, IDEF3, характеризующих процесс управления продажами ПАО «М.видео», выявлении узких мест моделей, реинжиниринге процесса, построении концептуальной схемы и механизма по совершенствованию процесса управления продажами ПАО «М.видео».

реинжиниринг экономический управление продажа

Раздел 1. Теоретические основы процесса управления продажами

1.1 Понятие и сущность процесса управления продажами

Организация и управление процесса продажами - это управление системой взаимосвязанных процессов которые включают в себя: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация работы отдела продаж, организация документооборота и взаимодействия между практически всеми подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. Таким образом, под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели.

Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый из них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия.

Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200...)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение.

1.2 Теоретические основы процесса управления продажами

Процесс управления продажами может быть эффективным, если правильно определены его цели. Из множества целей выделяют:

- увеличение объема продаж;

- положительное воздействие на продуктивность работы компании;

- предотвращение возникновения сложных ситуаций;

- корректировка стратегии под актуальные рыночные запросы.

Система управления продажами представляет собой целый набор мероприятий, направленных на решение важных задач. Среди инструментов, которые помогают правильно решать те или иные задачи, следует выделить:

1) Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей.

2) Организация - необходима для повышения эффективности работы, своевременного и качественного выполнения поставленных задач. Организация предполагает установление и соблюдение регламентов и стандартов, соблюдаемых всеми членами организации.

3) Анализ - необходим для выявления основных рыночных тенденций, предотвращения проблемных ситуаций, контроль фактических результатов к плановым показателям.

4) Мотивация - результативная работа процесса управления продажами требует личной заинтересованности каждого сотрудника. Отсутствие мотивации приводит к снижению качества работы

Воронка продаж (рисунок 1.1) иллюстрирует две ключевые основы процесса продажи, а именно:

- Процесс продажи можно разбить на разные стадии - каждая из них требует конкретных навыков, методов и стиля;

- Конечный объем продаж связан с «входящими объемами», т.е. нужно залить в верхушку воронки больше перспектив для того, чтобы получить больше побед на выходе.

Рисунок 1.1 - «Воронка продаж»

.

1.3 Концептуальная схема исследования

Для наиболее точного представления сведений о проекте, начнём работу с составления концепции. Концепция - это изложение всего плана действий, нацеленного на получение определенного результата. Благодаря концепции становится возможным проведение оценки необходимых для работы ресурсов, времени, а также выяснение целесообразности проводимых мероприятий в ходе исследования.

Построение концепции начинается с определения цели исследования. В данном случае цель заключается в разработке комплекса моделей процесса управления продажами, для дальнейшего выявления узких мест процесса и реинжиниринга процесса управления продажами.

Метод - систематизированная совокупность шагов, действий, которые нацелены на решение определённой задачи или достижение определённой цели. Применение того или иного метода детерминируется целью познавательной или практической деятельности.

После примененных методов образуются результаты работы:

- процессные модели с управления продажами AS-IS и TO-BE;

- концептуальная схема моделирования процесса управления продажами;

- организационно-экономический механизм совершенствования процесса управления продажами.

Следует отметить, что концептуальная схема обладает такими принципами, как: сложность, динамичность, эффективность, адаптивность, гибкость.

Выводы по разделу 1

Первоначально в ходе исследования были выявлены и изучены характеристики особенностей процесса управления продажами ПАО «М.видео». Для изучения основ управления продажами были использованы работы и других известных учёных в области менеджмента.

После изучения особенностей процесса, были рассмотрены теоретические и прикладные основы организации процесса. Эти знания помогли систематизировать процесс управления продажами, выделить его основные этапы.

Заключительной работой раздела 1 стало составление концептуальной схемы моделирования процесса управления продажами. Данная схема включила в себя цель, принципы, задачи, визуализацию, методы и результаты исследования

Раздел 2. Моделирование существующего процесса в ПП BPWIN

2.1 Портрет предприятия «М.Видео-Эльдорадо»

«М.Видео-Эльдорадо» является частью крупнейшего в России холдинга ПАО «М.видео» по продаже бытовой техники. «М.Видео-Эльдорадо» включает в себя известнейшие бренды на мировом рынке бытовой техники и электроники.

«М.Видео-Эльдорадо» работает на рынке Российской Федерации с 1994 года. Данное подразделение включает в себя крупнейшую сеть розничной торговли «Эльдорадо» на территории стран СНГ.

