Особенности (организация) сетевой розничной торговли

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Введение

Тема курсовой работы: «Особенности (организация) сетевой розничной торговли».

Актуальность работы заключается в том, что в рыночных условиях предприятия близко сталкиваются с необходимостью принимать самостоятельного решения различных задач по реализации коммерческой деятельности, рассматривая проблемы решение обеспечения различными ресурсами, значительной оптимизации всего процесса их функционирования и заканчивая успешным сбытом продукции в условиях соперничества с импортными товарами и услугами.

Все эти работы должны быть собраны в единую подсистему, которая должна в свою очередь быть интегрирована в общую систему таким образом, чтобы выполнять там основную, определяющую роль. Данные работы, о которых говорим, характеризуются как коммерческие процессы на предприятии. Значит, коммерческие процессы - это процессы различной деятельности по работе с поставщиками и покупателями.

Коммерческой можно охарактеризовать такую организацию, деятельность которой состоит как в нахождении, производстве, так и в покупке и перепродаже с целью получения прибыли. Коммерческими действиями нужно признать покупки различной продукции, совершаемые в целях реализации в том же виде, или после их доработки до нужного качественного состояния, или просто в целях сдачи их в аренду, напрокат.

Важное преимущество данного определения заключается в утверждении и в значительном усилении значения коммерческих процессов на предприятии, являющихся основополагающей частью системы её функциональной деятельности в условиях современной экономики. Но тогда, коммерческое функционирование фирмы не сводится только к коммерческим функциям купли и реализации, а предполагает выполнение более широкого спектра функций различного характера, роли и содержания: от анализа и формирования потребности в данной продукции; поиска, выбора и заключения сделок; управления функционирование фирмы в целом, так и отдельными коммерческими процессами.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что формирование управления коммерческой деятельностью определяется как одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя как субъектов экономических отношений.

Степень изученности темы представлена трудами таких авторов, как Агафоновой М.Н., Болычева О.Н. Парамоновой Т.Н., Памбухчиянц О.В., Есютина А., Карповой Е. и др.

Объект исследования - ПАО «Магнит».

Предмет исследования - сетевая розничная торговля.

Цель работы - исследовать особенности (организация) сетевой розничной торговли.

Задачи исследования:

- рассмотреть особенности организации сетевой розничной торговли;

- описать методы анализа эффективности деятельности сетевой розничной торговли;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ сетевой розничной торговли на примере ПАО «Магнит».

Методы исследования - анализ, обобщение полученной информации.

Практическая значимость исследования заключается в применении полученных результатов в деятельности организации.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.



1. Теоретические основы организации сетевой розничной торговли

1.1 Основные понятия и сущность сетевой розничной торговли

Реализация продукции - сложный процесс, поскольку контролируется множеством служб, нормативных актов и законов. С ним знаком каждый человек, независимо от его возраста, профессии или увлечений.

Розничная торговля - это продажа товаров и услуг, доступных всем покупателям, в торговых центрах, салонах, а так же через интернет - сервисы.

Одной из особенностей организации розничной торговли является наличие определенного места, в котором происходит товарно-денежный обмен. В большинстве случаев это магазин.

Что касается организации работы, то предприятие может быть крупным, средним или малым. В любом случае деятельность будет строиться по единым установленным правилам. Они касаются взаимодействия с покупателями и контролирующими службами, санитарно-гигиенических норм и качества товаров.

Розничная торговля -- это совокупность видов предпринимательской деятельности, связанных с продажей товаров и услуг непосредственно конечным потребителям и предназначенных для личного или семейного использования.

Розничная торговля означает в переводе с англ. -- retail trade - «малый бизнес», с франц. retailer - «разрезать, дробить», от русского глагола «рознить» -- «разделять, отделять часть от целого, одно от другого». Поэтому в последнее время розничную торговлю, т.е. дробление партий товаров для отдельных покупателей в целях личного использования, стали называть «ритейлингом», т.е. ритейл, ритейлинг -- это просто розничная торговля.

Розничная торговля сочетает в себе интересы продавца в получении доходов и потребности покупателя в получении высококачественных товаров и услуг.

В основе розничной торговли используется теория индивидуального выбора, которая исходит из принципа приоритета потребителя. Поэтому розничная торговля является социальным выражением качества жизни общества.

