Конкурентные стратегии предприятия на рынке товаров массового спроса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский Государственный лесотехнический университет им. С.М. Кирова»

ИНСТИТУТ ЛЕСНОГО БИЗНЕСА И ИННОВАТИКИ

Кафедра экономики, учета и анализа хозяйственной деятельности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Маркетинг

на тему: Конкурентные стратегии предприятия на рынке товаров массового спроса

Выполнила: Морозкова А.О.

38.03.01 «Экономика», заочное, 3 курс, зЛБб-Эк-17-2

Номер зачетной книжки: 57012

Преподаватель: к.э.н., доцент Полянкая О.А.

Санкт-Петербург 2020 год



Содержание

стратегия конкурентный рынок спрос

Введение

1. Основные конкурентные стратегии предприятия

1.1 Лидерство в издержках

1.2 Диффернциация

1.3 Фокусирование

2. Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

2.1 Стратегии лидера

2.2 Стратегии претендентов на лидерство

2.3 Стратегии последователей

2.4 Стратегии для обитателей ниш

Заключение

Библиографический список



Введение

Любое предприятие, функционирующее на целевом рынке, находится перед проблемой выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии. Выбор стратегии, зависит от того, какими возможностями располагает предприятие и как в перспективе будут направлены и распределены ресурсы предприятия для достижения желаемых целей. Без эффективного стратегического планирования деятельности предприятия, сбора и анализа поступающей информации о состоянии целевого рынка и положении конкурентов на рыночном сегменте, предприятию не приходится рассчитывать на стабильный доход и повышение прибыли.

Для получения ответа на вопрос, стоит ли собственнику предприятия вкладывать ресурсы в какой-либо проект с целью получения прибыли, окупающей вложенные средства и ресурсы разрабатывается бизнес-план. Бизнес - планирование, которое предусматривает перспективу развития, является одним из главных направлений стратегического планирования.

Конкуренция является определяющим фактором, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Например, если предприятие обладает хорошими конструкторскими разработками, квалифицированными специалистами, но сырье для производства продукции обходится очень дорого, то в условиях конкуренции возможно добиться получения прибыли и более устойчивого закрепления на сегменте рынка за счет выпуска высококачественных или уникальных товаров, которые смогут оправдать свою высокую стоимость перед покупателем. Если предприятие выпуская высококачественный и дорогостоящий продукт, начнет иметь преимущество перед конкурентами, то конкурентам необходимо будет или наладить выпуск не отличающихся по качеству товаров или произвести аналогичную продукцию, что для конкурента будет затратным и требующим большого количества времени. В этом случае, лидирующее предприятие на какой-то период времени станет недосягаемым для конкурентов.

Итак, можно сделать вывод, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

Так же важное преимущество для участника рынка дает его репутация. Репутация конкурентное преимущество, которое достигается огромным трудом, большими финансовыми вложениями на поддержание имиджа предприятия и требует длительного периода времени.

Конкурентная стратегия, -- это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений, мотивация компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции предприятия на рынке в своем отраслевом сегменте. В зависимости от занимаемой позиции на рынке предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию путем проведения оценки своих конкурентов, находящихся на данном сегменте рынка и анализирует свои возможности.

Целью контрольной работы является раскрыть понятие «конкурентные стратегии предприятия на рынке товаров массового спроса», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачами работы является найти и проанализировать понятие «конкурентные стратегии», выявить основные виды конкурентных стратегий и определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях.



1. Основные конкурентные стратегии предприятия

Конкурентная стратегия, -- это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений, мотивация компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться предприятию устойчивой и выгодной позиции на рынке в своем отраслевом сегменте. В зависимости от занимаемой позиции на рынке предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию путем проведения оценки своих конкурентов, находящихся на данном сегменте рынка и анализирует свои возможности.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» -- так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл Портер занимался систематизацией моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке.

Рассмотрим современную классификацию базовых моделей конкуренции предприятия по Майклу Портеру. Майкл Потер выделял четыре вида базовых конкурентных стратегий в отрасли (рис. 1):

	Тип конкурентного преимущества
	Преимущество в затратах	Преимущество в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	4. Фокус на дифференциации

Рис. 1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

Основой матрицы конкурентных стратегий Майкла Портера служат обхват рынка и тип конкурентного преимущества.

