Система сбалансированных показателей в логистике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общие понятия системы сбалансированных показателей и логистической деятельности

1.1 Концепция ССП, её элементы

1.2 Логистическая деятельность

2. Разработка и применение ССП в логистике

2.1 Построение системы сбалансированных показателей

2.2 Внедрение ССП: условия и ошибки

3. Логистика предприятия СТОАО «Свiтанак»

Заключение

Использованные источники

Введение

Ставящиеся в настоящий момент перед предприятиями Беларуси задачи переориентации на инновационный путь развития, радикальной модернизации их технологической базы и внедрения новых систем управления максимально могут быть достигнуты при согласованном использовании современного аналитического инструментария. Описывая стратегии развития в более или менее упорядоченной форме, предприятия повышают вероятность их успешной реализации. Для успешной реализации стратегии необходимо контролировать процесс ее разработки, внедрения и результаты. В настоящее время для этого в логистике существует несколько методов и инструментов, наиболее оптимальными из которых являются создание стратегической карты и построение на её основе личной системы сбалансированных показателей.

Базовая концепция системы сбалансированных показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC), появилась в 1992 г. как результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход.

В последние несколько лет системы ССП (BSC) активно внедряются во многих компаниях по всему миру.

1. Общие понятия системы сбалансированных показателей и логистической деятельности

1.1 Концепция ССП, её элементы

Под сбалансированной системой показателей понимают интегрированную систему стратегических целей, связей между ними, показателей, целевых значений, а также стратегических мероприятий. [3]

Другими словами, ССП - это система стратегического управления организацией на основе оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

Система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Она выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Концепция Сбалансированной Системы Показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия и сегодня, можно сказать, стала стандартом де-факто в области стратегического управления.

Система сбалансированных показателей рассматривает показатели функционирования организации в четырех планах: потребительской, финансовой, внутреннего бизнеса и инноваций и обучения. Иначе говоря, вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока или перспективы, представленные на Рисунке 1.

Первый блок, составляющий систему сбалансированных показателей, называется - «Финансы». Данная перспектива, главным образом, помогает ответить на вопрос, какое представление о компании имеют акционеры и инвесторы.

Рис.1. Перспективы системы сбалансированных показателей [4]

Вторая перспектива носит название - «Клиенты» («Потребители»). С помощью этой перспективы, можно понять какой компанию видят покупатели продуктов её деятельности.

Третья перспектива отражает информацию о том, какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких процессах организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться.

Последняя перспектива - «Обучение и развитие». Это направление помогает разобраться в работе персонала внутри компании и понять, какие возможности существуют для роста и развития.

Рассматривая данные перспективы, ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения целей, эффективность бизнеспроцессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

1.2 Логистическая деятельность

Одним из объектов управления для большинства организаций является логистическая деятельность. Логистическая миссия, определяющая действия и решения в области логистики предприятия, трактуется следующим образом:

- обеспечение нужного продукта в необходимом количестве соответствующего (заданного) качества в нужном месте в установленное время конкретному потребителю с минимальными затратами.

На ранних этапах логистика трактовалась как сопровождающая и обеспечивающая маркетинговые усилия компаний сфера деятельности. Затем, развиваясь, логистика как вид управленческой деятельности приобретала самостоятельность, то есть стала выходить за границы сферы маркетинга, и это побудило исследователей разделить целевую, объектную и предметную области маркетинга и логистики. Цель маркетинга определяется как распределение ресурсов по элементам маркетинг-микса для достижения максимальной долгосрочной рентабельности компании, а цель логистики - минимизировать общие издержки с учетом цели обслуживания потребителей: затраты на содержание запасов, затраты на формирование партий отправок/ производство, затраты на переналадку оборудования для выпуска данного продукта, транспортные затраты, затраты на складирование, затраты на процедуры оформления заказов и информационную поддержку.

Рис. 2. Компромиссные варианты направлений затрат в маркетинге и логистике [1]

В последнее время все больше компаний ставят перед собой задачу оценить вклад логистических подразделений в конечные результаты бизнеса. Затраты на логистику могут достигать больших величин в себестоимости товара, однако высокий уровень логистического сервиса позволяет усилить лояльность клиентов к компании, привлечь к сотрудничеству новых заказчиков и тем самым повысить объем продаж и прибыль.