Фирмы-производители изготавливают товары и продают их фирмам, занимающимся оптовой или розничной торговлей. Оптовики перепродают эти товары розничным торговцам, а те -- конечным потребителям. [7]

Задачи розничной торговли:

1. приобретает товары у оптовика и предлагает их для продажи любому желающему (магазинная торговля) в неизменном виде или после обычной для розничной торговли обработки (переработки);

2. формирует ассортимент товаров и перечень услуг для удовлетворения потребностей покупателей;

3. демонстрирует образцы на открытых торговых стендах в целях получения заказов на товары (пункт по приему заказов);

4. осуществляет рассылку товаров, заказанных по каталогу, образцам, пробам или на основании других предложений (посылочная торговля);

5. организует торговлю с доставкой товара на дом. Торговля с доставкой на дом предлагает свои товары, как правило, за пределами местонахождения своих складов или работает вообще без таковых;

6. организует торговлю вразнос, когда розничный торговец ходит со своими товарами от дома к дому;

7. организует уличную торговлю -- торговец сокращает хозяйке путь за покупками. В определенное время он появляется в жилом квартале в целях продажи жителям овощей, фруктов, яиц, напитков, солений и проч.;

8. осуществляет мелочную торговлю -- торговцы предлагают свои товары на прилавках, которые устанавливают на площадях и улицах с оживленным движением или в местах проведения специальных мероприятий.



Функции розничной торговли:

1. Изучение спроса на товары и их рыночного предложения, поддержание баланса между предложением и спросом;

2. Формирование торгового ассортимента, удовлетворение потребностей населения в товарах;

3. Организация товародвижения, доведение товаров до покупателей путем организации пространственного их перемещения и подача к местам продажи;

4. Воздействие на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема товаров;

5. Формирование товарных запасов и поддержании их на необходимом уровне;

6. Рекламно-информационная работа розничных торговых предприятий;

7. Осуществление торгово-технологических операций с товаром -- таких как хранение, производственная доработка (фасовка, упаковка и т.п.); внутримагазинное перемещение, размещение и выкладка в торговом зале, совершенствование технологии торговли и улучшение обслуживания покупателей;

8. Формирование спроса и стимулирование сбыта на реализуемые товары;

9. Выбор наиболее эффективных методов продажи товаров (предложение товаров и оказание помощи покупателям в их выборе, выполнение расчетных операций);

10. Оказание покупателям комплекса услуг, облегчающих процесс не только покупки, но и использования товара (прием предварительных заказов, продажа отдельных товаров в кредит, доставка купленных товаров покупателю, сборка и установка купленных товаров на дому у покупателя, обучение покупателя правилам эксплуатации технически сложных товаров, подарочная упаковка приобретенных товаров и т.д.);

11. Удовлетворение потребностей населения в товарах;

12. Доведение товаров до конечных покупателей путем организации пространственного их перемещения и подача к местам непосредственной продажи;

13. Поддержание баланса между предложением и спросом;

14. Воздействие на производство в целях расширения ассортимента и увеличение объема производимых товаров;

15. Совершенствование технологии торговли и улучшение обслуживания покупателей.

Одной из основных тенденций российской розничной торговли является развитие сетевых форматов, гипермаркетов, супермаркетов, дискаунтеров. Наиболее развита во всех странах сеть дискаунтеров, которая достигает почти 100%.

В условиях жесткой конкуренции большое значение для любой торговой фирмы имеет правильный выбор формата и организация торговой деятельности.

Основными форматами по торговой площади являются;

1. мини-маркеты (или бентамы) -- от 90 до 400 м2;

2. универсамы, супермаркеты, дискаунтеры -- от 400 до 3000 м2;

3. гипермаркеты -- свыше 3000 м2.

В современных условиях рыночного взаимодействия представителям малого предпринимательства, к которому в основном относятся предприятия розничной торговли, необходимы высокая инициатива, компетентность и оперативность в организации коммерческой работы.

Постоянное развитие и обновление розничной торговой сети, совершенствование ее структуры требуют рационального размещения предприятий торговли. Они должны как можно ближе размещаться к населению, обеспечивая высокую эффективность капитальных вложений.

Задачи, стоящие перед розничной торговлей на современном этапе, заключаются как в росте товарооборота, так и в повышении уровня обслуживания покупателей на основе дальнейшего более упорядоченного развития розничной торговой и складской сети всех форм собственности и ведомственной принадлежности. Без достаточной сети современных магазинов, холодильников, складов, транспортных средств невозможно дальнейшее развитие товарооборота.

Еще один вариант развития розничной торговли -- франчайзинг. Сейчас многие крупные компании заключили договоры франчайзинга в регионах. Для небольших предприятий розничной торговли франчайзинг -- это и постоянство поставок, и раскрученная узнаваемая торговая марка, и готовые маркетинговые разработки, хотя при этом предприятие не теряет самостоятельности.

Общим для всех условием является поддержание единого сетевого стиля и оборудования, сопоставимого уровня цен и включения в ассортимент обязательного перечня товаров.

1.2 Методы анализа эффективности деятельности сетевой розничной торговли

Эффективность предприятия розничной торговли можно определить как отношение результатов хозяйственной деятельности к затратам ресурсов, которые необходимы для осуществления этой деятельности. При одном и том же объеме ресурсов степень удовлетворения потребностей будет тем больше, чем эффективнее используются трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Эффективность выступает в двух аспектах: социальном и экономическом.