Как видно из матрицы, обхват рынка может быть широким (широкий рынок), это может быть отрасль или крупный сегмент рынка, например, производство товаров массового спроса или узким (узкий рынок), например, маленькая ниша сегмента отрасли, нацеленная на потребности узкой целевой аудитории.

Типами конкурентного преимущества могут быть преимущество в затратах (низкая стоимость товара или высокая рентабельность выпускаемой продукции) или преимущество в продукте (широкое разнообразие ассортимента).

Для понимания применения стратегий в соответствии с матрицей Майкла Портера, рассмотрим их применение на примере рынка мирового судостроения. На мировом рынке судостроения действуют четыре крупные группы производителей расположенные на территориях Японии, Южной Кореи, Скандинавии и Китая.

Японские судостроительные фирмы действуют в соответствии со стратегией 2 - дифференциация. Они производят продукцию высочайшего качества, широчайшего ассортимента, по новейшим технологиям, например - супертанкеры. Понятно, что издержки на производство таких судов огромны, соответственно цена на сходящие со стапелей суда неимоверно высока, но состоятельный покупатель может заказать для себя или найти самое лучшее, чего смог достичь прогресс в судостроении.

Судостроительные фирмы Южной Кореи так же, как и Японские производители выпускают широкий ассортимент кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на дифференциации, а на снижении издержек производства - стратегия 1. Южнокорейские производители предлагают широкий ассортимент кораблей стандартного качества по цене, намного ниже, чем у японских судостроителей.

Судостроители Скандинавии, при масштабах экономики своих стран, не могут позволить себе выпуск широкого ассортимента кораблей. Поэтому они выпускают исключительно круизные лайнеры и ледоколы, т.е. делают упор на дифференциацию с выпуском всего двух видов из современной линейки судов - стратегия 4. Качество судов, произведенных в Скандинавских странах ничем не уступает японским производителям и цены на скандинавские суда, как и на японские невероятно высоки. В данном случае, если покупателю требуется наилучший круизный лайнер или самый надежный ледокол, покупает его в Скандинавии.

Китайские судостроительные фирмы, действуют в соответствии со стратегией 3. Судостроительные заводы Китая пока не в состоянии выпускать широкий ассортимент судов, как судостроители Южной Кореи или Японии, поэтому они производят небольшой ассортимент недорогой, не самого высшего качества, но доступной для малообеспеченного покупателя продукции.

Конечно, выступая в роли лидера и законодателя технического прогресса, намного престижнее действовать в соответствии со стратегиями 2 и 4. Но успешно конкурировать (даже на мировом рынке) можно и при стратегии 3 - если на целевом для фирмы товарном рынке имеется достаточное количество покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, низкоквалифицированная рабочая сила и в и нет новейших современных конструкторских разработок, но при этом не слишком высоки затраты на заработную плату и прочие затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии 1 или 3 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров она способна производить).

Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, современные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникальных товаров или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену (стратегии 2 и 4).

На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет три основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли:

- лидерство в издержках;

- дифференциация;

- специализация.

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать собственнику бизнеса такой тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.

Каждая из трех стратегий конкурентного проведения компании по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ. Для того, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ.

Рассмотрим более подробно каждую стратегию конкурентного проведения предприятия в отрасли.

1.1 Лидерство в издержках

Конкурентная стратегия лидерства в издержках означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат на производство продукта.

Целью стратегии лидерства в издержках является снизить затраты на производство выпускаемой продукции, ее реализацию или изначально наладить малозатратное производство товаров.

Данная стратегия применяется на предприятиях, обслуживающих разные сегменты отрасли и как правило захватывающих смежные отрасли. Например, в производстве бытовой химии или продуктов питания, лидерство в сокращении затрат предполагается за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции, а также сокращения транспортных издержек. Если компания предоставляет услуги по пошиву одежды, то увеличения прибыли можно добиться методом интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции, например, через интернет-ресурсы. В результате затраты на доставку увеличиваются, вместе с тем сокращаются издержки на содержание торговых площадей (магазинов) и содержания штата сотрудников, обслуживающих эти торговые площади. Так, некоторые предприятия частично перекладывают транспортные издержки на покупателя, устанавливая минимальный размер стоимости приобретаемых товаров с целью обеспечения покупателя бесплатной доставкой.

Широкая сфера деятельности предприятия позволяет добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут выражаться в повышении эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологиях, особых правах доступа к источникам сырья, а также многих других факторов.

Предприятию, которому удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты или услуги на среднем для данного сегмента отрасли уровне или на уровне, незначительно его превышающем, эффективность его работы намного превысит среднерыночный уровень.

