Конкурентные преимущества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Конкурентная стратегия. типовые стратегии по М. Портеру

2. Пять сил конкуренции по М. портеру

3. Модель М. Портера

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Конкуренция - одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

В условиях усиливающегося процесса глобализации и интернационализации проблемы международной конкуренции выходят на первый план. В большинстве стран мира, включая страны с переходной экономикой, приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся этим вопросом.

Конкурентные преимущества - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентные преимущества товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: конкурентные преимущества страны складываются из конкурентных преимуществ регионов, отраслей, производств и т.д.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.



1. Конкурентная стратегия. Типовые стратегии по М. Портеру

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итак, М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.

Фокусирование - это концентрация внимания на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

В результате в наше время сформировано пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании, а именно:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Пять основных конкурентных стратегий (из книги Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

портер конкуренция рыночный

На рис. показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества.

Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
* Стратегическая цель	*Ориентация на весь рынок	* Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	* Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
* Основа конкурентного преимущества	* Издержки производства ниже, чем у конкурентов	* Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов	*Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	* Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
* Ассортиментный набор	* Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	* Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара -- от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
* Производство	* Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	* Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	* Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	* Производство товара, соответствующего данной нише
* Маркетинг	* Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	* Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить * Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию	.* Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	* Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
* Поддержка стратегии	* Разумные цены/хорошая ценность	* Создание различий характеристик, за которые будут платить * Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	* Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно	* Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача -- не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Существующих эталонные (стандартные) стратегии развития организации:

* стратегии концентрированного роста;

* стратегии интегрированного роста;

* стратегии диверсифицированного роста;

* стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

* стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);

* стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

* стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:

* стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

* стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

* стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

* стратегия ликвидации бизнеса;

* стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

* стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

* стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства, означающий: 1) выход за рамки промышленной цепочки, внутри которой действует организация и поиск новых видов деятельности; 2) освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем, с целью обновления портфеля (чистая диверсификация).

В 1985 году в работе «Конкурентная стратегия» М. Портер ввел концепцию универсальных стратегий и выделил три основных типа стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Таблица 2. Матрица Портера

	Конкурентное преимущество
Низкие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
Узкая цель	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

Эти типы определены на основе выделения типа конкурентного преимущества (издержки или дифференциация) и выбранной сферы конкуренции (узкая или широкая сфера). Портер представил результаты в виде матрицы (таблица 2).

Портер подчеркивает, что универсальных стратегий не существует для всех отраслей. Специфика каждой отрасли накладывает отпечаток на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий, выделенных выше. В то же время в одной и той же отрасли могут быть использованы одновременно несколько стратегий. Так, например, японские судостроители выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор качественных судов по сравнительно высоким ценам. Корейские фирмы конкурируют по издержкам. Скандинавские - выпускают только несколько типов высокоспециализированных судов, т.е. предпочитают сфокусированную дифференциацию. А китайские фирмы предлагают простые, стандартные суда и выпускают их с меньшими издержками, чем корейские фирмы.

Лидерство в издержках характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными источниками конкурентных преимуществ здесь являются экономия на масштабах, передовая технология, доступ к источникам сырья и надежные каналы распределения. При этом важно не уступать конкурентам по качеству продукта.

Стратегию дифференциации обычно выбирают фирмы, которые имеют возможности создавать уникальный продукт для большого количества потребителей. Дифференциация может быть создана разными путями. Уникальность создается условиями маркетинга и другими методами неценовой конкуренции. Она не обязательно заключается в качестве самого продукта. Пути снижения издержек здесь ограничены по сравнению с первой стратегией. Неценовые методы конкуренции требуют повышения издержек. Но фирма не должна игнорировать возможности снижения издержек. Потребители готовы платить за уникальность продукта только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух продуктов с одинаковой ценой потребитель предпочтет более качественный, а из двух продуктов одинакового качества он предпочтет более дешевый - таков закон современного рынка.

Стратегия фокусирования основана на выборе узкой сферы (цели) конкуренции. Фирма выбирает сегмент рынка или рыночную нишу и пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к особенностям данного сегмента. Портер подчеркивает, что если фирма не смогла направить свою деятельность по одному из трех путей, указанных выше, то она оказывается в стратегически невыгодном положении. Ее доля на рынке недостаточна, она испытывает нехватку инвестиций и получает низкую норму прибыли. Для такой фирмы характерными являются: противоречивость в управлении, системе стимулирования труда; низкий уровень корпоративной культуры. Для выхода из такого положения фирме требуется принять фундаментальное Стратегическое решение: сосредоточить ли свою деятельность на снижении издержек, либо выбрать целью изменение продукта; конкурировать ли по всему рынку или сосредоточиться на одном, нескольких сегментах. И только в редких случаях фирмам удается достичь успеха по двум направлениям - издержкам и продукту. «Японский вызов» западным компаниям в 80-е годы был связан с высоким качеством и одновременно низкой стоимостью продукции японских фирм. Фирмы, которые пошли по этому пути быстрого перехода на выпуск новой продукции, смогли снижать издержки и укреплять дифференциацию.