В настоящее время повышается роль в решение социальных вопросов обслуживания населения, в формировании образа жизни. Социальный аспект предполагает оценку степени влияния на различные стороны уровня жизни, удовлетворения спроса, качество обслуживания потребителей. Так, большое значение имеют улучшение обеспеченности населения торговой площадью и сетью предприятий общественного питания, формирование и поддержание устойчивого ассортимента товаров, затратами времени покупателей на ожидание обслуживания, показателями завершенности покупки, оказание дополнительных услуг потребителям и т.п. Первые два показателя нормируются и при оценке сопоставляют фактические данные с соответствующими нормативами.

Экономическая эффективность - это результативность реального процесса торговой деятельности. Она отражает уровень развития и степень использования ресурсов, текущих затрат и характеризуется успехами в достижении прибыли - конечного результата хозяйственно-финансовой деятельности. Рост экономической эффективности состоит в сокращении затрат на единицу продукта или в увеличении эффекта при прежней величине затрат.

Критерий - целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня эффективности. Для любой организации критерием экономической эффективности служит увеличение всего того, что представляет для него ценность в настоящем или будущем, то есть увеличение богатства. Критерию увеличения богатства соответствует множество показателей, которые могут быть представлены соответствием результата (эффекта) и затрат (издержек) хозяйственной деятельности.

Результаты и затраты измеряются в натуральном, трудовом и стоимостном выражении. Результат проявляется в различных формах: создание конкурентоспособного образца продукции, выручка от реализации увеличивающегося объема производства, количество новых изделий. Натуральное воплощение результата не сопоставимо со стоимостными затратами. Как затраты, так и результаты для их сравнения необходимо представить в денежной оценке.

Оценка эффективности хозяйственной деятельности обычно является завершающим этапом экономического анализа и позволяет выработать стратегию и тактику хозяйственного развития.

Соотношение показателей можно исчислять различными способами. При определении показателя эффективности как отношения результата (эффекта) к ресурсам или затратам необходимо ориентироваться на его максимизацию. При использовании обратных показателей в виде отношения ресурсов или затрат к результату или эффекту важно добиваться их минимизации.

Показателями социальной эффективности торговли, отражающими общественные интересы можно считать: увеличение объема розничного товарооборота системы потребительской кооперации в расчете на душу обслуживаемого населения; увеличение розничного товарооборота системы потребительской кооперации в розничном товарообороте республики.

Показатели экономической эффективности, выражающие уровень экономических интересов, подразделяются на системные и структурные. Системные выражают экономические интересы всей системы. Структурные показатели экономической эффективности отражают интересы отдельных структурных подразделений.

Обобщающие показатели экономической эффективности характеризуют эффективность использования ресурсов или затрат, а частные - отдельных видов ресурсов, отдельных сторон хозяйственной деятельности (эффективность использования живого труда, основных фондов, оборотных средств, рентабельность и др.).

Сквозные показатели экономической эффективности строятся по принципу возможности сопоставления на различных уровнях экономики.

Специфические показатели рассчитываются только в отдельных отраслях, организациях и отражают особенности, присущие только их деятельности.

В качестве обобщающего показателя для оценки экономической эффективности отраслей деятельности используется ресурсоотдача - отношение объема розничного товарооборота к общей сумме примененных ресурсов, т.е. к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств и фонда оплаты труда.

Ресурсная формула (1) экономической эффективности торговли имеет следующий вид:

Э_р= Т/(О_ф+ О_с+ ЗП) (1)

где Эр - коэффициент эффективности примененных ресурсов торговли;

Т - розничный товарооборот;

О_ф - среднегодовая стоимость основных фондов;

О_с - среднегодовая стоимость оборотных средств;

ЗП - годовой фонд заработной платы.

Важное значение имеет изучение и другого обобщающего показателя, характеризующего эффективность использования потребленных ресурсов.

Затратный подход к оценке экономической эффективности выражается в следующей формуле (2):

Э_тз= Т/Р, (2)

где Э_тз - коэффициент текущих затрат;

Т - розничный товарооборот;

Р - расходы на реализацию организации, отрасли за текущий год.

Эти две формулы являются обобщающими показателями экономической эффективности, которые сопоставимы на любом уровне отрасли с народнохозяйственной эффективностью страны в целом.

Если в числители этих формул использовать прибыль, то тогда обобщающие показатели экономической эффективности будут носить не сквозной, а специфический характер.

Анализ эффективности использования розничной торговой сети проводится в несколько этапов. Важным этапом анализа является изучение размеров магазинов и их специализация. Следует установить, какие существуют возможности для улучшения структуры торговой сети, повышения эффективности работы магазинов, оптимизации размещения торговой сети.