В связи со сложной политической ситуацией на Донбассе, осуществление деятельности компании в Донецкой и Луганской областях была прекращена на период 2015-2017 годов. Однако, в 2018 году «М.Видео-Эльдорадо» возобновило свою деятельность. Стоит отметить, что компания продолжает предлагать своему потребителю качественную технику и электронику в широком ассортименте. В ходе исследования было выявлено, что по сравнению с довоенным периодом, объём продаж «М.Видео-Эльдорадо» значительно упал. Также, поставка товара в розничную сеть представляет собой сложность. Таким образом, очевидно, что миссия «М.Видео-Эльдорадо» на территории ДНР и ЛНР заключается в расширении рынков сбыта, расширении торговых площадей и предложении высококачественной продукции на территории республик. Вместе с тем, возникает целый ряд целей, которые ставит перед собой организация:

- поиск новых каналов сбыта;

- поддержка лояльности постоянных и потенциальных клиентов на территории Донецкой и Луганской Народных республик;

- проведение ценовых активностей в уже имеющихся торговых площадках;

- закрепление на рынках ДНР и ЛНР и, как следствие, увеличение прибыли компании.

Для эффективного достижения всех целей «М.Видео-Эльдорадо», в организации предложены следующие шаги:

- детальное изучение процесса управления продажами, с помощью процессного подхода, а именно методологии SADT;

- выявление недостатков в системе управления продажами на предприятии;

- оптимизация процесса управления продажами в компании «М.Видео-Эльдорадо».

Вышеприведенные шаги позволят руководству компании расставить приоритеты в развитии «М.Видео-Эльдорадо», систематизировать цели и в перспективе достичь желаемого результата.С помощью метода причинно-следственного анализа были определены факторы, влияющие на неэффективность управления продажами в компании и представлены в виде диаграммы Исикава на рисунке 2.1.

Среди причинных факторов - «больших костей» - оказались: технические средства, модели распределения имеющихся ресурсов, факторы внешней среды, персонал и методы. В свою очередь к «большим костям» примыкают «средние», являющиеся подпричинами.Технические средства включили в себя использование устаревших ин-формационных технологий и несертифицированного программного ПО, что не позволяет в полной мере заниматься качественной разработкой управления продажами.

Важным аспектом является отсутствие моделирования рисков, которые позволяют выявить оптимальный вариант плана продаж.

В связи с недостаточной квалификацией рабочих, слабой мотивацией у сотрудников и отсутствием грамотного управления, подкрепляется неэффективность управления продажами.

В ходе исследования было выявлено отсутствие должного количества необходимых для процесса управления продажами методов.



Рисунок 2.1 - Факторы неэффективности процесса управления продажами

2.2 Модель существующего процесса управления продажами предприятия «М.Видео-Эльдорадо»

Для успешного выявления узких мест процесса управления продажами ПАО «М.видео» необходимо рассмотреть ряд моделей. Именно модели AS-IS помогут прояснить сложившуюся на предприятии ситуацию и в перспективе построить модели TO-BE.

Субъект моделирования можно определить, как управление продажами. ПАО «М.видео».

Целью моделирования будет являться представление процесса управления продажами «ПАО «М.видео» в виде иерархии диаграмм, с помощью нотаций IDEF0, DFD и IDEF3 с позиции директора предприятия, для дальнейшего нахождения узких мест, реинжиниринга и построения моделей TO-BE. Точка зрения моделирования - директор предприятия ПАО «М.видео».

Область моделирования: система управления продажами, представленная в виде трёх уровней детализации в различных нотациях, и описывающая иерархию управления продажами предприятием. Область моделирования существующего процесса и её границы наглядно представлены диаграммой верхнего уровня иерархии А-0, построенной в нотации IDEF0.

На рисунке 2.2 представлена контекстная диаграмма А-0, включающая в себя работу «Управление продажами предприятием «ПАО «М.видео».

Управляющее воздействие на работу оказывают правила работы с клиентами, механизм планирования продаж, должностные инструкции, условия гарантии, техника продаж, положение подразделения, кассовая дисциплина, технология оценки эффективности продаж и закон о защите прав потребителя. Для осуществления процесса управления продажами предприятием необходима потребность в товаре. Результатами выполнения данной работы будут являться удовлетворенная потребность и отчет о прибыльности.