Однако выпускаемый предприятием продукт должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами предприятий-конкурентов, в противном случае предприятие, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждено значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

На примере ООО «Авиакомпания «Победа» - компания лоукостер - лидера по низкобюджетным авиаперевозкам в России, принадлежащей Группе «Аэрофлот» (воздушные перевозки), можно увидеть, что менеджерам авиакомпании удалось существенно минимизировать издержки компании, за счет снижения затрат на обслуживание пассажиров и авиатехники, но качество обслуживания пассажиров, удобство их размещения в салоне авиалайнера, допустимый вес провозимого багажа, условия возврата билетов нацелены на потребителя с невысоким доходом. Цены на авиарейсы компании в некоторых направлениях сравнимы с ценами на железнодорожные билеты или даже дешевле. «Отечественный рынок и российское законодательство до недавнего времени не были готовы к такому формату», -- говорит главный редактор журнала «Авиатранспортное обозрение» Алексей Синицкий. Возможность снижать издержки за счет отказа от части традиционных услуг и введения отдельной платы за некоторые из них позволяет не только снизить цену билетов, но также сократить время подготовки рейсов. «В полете самолет зарабатывает деньги, а на земле их только тратит», -- говорит эксперт РБК+ «Партнерские проекты» - Выпуск №9, 25 декабря 2019

Воздушный транспорт, статья «Закон для экономии». В данном случае, авиакомпания перевозит пассажиров, на своих условиях, а не на условиях потребителя. Но если потребитель готов платить более низкую цену за невозвратный билет или отсутствие питания на борту, то он сам берет на себя ответственность и несет риски за отсутствие традиционных услуг, предоставляемых другими авиаперевозчиками.

Таким образом, как бы авиакомпания «Победа» ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек по сравнению с другими участниками рынка, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в предоставляемых услугах по отношению к продуктам авиакомпаний - конкурентов, тогда авиакомпания «Победа» сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень.

На основании приведенного примера можно сделать вывод, что равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Стратегия лидерства в минимизации издержек требует, чтобы компания стала единственным лидером на сегменте рынка, иначе, когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно жестким.

Приоритетное право обладания сегментом рынка, является основой стратегии лидерства в минимизации издержек компании.

1.2 Дифференциация

Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли. Предприятие, выпускающее продукт, стремится к уникальности в каком-либо направлении деятельности, который считается важным большим количеством клиентов. Для достижения уникальности, предприятие может выбирать одно или несколько направлений для удовлетворения запросов потребителей. Результатом такого поведения становятся более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в изменении разных факторов, для некоторых предприятий это может быть улучшение качества продукции путем увеличения издержек на ее выпуск, в изменении затрат на доставку выпускаемой продукции, для других предприятий это может быть улучшение эффективности производства и снижение издержек. В том или ином случае, задачей производителя остается выпуск уникального товара на той нише рынка, на которой он находится и укрепление позиций в отрасли, а также выход на новые рынки. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. В отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря своей уникальности удовлетворяют определенным потребностям покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить более высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. На мой взгляд, ярким примером дифференциации продукта является выпуск ручек фирмы PARKER. В 1863 г. занимаясь продажей ручек своим ученикам, чтобы сводить концы с концами, Джордж Сэффорд Паркер загорается идеей создать нечто неожиданное: ручку, которая не протекает. В 1888г. Джорджем Паркером была запатентована первая ручка, оснащенная системой подачи чернил, с помощью которой чернила втягиваются обратно в резервуар вследствие капиллярного притяжения, что минимизирует возможность их протекания. На всем пути развития компании, основные издержки состоят в разработке новых видов чернил для производимой продукции, улучшении качества ручек, эргономичности, использование дорогостоящих материалов для изготовления корпусов. До 2020 года компания PARKER существует, ежегодно модернизируя выпускаемые модели ручек, улучшая их. Затраты компании на дизайн продукта, использование драгоценных металлов и камней в производстве выпускаемой продукции ежегодно растут, цена на изделия увеличивается, но продукт как был в 1863 году востребован покупателем, так остается востребованным по настоящее время. Наличие в собственности изделий фирмы PARKER на протяжении 157 лет остается для потребителя показателем качества и престижа.