Для оценки эффективности использования розничной торговой сети необходимо проанализировать эффективность внедрения прогрессивных форм торговли, сравнив результаты деятельности магазинов, использующие прогрессивные формы торговли, с показателями деятельности торговых организаций, осуществляющих торговлю традиционными методами, по степени выполнения плана и динамике товарооборота, выработке на одного торгового работника, выработке на 1м² торговой площади, соотношению темпов роста производительности труда и заработной платы, уровням издержек обращения и рентабельности и т.п.

При изучении деятельности магазинов с прогрессивными формами торговли следует использовать технологические показатели (долю торговой площади в общей площади магазинов; коэффициент установочной площади; долю товарных запасов, размещенном в торговом зале; число разновидностей реализуемых товаров и др.) и социальные (затраты времени покупателей на совершение одной покупки; коэффициент завершенности покупок; количество услуг, оказываемых покупателям и др.)

Использование розничной торговой сети непосредственно связано с режимом работы магазинов. В частности, анализируется сменность работы магазинов, целесообразность времени начала и окончания рабочего дня, времени обеденного перерыва, выходных и санитарных дней.

Далее необходимо изучить рациональность использования площадей торговых организаций, установить возможность расширения торговой площади за счет сокращения подсобных и складских площадей, переоборудования и лучшей планировки торгового зала, оптимального размещения в нем товаров. Следует также установить, как магазины обеспечены оборудованием и машинами и как эффективно они используются.

Показателями эффективности использования розничной торговой сети так же являются фондоотдача, фондоемкость. Анализ показателей фондоотдачи и фондоемкости чаще всего проводят в динамике, так как сложно определить плановую среднегодовую стоимость производственных основных фондов. В процессе анализа основное внимание уделяется выявлению и мобилизации резервов роста фондоотдачи при повышении качества обслуживания покупателей.

Завершается анализ разработкой мер по реализации выявленных резервов развития и повышения эффективности использования розничной торговой сети, улучшения обслуживания покупателей. Основная задача - составить прогноз финансово-хозяйственной деятельности организации и показать, каким образом можно предупредить неблагоприятные факторы и тенденции экономического и социального развития.

сетевой розничный ассортимент конкурентоспособность



2. Анализ деятельности сетевой розничной торговли ПАО «Магнит»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ПАО «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей в России по торговле продуктами питания, лидером по количеству магазинов и географии их расположения.

Публичное акционерное общество «Магнит» - холдинговая компания групп обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Головная компания сети «Магнит» - ЗАО «Тандер» начала свою деятельность в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии. Штаб-квартира располагается по адресу: г. Краснодар, ул. Леваневского,185.

История развития ЗАО «Тандер» началась с создания в 1995 г. одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России, принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

В 2001-2005 гг. ЗАО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского края.

«Магнит» вырос в одну из крупнейших российских компаний. Компания представлена в около 3 800 населенных пунктах, ежедневно магазины компании посещают почти 13 миллионов человек. «Магнит» работает в мультиформатной модели, которая включает в себя магазины у дома, супермаркеты, аптеки и магазины дрогери. На 31 декабря 2020 года компания насчитывала 21 564 торговые точки в 66 регионах России. Участниками кросс-форматной программы лояльности сети являются более 43 млн человек. [15]

«Магнит» входит в список крупнейших публичных компаний мира рейтинга Global 2000 Forbes и возглавляет рейтинг крупнейших частных работодателей России по версии Forbes. Общая численность сотрудников превысила 300 тысяч человек.

«Магнит» является уникальной компанией в российском ритейле. Наряду с продажей товаров розничная сеть занимается производством продуктов питания под собственными торговыми марками. Компания управляет несколькими предприятиями по выращиванию овощей, производству бакалеи и кондитерских изделий. «Магнит» владеет тепличным и грибным комплексами, которые являются одними из крупнейших в России. Логистическая инфраструктура компании включает в себя 38 распределительных центров и около 4400 автомобилей.

Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологии и достойно вознаграждая сотрудников».

Основной целью ПАО «Магнит» является извлечение прибыли.

Обеспечение высокой степени функциональной способности и конкурентоспособности организации происходит за счет эффективного поддержания ее системы жизнеобеспечения, своевременной и качественной адаптации товаров, работ и услуг в соответствии с требованиями правопорядка и сложившихся потребительских приоритетов.

Задачи компании:

1. максимально привлечь покупателей, которые проживают в районе расположения магазина;

2. побудить покупательскую аудиторию к совершению покупок с помощью воздействия на визуальное восприятие и ассоциативное мышление клиентов;

3. упорядочить время работы рядовых сотрудников и администрации магазинов для рационального использования трудовых ресурсов;

4. обеспечить атмосферу доброжелательности и комфортности для покупателя в каждом магазине.