При каждой типовой стратегии фирма сталкивается со специфическими проблемами. Лидер в издержках должен постоянно заботиться об инвестировании средств в современное оборудование, следить за техническими новинками, так как постоянно испытывает давление конкурентов. Новые конкуренты могут создать имитации фирменного продукта с меньшими издержками и ценами. Инфляционный рост издержек может свести на нет усилия по их снижению. Увлечение проблемами издержек может привести к опозданию с реакцией на изменения рынка. Опасность могут представлять и технические новинки, ликвидирующие преимущества, обеспеченные прежними технологиями. При дифференциации продукта опасность для фирмы могут представлять конкуренты, которые лидируют в издержках, поэтому следует заботиться о том, чтобы полезность продукта фирмы могла компенсировать разницу в ценах с другими фирмами. Опасными являются здесь и конкуренты-имитаторы. Опасность для стратегии фокусирования может заключаться в том, что различия между потребностями отраслевого рынка и определенного его сегмента со временем могут сокращаться, а также в том, что другие конкуренты могут выделить сегменты внутри данного сегмента.

В дальнейшем М. Портер дополнил данную теорию стратегий, определив три основных источника стратегической позиции фирмы. Первый источник - позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры. Фирма может получить преимущество за счет лучшей конфигурации цепочки ценностей, направленной на получение преимуществ в производстве отраслевых товаров. При этом факторе позиционирования фирма не заботится о комплексном удовлетворении запросов потребителя конкретного сегмента рынка. При этом может быть использована любая из стратегий. Второй источник выгодной позиции - обслуживание большей части или всех потребностей определенной группы потребителей. Портер называет этот источник позиционированием, ориентированным на потребности. Такое позиционирование должны осуществлять фирмы, рынки которых отличаются разнообразием потребностей, а фирма имеет виды деятельности, способные лучше удовлетворять эти специализированные потребности. Третий источник - позиционирование, ориентированное на доступ. Доступ к определенным сегментам рынка может быть связан с географическим местоположением потребителей, различной концентрацией потребителей, величиной их доходов и др. Например, фирма в области розничной торговли может создавать преимущества путем обслуживания потребителей в небольших городах.

2. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Пять конкурентных сил Майкла Портера - достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок - это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды», обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль по отрасли. Хорошим примером есть рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ который не учитывает исключений и частностей, рассматривается, как упрощенный.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Анализ пяти сил Портера является только частью всей стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.

Пять сил Портера включают в себя:

1. Угроза появления продуктов-заменителей

2. Угроза появления новых игроков

3. Рыночная власть поставщиков

4. Рыночная власть потребителей

5. Уровень конкурентной борьбы

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 2 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

1. Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

* склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

* сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

* стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

* уровень восприятия дифференциации продукта.

2. Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

* наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.);

* необходимость затрат на дифференциацию продукта;

* стоимость бренда;

* стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;

* стартовые затраты для новых игроков;

* доступ к дистрибуции;

* преимущества в себестоимости;

* преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

* ожидаемые ответные действия старых игроков;

* реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

* сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

* степень дифференциации сырья и исходных материалов;

* наличие заменителей поставщиков;

* сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

* солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов);

* угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

* сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

* концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

* степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

* количество потребителей;

* сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

* доступность информации для потребителей;

* возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

* доступность существующих продуктов-заменителей;

* ценовая чувствительность потребителей;

* отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

* количество конкурентов;

* уровень роста рынка;

* критерии насыщения рынка;

* барьеры выхода из отрасли;

* отличительные черты конкурентов;

* уровень затрат конкурентов на рекламу;

* амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

3. Модель Портера

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготение к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Стратегические группы в отрасли

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:

1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли;

2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;

3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.



Заключение

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М. Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо отметить, что для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых.



Список используемой литературы

1. М. Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, - М.: Международные отношения, 2005.

2. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов - М ИНФРА-М, 2003.

3. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 2004.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: «Специальная литература», 1995.

5. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч. 1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.

6. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: МГУ, 1998.

7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

8. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.

9. М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

10. Портер М. Международная конкуренция. / Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

Размещено на Allbest.ru

...