1.3 Фокусирование

Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в отраслевой нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей. Стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Причина выбора такой стратегии -- отсутствие или недостаток финансовых, сырьевых или интеллектуальных ресурсов, необходимых для выхода на широкий сегмент рынка, а также наличие препятствий или барьеров для входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Стратегия фокусирования подразделяется на два вида. Первый, это когда предприятие в рамках одного выбранного сегмента отрасли пытается достичь преимуществ в снижении издержек (фокусирование на издержках). Второй, когда предприятие усиливает дифференциацию продукции, доминируя этим перед конкурентами, действующими в своем целевом сегменте (фокусирование на дифференциации). Оба вида стратегии фокусирования основаны таким образом, что предприятие может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельном целевом сегменте рынка, отличном от прочих сегментов данной отрасли. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией. Такая компания может выбирать направление оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек, или применять оба пути оптимизации.

При фокусировании на издержках компания получает преимущества перед конкурентами за счет сокращения затрат на производимые товары (услуги) - аналоги. Конкуренты с широкой специализацией затрачивают, как правило, много средств и усилий на обслуживание сегмента рынка что приводит к увеличению затрат на удовлетворение потребностей покупателей в находящихся этом сегменте. В данном случае компания может сфокусироваться на издержках при этом сокращая затраты и расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте. Показатели эффективности предприятия, избравшего стратегию фокусирования на минимизации издержек, станут выше средних в отрасли если предприятие сможет добиться устойчивого лидерства в своем сегменте в области минимизации издержек. Например, российская компания «ЛОМО» специализирующаяся на выпуске медицинского оборудования, головок самонаведения, прицелов и другой военной и гражданской оптики. Применила стратегию фокусирования на издержках при выпуске головок самонаведения к комплексам «Игла» и «Краснополье», которые намного дешевле американских «стингеров», не отличаются по качеству и пользуются огромным успехом в странах Азии.

При фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Так, для занятий горным велоспортом производятся горные велосипеды, как пример стратегии фокусирования на дифференциации. Производство велосипедов - широкий сегмент отрасли спортивных товаров, производство горных велосипедов - отдельная ниша в сегменте производства велосипедов. Существование различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Примером выбора стратегии фокусирования могут служить гостевые дома, расположенные вдоль всего черноморского побережья России. На территории городов черноморского побережья размещается масса санаториев, профилакториев и пансионатов, предлагающих разнообразные услуги по оздоровлению и проживанию, они являются одним из сегментов отрасли туризма. Собственники данных учреждений несут издержки на содержание территорий и зданий, наем персонала, а также много других издержек, при этом получая за время курортного сезона и вне сезона немалые прибыли. Но в данной отрасли существует другой сегмент - малый бизнес - гостевые дома, которые могут служить примером применения стратегии фокусирования. В гостевом доме, собственниками бизнеса, как правило, являются члены семьи. Все члены семьи заинтересованы в развитии семейного дела и участвуют в нем, кто-то убирает, стирает, готовит, делает ремонты в помещениях, ведет бухгалтерию и т.д. За счет этого издержки на содержание имущества минимальны, подход к каждому из гостей индивидуален, номера предоставляются в зависимости от пожеланий и финансовых возможностей клиента (люкс, стандарт, эконом и т.д.), цены дешевле чем в пансионате, а индивидуальных услуг предоставляется больше и как правило, клиент ежегодно возвращается.

На данном примере, мы рассмотрели вариант одновременного применения видов стратегии фокусирования - дифференциации, за счет индивидуального подхода к клиенту путем восприятия гостями большей ценности предоставляемых услуг и пути сокращения издержек за счет вовлечения в процесс всех членов семьи.

Возможно успешно реализовать несколько долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах отрасли.



2. Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши.

Рассмотрим каждую из вышеперечисленных стратегий более подробно.

2.1 Стратегии лидера

Компания-лидер - это компания, занимающая большую часть доли рынка определенного продукта, доминирующая на этом рынке. Конкурентные позиции лидеров на рынке, как правило, не стабильны и способны изменяться. Для того чтобы оставаться на рынке лидером, компании необходимо расширять свои позиции на рынке и в своем сегменте рынка, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Конкуренты отлично знают лидеров, так как лидер диктует цены на рынке, расширяя свое влияние, изменяет рынок и для конкурентов тем самым является примером. Компании-лидеры рынка, с целью удержания или усиления своих позиций на рынке, эффективно применяют маркетинговые стратегии лидерства по издержкам или дифференциацию.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.