На рисунке 2.1 отражена организационная структура управления предприятием. Руководитель предприятия уделяет большое внимание разрешению всевозможных социальных вопросов, а также предоставлению сотрудникам необходимых социальных гарантий. Главными задачами маркетингового отдела предприятия являются:

- поддержание спроса на основные виды продукции;

- формирование и реализация мероприятий, непосредственно направленных на увеличение эффективности деятельности предприятия;

- создание ассортимента, планирование продаж;

- анализ спроса и предложения на рынке;

- реализация контроля над новыми поступлениями и инновациями в продукции;

- формирование рекламной кампании, направленной на стимулирование сбыта.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ПАО «Магнит»

Функции отдела кадров в компании [9]:

- подбор персонала;

- управление сотрудниками;

- мотивация персонала;

- обучение персонала;

- оценка деятельности сотрудников;

- реализация деятельности сотрудников.

Можем выделить основные аспекты, служащие обеспечению эффективности работы и отбора кадров:

1) формирование и понимание целей предприятия;

2) организация структуры эффективного управления, которое позволяет предоставить достижение цели;

3) кадровое планирование, исходящее от поставленных целей на предприятии.

Система управления персоналом в ПАО «Магнит»- это система, реализующая функции управления персоналом организации. В систему управления персоналом ПАО «Магнит» входит подсистема линейного и общего руководства.

Структура линейного управления персоналом осуществляет управление всей компанией. Разработка стратегии управления персоналом в ПАО «МагниТ»- это целенаправленное управление персоналом компании с учетом общей концепции системы управления персоналом, разработки кадровой политики, умения грамотно организовывать трудовой потенциал организации, подбирая кадры с учетом потребностей организации.

Выбор варианта системы управления кадрами в ПАО «Магнит» во многом зависит от эффективного управления кадрами, от полного выполнения поставленных перед организацией задач, от механизмов функционирования системы, от выбора необходимых технологий и методов работы с кадрами. Формирование контроля над сферой управления персоналом исходит из ответственности высшего руководства - генерального директора компании, за результаты работы.

За деятельностью по управлению товародвижением на предприятии ПАО «Магнит» отвечает отдел маркетинга, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел подчиняется непосредственно зам. генерального директора по маркетингу и сбыту. Его возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора по представлению зам. генерального директора по маркетингу и сбыту [15].

Проведем анализ состояния материально-технической базы предприятия.

Торговая сеть «Магнит» использует просторные помещения одного уровня этажности. Чаще всего это первый этаж жилого дома или пространство в торговом центре. Для залов сетевых магазинов «Магнит» характерны широкие коридоры, что способствует быстрому передвижению большого потока покупателей. По этой причине в определенных местах магазинов установлены колонны, чтобы покупатель мог ненадолго задержаться и обратить внимание на товар на полках. Для этих же целей установлены корзины с товарами в некоторых точках торгового зала. Товары в магазине располагают таким образом, чтобы максимально использовать демонстрационную площадь.

Эффективность использования торговой площади оценивается двумя показателями:

1. Коэффициент установочной площади.

Установочная площадь занята торговым оборудованием и крупногабаритными товарами. В большинстве случаев данный показатель равен 27-30% от всей торговой площади.

Нормативы коэффициента установочной площади для магазинов:

1. со смешанным ассортиментом товаров 0,29-0,32;

2. с непродовольственными товарами 0,27-0,30;

3. по продаже продовольственных товаров 0,30-0,32.

Формула расчета коэффициента установочной площади имеет следующий вид (3):

К_у =S_у/S _т.з., (3)

где К_у- коэффициент установочной площади,

S_у -установочная площадь, м²,

S _т.з. - площадь торгового зала, м²

Рассчитаем данный показатель для гипермаркета «Магнит»:

К_у = 836 м² /2985 м² = 0,28

В данном случае гипермаркет со смешанным ассортиментом товаров, а значит, коэффициент не существенно ниже норматива. Это говорит о нерациональном использовании торговой площади в связи с недостаточным количеством торгового оборудования.

2. Коэффициент экспозиционной площади.

Экспозиционная площадь - это сумма площадей всех элементов оборудования, предназначенного для выкладки и демонстрации товара, а так же площади, занимаемой крупногабаритными товарами.

Нормативы коэффициента экспозиционной площади для магазинов [14]:

1. со смешанным ассортиментом товаров 0,73-0,82;

2. с непродовольственными товарами 0,72-0,78;

3. по продаже продовольственных товаров 0,70-0,75.