В качестве механизмов выполнения работы «Управление продажами «ПАО «М.видео» выступает персонал, товар, и технологическое обеспечение.

Рисунок 2.2 - Диаграмма А-0 процесса «Управление продажами «М.Видео-Эльдорадо»

Для лучшего понимания процесса необходимо произвести декомпозицию диаграммы А-0. Диаграмма А0 - диаграмма декомпозиции контекстной диаграммы А-0 - представлена на рисунке 2.3.

Функцию планирования продаж выполняет отдел продаж предприятия. Для выполнения данной работы необходим отчет о продажах текущего месяца, а результатом её выполнения станет план продаж следующего месяца. В своей работе отдел продаж руководствуется должностными инструкциями, рекомендациями по повышению эффективности и положением подразделения.

При осуществлении процесса продаж задействован персонал, а также покупатель, используя потребность в товаре.

Управляющее воздействие на осуществление продаж будут оказывать правила работы с клиентами, закон о защите прав потребителей, положение подразделения должностные инструкции, техника продаж, условия гарантии, а также план продаж. Результаты работы - отгруженный товар, удовлетворенная потребность, чек и отчет о осуществлении продажи. Далее, для контроля продаж привлекается руководство и отдел продаж. Руководящее воздействие на работу оказывают кассовая дисциплина, положение подразделения и должностные инструкции, а её результатом является проанализированный отчет по осуществлению продаж.

Оценка эффективности продаж лежит на руководстве и отделе продаж, однако она невозможна без проанализированного отчета по осуществлению продаж.

Управлением для работы являются положение подразделения, должностные инструкции и технология оценки эффективности продаж. Результатом работы же являются отчёт о прибыльности и рекомендации по повышению эффективности.

Рассмотрим диаграмму А2, являющуюся диаграммой декомпозиции работы «Осуществления продаж», представленную на рисунке 2.5.

Диаграмма А2 представлена такими работами: «Общение с покупателями», «Формирование и прием заказа», «Оплата заказа», «Отгрузка товара», «Послепродажное обслуживание».



Рисунок 2.3 - Диаграмма А0 процесса «Управление продажами «М.Видео-Эльдорадо»

Для выполнения первой работы необходима потребность в товаре. Результатом выполнения работы будет являться несформированный заказ. В этой работе будет задействован покупатель, консультант и товар. Управляющим воздействием на общение с покупателем будут закон о защите прав потребителей, техника продаж, правила работы с клиентами, должностные инструкции и положение подразделения.

Следующей работой является «Формирование и прием заказа», со входом несформированного заказа. Эту работу осуществляет кассир. Управляющими воздействиями являются должностные инструкции и положение подразделения. В результате получаем заказ.

Заказ необходим для работы «Оплата заказа», которую осуществляет кассир. Управляющими воздействиями на оплату заказа будут должностные инструкции, положение подразделения, кассовая дисциплина и план продаж. Результатами будут оплаченный заказ, чек и гарантийный талон.

Следующей работой является «Отгрузка товара», для которой необходим оплаченный заказ. Результатом этой работы будут отгруженный товар и отчет об отгрузке. В этой работе будут задействованы товар и доставка. Управлением для работы являются должностные инструкции и положение подразделения

Для следующей работы необходим гарантийный талон,а управлением будут должностные инструкции, положение подразделения и условия гарантии .Работа осуществляется сервисным центром в результате которой получается удовлетворенная потребность покупателя.

Рисунок 2.5 - Диаграмма декомпозиции работы «Осуществлении процесса продаж» в нотации IDEF0

Рассмотрим диаграмму А2.1, являющуюся диаграммой декомпозиции работы «Общение с покупателем», представленную на рисунке 2.6.

Управляющими воздействиями на все работы являются правила работы с клиентами, закон о защите прав потребителя, должностные инструкции, техника продаж и положение подразделения

Входом первой работы является потребность в товаре, а результатом заинтересованный покупатель. В этой работе будут задействованы покупатель и консультант.

Следующая работа, с заинтересованным покупателем на входе, задействует покупателя консультанта, а также товар, что в результате дает перечень товаров.

Для следующей работы необходим перечень товаров. Эта работа так же задействует покупателя консультанта и товар, а в результате получаем подходящий товар.