2. Разработка и применение ССП в логистике

2.1 Построение системы сбалансированных показателей

В 1998 году М. Кристофер разработал специальную систему показателей для логистической деятельности, воспользовавшись базовыми принципами подхода, который предложили Р.Каплан и Д. Нортон. В его основе лежит процесс, состоящий из четырех шагов.

Шаг 1: формирование стратегии логистики для цепи поставок.

Шаг 2: определение численно выраженных результатов, свидетельствующих об успехе.

Шаг 3: определение процессов, способствующих достижению этих результатов.

Шаг 4: определение факторов, влияющих на показатели функционирования этих процессов.

В стратегии логистики должен быть сформулирован вклад каждой операции в достижение корпоративных целей. Кристофер предлагает, чтобы численно измеряемые результаты, свидетельствующие об успехе достижения такой стратегии, как правило, попадали в категории, которые можно обобщенно назвать «лучше», «быстрее» и «дешевле». На рис. 3 показана трансформация этих группировок в более понятные операционные результаты, а также процессы, приводящие к таким результатам.

Рис. 3. Создание системы сбалансированных показателей для логистической деятельности [5]

Показатель «Совершенный/идеальный заказ» - интегральный показатель оценки качества логистического сервиса. Он имеет также другое название - «Доля идеально выполненных заказов». Показывает в процентном отношении число идеально и с первого раза выполненных заказов, заказов без каких-либо нарушений (времени доставки, сохранности груза, заданного набора ассортиментных позиций, количества товара по каждой позиции ассортимента, места доставки, ошибок в товаросопроводительной документации) к общему числу выполненных за плановый (отчетный) период времени заказов. Максимально возможное значение этого показателя - 100%. Конечно же, достичь такого показателя практически невозможно (лучшие показатели 95-98%).

На четвертом шаге подхода к разработке ССП устанавливаются конкретные виды деятельности, определяющие показатели функционирования каждого процесса. Эти виды деятельности становятся основой для получения ключевых индикаторов функционирования на операционном уровне. Чтобы выявлять подобные виды деятельности, Кристофер предлагает применять причинно-следственный анализ.

Предлагая эту систему, М. Кристофер утверждает, что триада взаимосвязанных целей (лучше, быстрее, дешевле) является почти универсальной. Однако особая ценность такой сбалансированной системы - процесс, состоящий из четырех шагов, предназначенный для получения параметров как на уровне целей, то есть на конечном этапе, так и на операционном уровне, поскольку они определяют достижение этих целей. Этот процесс рассматривается с точки зрения его достоинств, главным образом - его логичности, гибкости и простоты использования. Он выступает в качестве полезного руководства для выявления ключевых показателей функционирования, а также в качестве вспомогательных операционных показателей, не имея ограничений, свойственных структуре с заранее заданными параметрами. [5]

Процесс построения ССП можно изобразить в следующем виде:

Рис. 4. Пример построения сбалансированной системы показателей в логистике [8]

Логистическая стратегия формируется на основе логистической миссии и корпоративной стратегии. Логистическая стратегия показывает, как можно реализовать стратегии более высокого уровня, и эффективность логистической стратегии оценивается по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации.

Стратегия конкретной организации содержит черты нескольких чистых стратегий. Наиболее распространенными видами логистических стратегий являются стратегии минимизации логистических затрат, повышения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Построение карты - проекция стратегических целей на уровни финансов, клиентов, процессов и персонала, а также выявление причинно-следственных связей между показателями. Каждый ключевой показатель должен обеспечиваться соответствующим бизнес-процессом или проектом, которые в свою очередь реализуются конкретными людьми. Достижение ключевых показателей учитывается в основе системы мотивации сотрудников.

Основные комплексные показатели результативности логистической деятельности - это показатели общих логистических затрат, качества логистического сервиса, производительности и эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру. Эти показатели лежат в основе сбалансированной системы показателей.

Логистические затраты состоят из затрат на выполнение логистических операций, затрат на управление рисками в логистической системе и затрат на логистическое администрирование.

Показатели качества логистического сервиса - это полнота выполнения заказа, число возвратов товаров, сохранность поставляемой партии, продолжительность логистических циклов и др. Общий показатель, на основании которого можно оценить качество логистического сервиса - процент «совершенных» заказов.

Производительность - это объем логистической работы, выполненной техническими средствами, оборудованием, персоналом в единицу времени.

Показатели оценки эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру: среднегодовая прибыль, чистая приведенная стоимость, доходность инвестиций, внутренняя рентабельность, срок окупаемости.