Примером лидерства на рынке может служить екатеринбургский концерн «Калина» с 2011 года входящий в состав англо-голландского концерна «Unilever», производящий парфюмерно-косметическую продукцию на российском рынке. Свою историю Концерн «Калина» начал в 1942 году во время Великой отечественной войны, на базе эвакуированной из Москвы в Екатеринбург фабрики «Новая заря». В 1970 году после проведенной реконструкции фабрика получила новое название «Уральские Самоцветы». К 1996 году приватизированная косметическая фабрика «Уральские самоцветы» считалась убыточной и ежедневно производила 150 тыс. единиц готовой продукции. С 1999 года после смены руководства фабрики и грамотно проведенной работы менеджеров по применению маркетинговых стратегий, цеха "Калины" стали производить как минимум 1 млн. единиц продукции. На фабрике стали создавать собственные бренды, и теперь ассортимент продукции насчитывает около 400 наименований. Первый бренд "Калины" - "Черный жемчуг" - является сегодня самой продаваемой косметикой в России. Но сначала фабрика выпустила новое поколение российской косметики в новом оформлении это были первые марки «Черный жемчуг» и «Чистая линия». Сразу после кризиса люди стали отходить от брендового потребления, переходили на марки-заменители, поэтому фабрике, с учетом пожеланий потребителя, пришлось выпустить импортозамещающий продукт. Спустя время, потребление брендовой продукции начало расти, что явилось основой для дальнейшего успешного развития фабрики. Это позволило руководству фабрики следовать курсом в соответствии с тенденциями в парфюмерно-косметической промышленности и создать собственный марочный портфель. Продажа брендовой продукции растет быстрыми темпами, опережая средние темпы роста рынка и постоянно захватывает все большую долю на рынке. За пять лет руководству компании удалось настолько динамично развить бизнес, что в результате из 178 предприятий, действующих в области производства парфюмерно-косметической продукции в России, «Калина» вышла в абсолютные лидеры рынка.

Тройка самых крупных предприятий отрасли по состоянию на 2010 год выглядела так: «Свобода», «Невская косметика» и «Калина». Через пять лет, после реорганизации «Уральских самоцветов» в «Калину» позиции распределились следующим образом: «Калина», «Невская косметика» и «Свобода». «Калина» - стала лидером рынка с точки зрения маркетинговой стратегии. Далее «Калина» ушла от многообразия ассортимента и сконцентрировала усилия на брендах. Рынок восстановился, обострилась конкуренция, и при определенном насыщении рынка должен был выиграть тот, кто грамотно построит брендинговую стратегию. В этом плане «Калина» показала достойный пример своим конкурентам.

В настоящее время, бывшая фабрика, а теперь уже Концерн «Калина» продолжает выпускать устойчивые бренды. Проводит разнообразнейшие исследования в области запросов потребителя. Выпуск устойчивых брендов для концерна являются социально-значимой миссией. С 2017 года устойчивые бренды (в настоящее время их 46) росли на 46% быстрее остальных брендов и обеспечили 70% роста от общего оборота компании.

Так же, важную роль в развитии компании играет формирование портфеля за счет присоединения новых компаний, в том числе иностранных, при этом Концерн не просто присоединяет другие компании, но и развивается, создавая новые бренды, в основе которых лежит устойчивое развитие. Например, в Великобритании был запущен ассортимент строго вегетарианской косметической продукции, в основу которой входят исключительно натуральные ингредиенты, а упаковка изготавливается из вторичного сырья. Или мороженное, производимое Концерном экспортируется в Индию и Бразилию.

На основании приведенного примера, можно сделать вывод, что Концерн «Калина» применяя стратегию лидера на рынке добилась своей цели путем привлечения новых покупателей, новыми способами применения производимого продукта, увеличением интенсивности использования выпускаемого продукта, применила по отношению к конкурентам оборонительную стратегию, непрерывно обновляя и расширяя свой ассортимент, создала труднопреодолимые барьеры для входа на рынок, а также расширила рынок косметической продукции, завладев на нем неприступную для конкурентов позицию.

2.2 Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это компании, руководствующиеся основной целью - стать лидером. Для достижения поставленной цели компания-претендент на лидерство концентрирует все свои ограниченные ресурсы на ее реализацию, например, вести ценовую войну, снижать издержки производства, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. В то время, когда компания-лидер рынка занимается текущей (рутинной) работой, претендент на лидерство действует наступательно. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Например, компания CANON выпускающая копировальные аппараты. В 70-е коды доля рынка компании CANON занимала десятую часть компании XEROX, в настоящее время, CANON является лидирующей на рынке.