Управляющим воздействием работы «Отправка товара на оплату» является положение подразделения, должностные инструкции и закон о защите прав потребителя. Для работы необходим подходящий товар. Работа осуществляется покупателем и консультантом, а ее результатом является несформированный заказ.

Рассмотрим диаграмму декомпозиции работы «» А2.3 в нотации DFD, представленную на рисунке 2.7.

Данная диаграмма включает в себя 4 работы: определение наличия товара, передача товара на кассу, осуществление оплаты и выдача чека.

Рисунок 2.6 - Диаграмма декомпозиции работы «Общение с покупателем» в нотации IDEF0

На вход работы «Определение наличия товара» поступает запрос на наличие товара от консультанта. Работа предоставляет архиву данные о наличии товара, получая взамен информацию о наличии товара и передает информацию консультанту.

Далее работа «Определение наличия товара» передает работе «Передача товара на кассу» данные о товаре. Работа «Передача товара на кассу» предоставляет архиву данные о товаре, получая взамен информацию о стоимости. Следующим шагом работа предоставляет данные о товаре кассиру. Параллельно идет передача информации о стоимости работе «Осуществление оплаты» от работы «Передача товара на кассу» и передача информации об оплате от кассира работе «Осуществление оплаты».

Работа «Осуществление оплаты» предоставляет информацию о стоимости покупателю. После получения от покупателя денежных средств работа «Осуществление оплаты» передает информацию об оплате работе «Выдача чека», а работа «Выдача чека» предоставляет чек покупателю.

2.3 Выявление «узких мест» (анализ потерь) и разработка рекомендаций по совершенствованию существующего процесса управления продажами

Прежде чем производить анализ потерь необходимо дать определение узкому месту модели. Узкое место модели - это ограничение модели, возникшее на определённом этапе и создающее помехи в работе всей системы.

В ходе исследования были найдены различные узкие места процесса. При построении контекстной диаграммы А-0 выявлено отсутствие плана продаж в розничной сети. Именно планирование рассматривает перспективы продаж, предусматривает некую стабильность деятельности. Сделаем вывод о необходимости введения плана продаж, как результата процесса управления продажами.



Рисунок 2.7 - Диаграмма декомпозиции работы «Оплата заказа» в нотации DFD.

При дальнейшем исследовании были выявлены узкие места в диаграмме А0. При выполнении работ «Планирование продаж», «Контроль продаж» и «Оценка эффективности продаж» рекомендуем ввести в виде механизма менеджера по продажам. Данное решение связано с тем, что вышеперечисленные работы должны контролироваться не только высшей системой управления - «Руководством», но и для более эффективной деятельности - «Менеджером по продажам».

Для диаграммы декомпозиции - А2.3, построенной в нотации DFD, стоит отметить, что в случае неудовлетворённости покупателя обслуживанием, необходимо в качестве документа добавить «Книгу жалоб и предложений». В данный документ в качестве входа будут поступать «Жалобы и предложения», а выходом будут «Выводы покупателя о сети».

Выводы по разделу 2

Несмотря на использование передовых технологий производства перед предприятием ПАО «М.видео»стоит ряд трудностей, преодоление которых возможно при ведении грамотного процесса управления продажами.

Для наглядного представления проблемы неэффективности управления продажами, была построена диаграмма Исикава после проведения причинно-следственного анализа.

Для успешного выявления узких мест процесса управления продажами необходимо было построить и рассмотреть ряд моделей, соответствующих реальной картине предприятия.

В ходе исследования были построены и изучены 6 диаграмм в различных нотациях: IDEF0, DFD, IDEF3. В каждой из диаграмм были выявлены узкие места, требующие решения и отображения в новых, усовершенствованных моделях TO-BE.

Раздел 3. Моделирование предлагаемого процесса в ПП BPWIN

3.1 Организационно-экономический механизм совершенствования процесса с управления продажами

На рисунке 3.1 представлен организационно-экономический механизм совершенствования процесса управления продажами, который реализуется в пять этапов. На первом этапе осуществляется детальное изучение процесса, выявление его особенностей, на основе чего принимается решение о моделировании процесса для дальнейшего реинжиниринга процесса, чем занимаются директор и аналитический отдел предприятия.