Формула расчета коэффициента экспозиционной площади имеет следующий вид (4):

К_эксп =S_эксп / S _т.з., (4)

где К_эксп- коэффициент экспозиционной площади,

S_эксп - экспозиционная площадь, м²,

S _т.з. - площадь торгового зала, м²

Рассчитаем данный показатель для гипермаркета «Магнит»:

К_у = 1791 м² /2985 м² = 0,6

Данный показатель так же немного отклоняется от норматива в меньшую сторону, что свидетельствует о недостаточном количестве стеллажей.

Определим коэффициент эффективности использования складской площади (5):

K_с = S_пол /S_о.с., (5)

где K_с- коэффициент складской площади,

S_пол - полезная площадь склада, м²;

S_о.с. - общая площадь склада, м².

Рассчитаем данный показатель для гипермаркета «Магнит»

K_s = 417,68/4500 = 0,092 или 9,2%

Таким образом, можно сделать вывод об эффективном использовании площади склада.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ПАО «Магнит» за 2019-2020 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Экономические показатели деятельности ПАО «Магнит» за 2019-2020 гг.

Показатели	2019 год	2020 год	Изменение, (+,-)	Темп изменения, %
1	2	3	4 (гр.3-гр.2)	5 (гр. 3/гр.2 *100)
1. Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг), тыс. руб.	665 891	767 443	101 552	15
2. Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг), тыс. руб.	67 775	64 329	-3 446	-5
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	733 666	831 772	98 106	13
4. Управленческие расходы, тыс.руб.	1 556 858	940 414	-616 444	-40
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	958 742	237 300	-721 442	-75
6. Прочие доходы (включая проценты к получению и доходы от участия в других организациях), тыс. руб.	44 398 515	34 483 284	-9 915 231	-22
7. Прочие расходы (включая проценты к уплате), тыс. руб.	2 734 352	5 986 240	3 251 888	119
8. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб. (п.5+п.6-п.7)	40 705 421	28 259 743	-12 445 678	-31
9. Налог на прибыль, тыс. руб. (п.8*20/100)	204 192	132 190	-72 002	-35
10. Чистая прибыль ( убыток), тыс.руб. (п.8-п.9)	40 501 229	28 391 933	-12 109 296	-30
11. Рентабельность продаж, %	10	8	-2

Информационная база анализа основана на данных бухгалтерской отчетности ОАО «Магнит» за 2020 год, а также годового отчета и аудиторского заключения за 2020год. [12]

По составу и структуре имущества ПАО «Магнит» можно сделать следующие выводы. Выручка увеличилась за анализируемый период на 15%, это связано с карантинными ограничениями в период пандемии. Продовольственная розница оказалась одним из немногих секторов экономики, которому пандемия помогла улучшить показатели. До сих пор наблюдается остаточное явление ограничительных мер, а именно более низкая частота визитов при росте корзины покупателя. Рост потребления продуктов для домашнего приготовления произошел в связи с закрытием мест общественного питания. Также одним из факторов увеличения продаж стал ажиотаж. В середине февраля 2020года, когда в Италии началась эпидемия, а в некоторых странах Европы и США приступы паники среди покупателей, руководство компании приняло решение наращивать запасы в нескольких значимых категориях, которые с наибольшей вероятностью могли столкнуться с ажиотажным спросом: моющие средства, гречка, бакалея, консервы и прочее. В 2019 году запасы организации составляли 9669 тыс. руб., в 2020 году данный показатель был увеличен до 22301 тыс. руб. Принятое решение оказалось верным, запасы уходили очень быстро, по некоторым позициям запасы, рассчитанные на 18 дней, заканчивались уже через 3 дня. [13]

Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ПАО "Магнит" по отношению к прошлому периоду снизился на 2%, что говорит об ухудшении хозяйствования. Так же достаточно ощутимо выделяются такие показатели как прочие доходы и расходы, а также существенно снизился показатель убытка от продаж на 75% по сравнению с предыдущем периодом, что свидетельствует о положительной динамике деятельности в целом.

В целом состав имущества ПАО «Магнит» не имеет значительных отрицательных характеристик и может считаться удовлетворительной по сравнению с 2019 годом.

2.2 Анализ организации сетевой розничной торговли ПАО «Магнит»

ПАО «Магнит» имеет достаточные финансовые ресурсы, надежных и проверенных партнеров. К слабым сторонам организации можно отнести постоянно растущую конкуренцию, а также недостаток рекламы и маркетинговых решений. Таким образом, в ходе проведенного анализа сильных и слабых сторон в ПАО «Магнит» есть определенные недостатки.

Для анализа интенсивности конкурентной среды была использована модель М. Портера. (см. табл. 2.2).

Для этого была оценена степень значимости каждой конкурентной силы на основе анализа характеристик отрасли. Для оценки использована пятибалльная шкала: 1 - очень слабое воздействие; 2 - слабое воздействие; 3 - умеренное воздействие; 4 - сильное воздействие; 5 - очень сильное воздействие.