В начале наступления на компанию-лидера, претендент на лидерство должен определить для себя долгосрочные цели стратегии наступления и объект, на который будет направлена атака, а затем начинать действовать. Рассмотрим стратегии, которые может использовать претендент на лидерство.

Наступление на позиции лидера. При выборе данной стратегии претенденту на лидерство наиболее эффективным будет выбор крупного сегмента рынка, в котором позиция лидера находится в ненадежном состоянии, например, качество товара или предоставляемых лидером услуг не полностью удовлетворяет запросам потребителя. Соответственно, претенденту для захвата данной ниши необходимо тщательно изучить запросы потребителя. Или же пойти по иному пути, как это сделала компания CANON, завоевав позицию лидера предложив потребителю качественно новый товар. Наступление на позиции лидера - рискованная стратегия, но самая эффективная.

Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты. В практически любом сегменте рынка существуют компании, которые сталкиваются с трудностями в преодолении барьеров ведения бизнеса, например, не имеют или им не хватает мощностей или ресурсов для полноценного удовлетворения запросов покупателя, финансовой возможности для выпуска качественного продукта или продвижения товара по цене более высокой чем у конкурентов. Т.е. претендент на лидерство может предложить потребителю более качественную и дешевую продукцию, тем самым вытеснив конкурента с сегмента рынка и усилив свою позицию в сегменте.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей. Такую стратегию часто применяют продовольственные компании «Дикси», «Пятерочка», «Магнит» и др. вытесняя торговые точки мелкой торговли. Применяя данную стратегию, продовольственные компании предоставляют потребителям расширенный ассортимент товаров по более низким ценам.

Когда компания определилась с целями и с объектом атаки, ей необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий:

Фронтальное наступление. Фронтальное наступление на конкурента или же лидера рынка выражается в том, что компания претендент, проводит политику наступления на все сферы деятельности конкурента. Т.е. предлагает потребителю продукт, не уступающий качеству конкурента или даже более качественный, но по цене ниже чем у конкурента. Нужно отметить, что претендент на лидерство применяя данную стратегию должен обладать гораздо большими ресурсами, чем атакуемый конкурент и быть уверен, что конкурент не сможет ответить контратакой. К второй форме фронтального наступления можно отнести агрессивную ценовую политику. Основой политики является вложение крупных инвестиций претендентом на лидерство в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен.

Фланговое наступление. Если фронтальное наступление проводится на все сферы деятельности конкурента, то при фланговом наступлении претендент на лидерство ищет пути наступления на самые уязвимые места конкурента. Например, фирма-претендент на лидерство может успешно завоевать те регионы и географические зоны, где лидер присутствует номинально или отсутствует вообще. Например, когда продовольственные магазины сетевых торговых марок вытесняются построенным гипермаркетом. Такая ситуация характерна для северных регионов России. На севере города небольшие, застройка достаточно плотная и в 2000-е годы стали появляться магазины сетевых торговых марок «Пятерочка», «Ассорти» и т.п. Со строительством гипермаркета «Лента», жители города не перестали посещать сетевые магазины, но выручка в них существенно снизилась, т.к. основными покупаемыми продуктами стало то, что не хватает потребителю в данный момент, а основной набор товаров потребитель предпочитает закупать в новом гипермаркете. В последствии из городской инфраструктуры пропали частные хозяйственные, продуктовые магазины, закрылись продуктовые рынки и т.д. Так же Применение данной стратегии очень разумно для фирм, обладающих ограниченными ресурсами.

Фланговое наступление может быть сегментационным. Претендент на лидерство определяет нужды потребителей товаров конкурента и удовлетворяет их.

По своей сути, стратегия флангового наступления для претендента на лидерство - это способность находить слабые стороны или промахи конкурента между спросом и предложением и успешно заполнять их.

Попытка окружения. Стратегия попытки окружения - это атака на конкурента с применением фланговой и фронтальной атак одновременно. В соответствии с этой стратегией претендент на лидерство предлагает рынку все то же самое, что и его конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения, так же, как и фронтальное наступление, имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом. Применение стратегии обходного маневра можно наблюдать в развитии компаний, использующих наукоемкие технологии, например, в мире разработок виртуальной реальности или выпуске агрегатов точного приборостроения.