На втором этапе осуществляется построение моделей существующего процесса. В рамках данного этапа аналитическим отделом определяется контекст моделирования, основные этапы процесса и взаимосвязи между ними, после чего для построения модели используется ПО. Директор проверяет построенную модель на адекватность. На следующем этапе, выявления и анализа узких мест, производится определение узких мест, а также анализ причинённого процессу ущерба, связанного с наличием узких мест. Исполнителем данного этапа является аналитический отдел. На четвертом этапе аналитический отдел, отдел планирования и проектный отдел задействованы в определении и применении методов устранения узких мест, построении усовершенствованных моделей.

На завершающем этапе осуществляется оценка адекватности усовершенствованной модели, анализ изменения основных показателей процесса, а также составление отчёта о целесообразности внедрения изменений, под руководством директора и аналитического отдела предприятия.

Предложенный организационно-экономический механизм совершенствования управления продажами может иметь дальнейшее уточнение касательно методов, применяемых при совершенствовании процесса. В случае возникновения повторных узких мест модели, механизм будет иметь циклический характер.

Рисунок 3.1 - Организационно-экономический механизм процесса управления продажами ПАО «М.видео»

3.2 Модель предлагаемого процесса управления продажами ПАО «М.видео»

Опираясь на выявленные узкие места моделей AS-IS, построим модели TO-BE.

Ранее был сделан вывод о необходимости добавления плана продаж как результата процесса управления продажами, что и было сделано во время построения диаграммы TO-BЕ (рисунок 3.2).

Следующим узким местом модели являлась нехватка механизма «Менеджер по продажам» на диаграмме А0 при выполнении работ «Планирование продаж», «Контроль продаж» и «Оценка эффективности продаж». На рисунке 3.3 представлена модель TO-BЕ, на которой введен механизм «Менеджер по продажам»

Узким местом диаграммы декомпозиции А1.1. работы «Планирование продаж» в нотации IDЕF3, является отсутствие «Согласования плана продаж». ». На рисунке 3.4 представлена модель TO-BЕ, на которой исправлено данное узкое место

В диаграммах А2 и А2.1 узких мест не обнаружено, следовательно модели ТО-ВЕ выглядят так же как и модели AS-IS.( рисунок 3.5 и рисунок 3.6)

В диаграмме А2.3 построенной в нотации DFD, было выявлено узкое место: в случае неудовлетворённости покупателя обслуживанием, необходимо в качестве документа добавить «Книгу жалоб и предложений». В данный документ в качестве входа будут поступать «Жалобы и предложения», а выходом будут «Выводы покупателя о сети».

На рисунке 3.7 представлена модель TO-BЕ, на которой исправлено данное узкое место.



Рисунок 3.2 - Контекстная диаграмма А-0 нотации IDЕF0 модели TO-BЕ

Рисунок 3.3 - Диаграмма А0 нотации IDЕF0 модели TO-BЕ



Рисунок 3.4 - Диаграмма А1.1 нотации IDЕF3 модели TO-BЕ

3.3 Выявление метрик и расчет показателей эффективности предлагаемого процесса управления продажами

Для расчёта эффективности предложенного процесса, рассмотрим показатели, характеризующие приспособленность системы и методов управления для решения стоящих задач или достижения поставленных целей развития.

Методика расчётов данных показателей предполагает образ будущих результатов предприятия, характеризующийся набором конкретных показателей, в случае применения предложенной модели процесса.

Отметим, что в общем плане эффективность реинжиниринга процесса управления продажами, как и любого бизнес-процесса может быть оценена тремя показателями: технологической эффективности, организационной эффективности, экономической эффективности. Технологическая эффективность определяется как свойство реинжиниринга процесса, обеспечивающее достижение поставленных целей с помощью использования определенных методов и технологии управления.

Под организационной эффективностью понимаем свойство реинжиниринга, заключающееся в обеспечении определенного уровня упорядоченности функционирования процессов предприятия. Экономическая эффективность же определяет величину эффекта (разности между годовой экономией и затратами на его получение) деятельности, полученного за счет применения реинжиниринга системой управления предприятия.

Рассмотрим основные источники получения положительных результатов от внедрения предложенного процесса управления продажами.

а) Величина издержек на разработку и реализацию бизнес процессов. При использовании модели предложенного процесса, данный показатель будет снижен, т.к. процесс не будет требовать дальнейшего реинжиниринга.