Таблица 2.2

Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Фактор конкуренции	Характеристика отрасли, которая обуславливает проявление факторов конкуренции	Оценка
Внутренняя конкуренция	1. Явное преимущество среди остальных игроков 2. Спрос быстро увеличивается 3. Товары дифференцированы	2 3 4 Среднее значение 3
Поставщики	1. Высокая концентрация поставщиков 2. Важность отрасли для поставщиков 3.Высокая концентрация потребителей	1 2 2 Среднее значение 2,25
Покупатели	1. Средняя концентрация потребителей 2. Узкая линейка предлагаемых объектов 3. Проекты имеют большое значение для клиента 4.Высокаяинформируемость о проектах	4 5 4 4 Среднее значение 4,25
Товаро-заменители	1. Выгодное соотношение цена - качество 2. Активность производителей	3 2 Среднее значение 2,6
Потенциальные конкуренты	1. Высокая привлекательность для потенциальных конкурентов 2. Высокие входные барьеры в отрасль	3 3 Среднее значение 3

На основе анализа таблицы можно сделать следующие выводы: Конкуренция между действующими в отрасли организациями оценивается как значительная. Рыночная власть поставщиков оценивается, как умеренная. Рыночная власть покупателей оценивается, как наиболее значительная. Очень высокая концентрация покупателей в отрасли и ассортимент продукции также велик. Высока угроза перехода покупателя к конкурентам. Оценка угроз со стороны товарозаменителей низкая.

Стоимость товарозаменителей не выгодная, а активность производителей товарозаменителей несильна. Оценка потенциальным конкурентам - средняя. Отрасль для новых конкурентов привлекательна, но их активность слабо проявляется (таблица 2.3). Оценка проводится на основании официальных источников организаций, баллы проставляются от 1 до 5, чем выше балл, тем конкурентоспособнее организация.

Таблица 2.3

Конкурентоспособность ПАО «Магнит» и его конкурентов

Ключевые факторы успеха	ПАО «Магнит»	Компании - конкуренты
		ООО «Агроторг»	ПАО «Светофор»
имидж компании	4	3	2
финансовое положение	3	3	3
размер дилерской сети	5	4	3
способность быстро реагировать на изменяющиеся условия	5	4	3
время нахождения на рынке	5	4	3
соотношение цена качество	4	4	3
размер ассортимента	5	4	3
отсутствие затрат на маркетинг	3	2	2
общая взвешенная оценка	4	4	3

Проанализировав данные полученные в ходе составления таблицы, можно сделать вывод, что в целом предприятием ПАО «Магнит» имеет высокую конкурентоспособность в сравнении с основными конкурентами.

Компания ПАО «Магнит» несет полную ответственность за груз и в случае каких-либо непредвиденных обстоятельств, предлагает застраховать груз, дабы избежать курьезов с клиентов и обезопасить их груз.

В среднем количество позиций в заказе варьируется от 20 до 100 наименований и больше, минимальная цена на товар 13.26 руб., максимальная варьируется от 550 руб. до 3500 руб.

ПАО «Магнит» владеет грузовой мощью и значительной протяженностью путей подачи транспортных средств для оперативной погрузки и выгрузки доставляемого груза в порт, о чем свидетельствует наличие прилегающей территории, что позволяет предприятию ПАО «Магнит» оставаться востребованным.

Сильные стороны ПАО «Магнит»:

1. относительно низкий уровень цен;

2. квалифицированный и доброжелательный персонал;

3. минимальные временные потери на поиск и покупку товаров;

4. широкий и демократичный ассортимент товаров, которые представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода;

5. наличие необходимого информационного обеспечения потребителей.

6. организация торгово-технологического процесса соответствует нормам и правилам торговли;

7. торговая площадь магазина используется эффективно, т.к. имеет незначительные отклонения в коэффициентах.

Слабые стороны компании:

1. низкая рентабельность

2. несбалансированность ассортимента, что может приводить к снижению рентабельности и прибыли компании.

В компании не развит категорийный менеджмент, что приводит к проблемам прибыльности по отдельным товарам, пробелам в ассортименте.

В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя.

Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей. Для этого в каждой категории осуществляется последовательность действий, представляет собой процесс категорийного менеджмента. Наиболее важным при внедрении системы категорийного менеджмента является вопрос компетенции персонала. Изменяется функционал, добавляются зоны ответственности. Категорийный менеджер должен рассчитать место на полке для изложения каждого товара и предоставлять итоговую информацию в виде планограм на подразделения, а сотрудники магазинов должны этих планограм придерживаться.