Партизанская война. Применение стратегии ведения партизанской войны целесообразно для претендента на лидера как начальный этап для захвата рынка лидера. Такая стратегия требует от компании-претендента на лидерство больших финансовых затрат, связанных с селективными снижениями цен, проведением интенсивных блиц кампаний по продвижению своих товаров и т.д.

Рассмотренные ранее наступательные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных (атакующих) действий по расширению доли рынка. Рассмотрим атакующие стратегии:

Стратегия скидок. Стратегия скидок в настоящее время стала одной из основных для сетей розничной торговли, практически в каждом магазине присутствует линейка товаров со скидкой или покупателям предлагается воспользоваться картами, предоставляющими разные скидки. Компания, может устанавливать более низкие цены на товары, чем у лидера рынка. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента. В политике ценообразования с целью захвата рынка большого успеха допилась сеть строительных материалов «Леруа Мерлен», позиционирующая себя в нише под девизом «лучшие товары по низким ценам».

Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене, например, данную стратегию использует сеть магазинов низких цен «Fix Price». Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции. Стратегия престижных товаров качественно применялась при продвижении брендовых парфюмерно-косметических товаров Концерна «Калина» на этапе развития компании. Также данная стратегия популярна в отрасли автомобилестроения.

Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Ярким примером стратегии расширения ассортимента продукции являются лидер рынка компания «Coca-Cola» и ее неизмененный претендент на лидерство компания «Pepsi». С целью завоевания позиций лидера компания «Pepsi» произвела новый напиток, не содержащий сахара, Pepsi Light. Продукт стал пользоваться у покупателя, следящего за содержанием сахара в пище и фигурой стал пользоваться неимоверным спросом. В ответ на такой «выпад» конкурента, компания «Coca-Cola» так же выпустила свой продукт Coca-Cola без сахара и разнообразила линейку выпустив не только продукт, не содержащий сахара, но разнообразив его вкусами корицы, вишни, ванили и т.п.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. Данная стратегия очень часто используется в производстве косметических средств. Косметические компании модифицируя производимый продукт и расширяя производимые линейки и бренды, а также убеждая потребителя в том, что их продукт более эффективен для ухода, чем продукты конкурентов, побуждают конкурентов следовать модным тенденциям.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент на лидерство предлагает клиентам новые или более качественные услуги, чем его конкуренты. Такая стратегия распространена в области бьюти-индустрии.

Стратегия инноваций в распределении. Претендент на лидерство должен создавать новые каналы распределения продукции. Компаниям Avon, Oriflame удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что они развивали продажи с помощью сетевого маркетинга. Две похожие компании, ведя разную ценовую политику и ориентируясь на разные сегменты покупателей, успешно сосуществуют конкурируя каждая в своей нише.

Стратегия снижения издержек производства. Применяя стратегию снижения издержек производства претендент на лидерство должен стремиться к снижению собственных издержек производства, при этом увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. Таким образом ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат», обновив производственное оборудование, нарастив мощности, тем самым сократив издержки и применяя высокотехнологичные методы управления комбинатом, практически вытеснил всех мелких производителей молочной продукции Кубани или заключил с ними договора подряда.

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты на лидерство атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Применение стратегии интенсивной рекламы чаще всего применяется при продвижении товаров сотовой связи.

Чтобы претенденту на лидерство добиться своей цели и стать лидером, ему необходимо грамотно сочетать все вышеописанные стратегии.

2.3 Стратегии последователей

Стратегию последователей могут применять те компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке. Применение стратегии последователей подразумевает, что компания сохраняет свое место на рынке беря пример по применению стратегий с компаний-лидеров или претендентов на лидерство, но это не исключает того, что компания последователь начнет применять в своей практике и другие стратегии, направленные на расширение своего влияния на сегменте рынка. При применении стратегии последователя, компания должна быть уверена, что не вызовет ответной агрессии со стороны конкурентов.

Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. Рассмотрим эти стратегии на примерах:

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Практически любой успешный тренд или продукт с момента завоевания покупательского доверия может подвергнуться, что на рынке появится аналогичный продукт, может быть не лучшего качества, но по более низкой цене. Самой «подражаемой» является пищевая промышленность, например, если у одного производителя в линейке товаров появился безглютеновый продукт, то значит, в скором времени, подобный или аналогичный продукт другого производителя может появится на полках магазинов. Товары - подражатели присутствуют практически во всех отраслях.