, (3.1)

где - издержки на разработку и реализацию бизнес-процессов управления продажами;

Рисунок 3.5 - Диаграмма А2 нотации IDЕF0 модели TO-BЕ



Рисунок 3.6 - Диаграмма А2.1 нотации IDЕF0 модели TO-BЕ

Рисунок 3.6 - Диаграмма А2.1 нотации IDЕF0 модели TO-BЕ

, ,…, - постоянные затраты на информацию, оплату труда разработчиков, приобретённое ПО и т.д.

б) Продолжительность бизнес-процессов (при следовании предложенному процессу - сократится).

, (3.2)

где - время выполнения бизнес-процесса;

- время выполнения работ;

- время планируемых перерывов;

- время непланируемых перерывов.

в) Коэффициент звенности.

Данный показатель определяет число работ, содержащихся в процессе.

, (3.3)

где - коэффициент звенности;

, ,…, - числа процессов, операций, механизмов и т.д.

г) Коэффициент инновационности бизнес-процесса.

, (3.4)

где - коэффициент инновационности бизнес-процесса;

- количество видов вновь освоенных инноваций;

- количество видов продукта бизнес-процесса.

д) Интегральный показатель качества.

, (3.5)

где l - интегральный показатель качества;

E - суммарный полезный эффект;

- себестоимость проведения операции;

- затраты при эксплуатации (ремонт оборудования и т.д.)

Конечно, система показателей, определяющих целесообразность применения и эффективность реинжиниринга, не исчерпывается рассмотренными выше и может включать десятки и сотни единиц. Только детальный учет всех факторов, отражаемых при помощи показателей, гарантирует получение результата от применения реинжиниринга, позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество.

Выводы по разделу 3

Для систематизации рекомендаций по совершенствованию процесса управления продажами ПАО «М.видео» был составлен организационно-экономический механизм, включивший в себя 5 этапов.

После составления механизма были предложена модель TO-BЕ, совершенствования процесса управления продажами. Данная модель включила в себя устранение всех выявленных в разделе 2 узких мест.

Предложены методы для расчёта оценки эффективности модели TO-BЕ, включившие в себя основные показатели реинжиниринга процесса.

Заключение

Вопрос об управления продажами всё ещё остаётся актуальным, несмотря на всестороннее освещение в литературе. Проблематика гибкости долгосрочного планирования продолжает оспариваться на многих конференциях, однако стоит отметить, что внедрение процессного подхода в управление продажами во многом решает данный вопрос.

В ходе проведенного исследования были определены особенности управления продажами, теоретические и прикладные основы организации управления продажами, позволившие представить его в виде процесса. Одним из важнейших результатов работы является построение концептуальной схемы исследования.

Далее был составлен портрет предприятия ПАО «М.видео», определены основные этапы процесса управления продажами и построена модель AS-IS в различных нотациях: IDEF0, DFD, IDEF3.

Для проведения реинжиниринга процесса были выделены узкие места модели AS-IS управления продажами ПАО «М.видео» и предложены рекомендации по их устранению.

Следующим этапом в работе был предложен организационно-экономический механизм совершенствования процесса управления продажами ПАО «М.видео»;

Далее с помощью рекомендаций по устранению узких мест процесса была построена модель ТО-ВЕ управления продажами ПАО «М.видео».

На основании полученных результатов может быть просчитана эффективность модели управления продажами в соответствии с представленными в работе показателями. Модель ТО-ВЕ может быть использована для реинжиниринга процесса управления продажами ПАО «М.видео».

Список использованных источников

1. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 542 с.

2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник [Текст] / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: ИНФРА - М, 2017.-337 с.

3. Гаврилова С.С. Экономический анализ [Текст] / Гаврилова С.С. - М.: Эксмо, 2006. - 220с.

4. Г. Эмерсон «Двенадцать принципов производительности» (1911)

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - С. 994-1052.

6. А.Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б.В. Бабина-Кореня. - М., 1923.

7. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов [Текст] / В.Н. Михеев - Москва: ПМСОФТ, 2007. - 211 с.

8. Электронная библиотека Cyberleninka.ru: «Управление продажами: истоки, сущность, подходы»

9. Электронная библиотека Cyberleninka.ru: «Модели управления продажами в современном российском бизнесе: резервы повышения эффективности»

10. Электронная библиотека Cyberleninka.ru: «Совершенствование управления продажами в малых предприятиях»

Размещено на Allbest.ru

...