Сеть «Магнит» в целом и каждый супермаркет в результате данного предложения получит следующие преимущества:

1. жесткий контроль за поставкой продукции со стороны компании-поставщика;

2. размещение товара в торговом зале с учетом удовлетворения выявленных покупательских предпочтений;

3. отслеживание динамики продаж;

4. своевременная замена плохо продаваемых позиций;

5. обеспечение сбалансированности ассортимента;

6. ответственность за сроки годности и списание товара

Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является зрелым. Отрасль среднедоходна и зависима от уровня доходов населения. Для обеспечения конкурентоспособности ПАО «Магнит» необходимо осваивать новые сегменты рынка и внедрять новые продукты и услуги.



Заключение

В результате проделанной работы решены следующие задачи:

1. даны основные понятия и сущность сетевой розничной торговли;

2. изучены методы анализа эффективности деятельности сетевой розничной торговли

3. рассмотрена организационно - экономическая характеристика предприятия ПАО «Магнит»

4. проведен анализ организации сетевой розничной торговли компании.

В магазинах розничной сети Магнит с формой самообслуживания в основном представлены товары повседневного спроса и некоторые товары предварительного выбора. За счет экономии на торговом персонале, самообслуживание является наилучшей формой для торговли со скидками. Потребитель самостоятельно занимается поиском, сравнением и выбором товара. Торговое обслуживание покупателей является завершающей частью технологического процесса и предполагает наряду с выполнением традиционных операций торгового обслуживания предложение и оказание торговых услуг.

Качество торгового обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий розничной торговли.

В магазине действуют правила выкладки, которые составляются в головном офисе, но проблема в том, что данные правила пересматриваются редко и не учитывают изменений в ассортименте, предпочтений потребителя, потребностей в росте прибыли определенной категории, обеспечения ее постоянного наличия.

В целом, торгово-технологический процесс в магазине ведется согласно существующих правил торговли, удобен для покупателей.

По итогам второй главы сделаем основные выводы:

Коэффициенты использования площади имеют не существенные отклонения, но, тем не менее, следует обратить внимание на недостаточно эффективное использование площади торгового зала и рассмотреть возможность заменить или добавить новое оборудование и пересмотреть расположение стеллажей. нализ экономических показателей выявил ряд отклонений: выручка в 2020 году увеличилась на 15%, чистая прибыль снизилась на 30%, уровень рентабельности снизился на 2%. Все это говорит о недостаточной эффективности деятельности. В целом сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли.

Негативным фактором является высокий уровень конкуренции в отрасли, экономическая нестабильность, падение доходов потребителей. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации.

Для отрасли продуктового ритейла такими силами будут являться:

- обеспечение качества и полноты ассортимента продукции;

- обеспечение безопасности продукции;

- развитие сервиса.

Для обеспечения качества и полноты ассортимента продукции необходимо внедрить систему категорийного менеджмента. Для этого в компании создаются вакансии категорийного менеджера. Категорийный менеджер отвечает за комплексный процесс поставки-размещения-продажи в сети в рамках выявленных категорий. [16]

Суммируя результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы: во-первых, баланс ПАО «Магнит» является неликвидным; во-вторых, компания испытывает проблемы с платежеспособностью; в-третьих, зависимость компании от кредиторов является неудовлетворительной, но в целом финансовая устойчивость компании повысилась. Реализация предлагаемых мероприятий позволит ПАО «Магнит» получить положительный экономический эффект и стать более конкурентоспособным.

Список используемой литературы

1. ГК РФ Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Агафонова М.Н. Оптовая и розничная торговля. - М.: Бератор-Пресс, 2013. - 464 с

3. Болычев О.Н. Этапы формирования и развития сетевых предпринимательских структур // Известия Тульского государственного университета. Экономические науки. 2009. №1. С. 270?279

4. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли // О.В. Памбухчиянц.М.: Дашков и К, 2011.-288 с.

5. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли/ Т.Н. Парамонова.М.: Кнорус, 2010.-120 с

6. Есютин А., Карпова Е. Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. - М.: Кнорус, 2010.-225 с

7. Егорова А.А. Ассортимент торгового предприятия // Вестник России. - 2017. - №3. - С. 41-100.

8. Козлова Ю.В. О планировании товарного ассортимента // Международный журнал исследований. - 2018. - №1. - С. 14-112.

9. Колова Д.А. Торговый ассортимент // Вестник Сибири. - 2017. - №3. - С. 45-102.

10. Розничная торговля [grandars]

11. Методические подходы к анализу эффективности использования розничной торговой сети [studwood]

12. Канаян К. Канаян Р. Анализ розничной торговли [Юнион-Стандарт Консалтинг]

13. Отчеты и результаты [Магнит]

14. Глава «Магнита» -- РБК: «Я хочу, чтобы росли мои продажи, а не проблемы» [РБК]

15. Шевченко А.А. Оценка использования торговой площади [Синергия наук]

16. История компании [Магнит]

17. Цели категорийного менеджмента в рознице [ekam]

Размещено на allbest.ru

...