2. Двойник. Товар-двойник копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного товарного знака или названия. Так, например, молочный холдинг “Ренна” сразу с нескольких коллег по молочному цеху за использование логотипов, до степени смешения схожих с его “Коровкой из Кореновки”, подав иск в суд требовал убрать с упаковок конкурентов изображение коровы. После многолетних споров “Ренне” удалось добиться того, что похожая на “Коровку из Кореновки” корова сошла с упаковок конкурентов. Для защиты от копирования товарных знаков или названий было введено понятие интеллектуальная собственность, которое вошло обиход только в 1967 г., когда была создана Всемирная организация интеллектуальной собственности. В России же его окончательно закрепили лишь в 2008 г., с принятием IV части Гражданского кодекса, где были подробно описаны механизмы регулирования такого вида собственности.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Такой вид продукции с точки зрения производителя-оригинала считается контрафактной. Политика имитатора до тех пор не волнует лидера, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. Очень частое явление имитация алкогольной продукции, так на полках российских супермаркетов, так покупая вермут Martini можно внимательно не приглядевшись купить “Marti№1”, -- совершенно другой вермут, как бы случайно похожий своим названием, формой бутылки и дизайном этикетки на известный итальянский вермут международного гиганта Bacardi-Martini. Или аналогичная ситуация с вином Tokai, продукт-имитатор под названием Toka1, имитирует популярную винную марку. На премиум-рынке сравнительно дорогой итальянский вермут позиционируется именно как продукт высокого класса, люди лучше разбираются в брэндах и вряд ли купят откровенную мистификацию. А вот на массовом рынке имитация может работать неплохо.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

2.4 Стратегии для обитателей ниш

Стратегия для обитателей ниш - это стратегия про которой компания обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции компаниям лидерам рынка или претендентам на лидерство. Компания - обитель ниши специализируется на производстве и сбыте конкретного товара или услуги. В последнее время на эту стратегию также стали полагаться и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли за счет концентрации своих усилий на специализации. В то время, когда крупные компании, действующие на массовом рынке, преследуют большие объемы прибыли, компания - обитатель ниши ориентируется на высокую марку прибыли.

Компании, придерживающиеся стратегии обитателей ниш, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям. Выбирая данную роль, компания производитель специализируется на конкретный сегмент пользователя, изучая его запросы, что позволяет увеличить производство продукции обладающей преимуществом перед конкурентами. Например, выпуск узкоспециализированного медицинского оборудования. Компания производящая медицинское оборудование путем четко организованной сбытовой сети, доносит до потенциального потребителя (медицинского учреждения, в данном примере), что предлагаемое оборудование имеет свои преимущества перед оборудованием конкурентов. Сбытом продукции занимается не компания-производитель, а перепродавцы добавленной стоимости, в интересах которых получить вознаграждение за проданный товар или услугу. Данный вид специализации стал назваться - вертикальный маркетинг. Небольшие компании - производители специализируются на “вертикальных” слоях пользователей, поставляя медицинскую технику.

2. Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Изначально вертикальные маркетинговые системы создавались как универсальное средство контроля за распределением товаров и для предотвращения всех видов конфликтов между отдельными участниками дилерской сети. Например, компания Coca-Cola, которая выдает лицензии на торговлю оптовым посредникам - разливочным заводам, которые получают со скидкой концентрат напитка, разливают по бутылкам, газируют его и реализуют в розничные торговые объекты получая при этом прибыль.

3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов. Например, юридическая фирма, которая может оказывать услуги юридического сопровождения крупным компаниям в судебных спорах, получая гонорары за сопровождение и премиальные выплаты за решение споров в пользу компании, или же работать с физическими лицами, опираясь на практический опыт ведения гражданских, административных или уголовных дел.

4. Географическая специализация. Примером компании, специализирующейся на географическом принципе, может служить местный хлебозавод. Срок годности выпекаемой на хлебозаводе продукции не велик, и если размер спроса оправдывает выпускаемый объем товара, то продукция реализуется в пределах одного района или региона.

5. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей. Например, компания Красногорсклексредства под торговой маркой «ФармаЦвет» крупнейший и старейший в России производитель лекарственных трав и сборов. Предприятие существует с 1938 года. На сегодняшний день завод «Красногорсклексредства» обеспечивает больше половины всего объема российского рынка лекарственных трав и сборов.

6. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

7. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. Примером такой компании может служить предприятие туристического или гостиничного бизнеса. Так гостиница может предложить гостям услуги банного комплекса или экскурсию к местным достопримечательностям, не посещаемым туристами из-за местных традиций или труднодоступности в сопровождении местного гида.

...