Инструментом для повышения эффективности логистической деятельности, исходником ССП, позволяющим разрабатывать единые цели и достигать их, проводить анализ причинно-следственных связей, обеспечить обратную связь путем перехода со стратегического на оперативный уровень управления является карта показателей логистической деятельности.

Финансово-экономические показатели являются одними из ключевых в системе и составляют до половины доли показателей в карте ССП.

Рис. 5. Финансово-экономические показатели в логистике [3]

Ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicator) - своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. KPI выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они соответствуют стратегии организации, адекватно отражают степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности.

2.2 Внедрение ССП: условия и ошибки

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) в логистической деятельности необходимо получить поддержку руководства, найти внутреннего руководителя проекта, определить миссию, видение и стратегию предприятия (логистического подразделения), определить область охвата, определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей, определить инициативы для достижения стратегических целей, внедрить управление процессами, оценивать эффективность предприятия за определенные периоды с последующей корректировкой системы.

В последнее время наблюдается значительный рост внимания к сбалансированной системе показателей со стороны руководителей белорусских предприятий, но одновременно с популяризацией данного стратегического инструмента управления эффективностью, существенно возрастает и количество ошибок, которые допускаются при разработке и внедрении ССП. Эти проблемы усложняют реализацию проектов и во многих случаях ставят крест на всех усилиях разработчиков.

Зачастую компании приступают к разработке ССП, не имея ясной стратегии с четко определенными целями. ССП должна основываться и строиться на разработанной определенным образом стратегии компании. И ни в коем случае не наоборот.

Искажение идеи ССП может происходить при составлении карты системы, когда она практически превращается в карту стоимостей.

Переоценка или недооценка проекта приводят к излишней вере в данный инструмент стратегического управления или неверия в его эффективность в белорусских условиях. ССП не является панацеей от неудач и гарантом успеха, а есть лишь "стартовый" инструмент, которым инициируются глубокие структурные, технологические и культурно-мировоззренческие изменения в организации. [6]

3. Логистика предприятия СТОАО «Свiтанак»

Слонимское торговое открытое акционерное общество «Свiтанак» утверждено 25.12.95 года решением №271 Слонимским городским Исполнительным Комитетом, зарегистрировано им же 29.08.2000 года.

На 1.01. 2014 г. материально-техническая база акционерного общества состояла из: 16 магазинов продовольственных товаров, 1 магазина непродовольственных товаров, ресторана «Слоним», рюмочной «Свiтанак», закусочной, 4 общетоварных складов, 10 единиц собственного транспорта.

Логистика СТОАО «Свiтанак» заключается в организации процесса управления материальными и информационными потоками от поставщика - через распределительную систему общества - склады и транспорт - до продажи и доставки покупателю.

Функциональный цикл в логистике рассматриваемого предприятия состоит из трех стадий. логистический финансовый маркетинг

1. Логистика покупок (закупок) предприятия. Главная цель этой стадии - поддержка торговли путем покупок с наименьшими общими издержками. Включает прогнозирование потребности, планирование покупок, выбор источника поставок, переговоры, размещение заказа, транспортировку, получение, проверку, хранение и т. п.

2. Внутримагазинная логистика. Деятельность, обеспечивающая планирование и поддержку торгового процесса. Целью ставится обеспечение бесперебойной торговли. Включает управление запасами торгового предприятия по мере их передачи в торговый зал, обеспечение доступности товара.

3. Логистика продаж предприятия. Охватывает широкий спектр действий от поиска и привлечения новых покупателей до доставки покупок клиентам. Цель - продвижение товаров потребителям с минимальными общими издержками. Во взаимодействии с маркетингом включает: ценообразование, определение уровня сервиса, мерчандайзинг, стимулирование сбыта. Самостоятельно (через логистику покупок) включает связь с производителем и (или) посредником, доставку.

В СТОАО «Свiтанак» нет отдельной логистической службы. Коммерческий, финансовый и транспортный отделы обеспечивают логистический функциональный цикл по остаточному принципу, всё держится, в основном, на инициативе начальников отделов. Винить кого-либо в данной ситуации нет смысла. Всякая перестройка нуждается в средствах и специалистах, а с приходом на рынок розничной торговли Слонима таких игроков, как «Алми», «Родная сторона», «Евроопт» (время практически упущено) трудно предположить какие координальные меры предпримет новый руководитель «Свитанка» и какие средства нужны для выхода из непростого положения.

Реконструкция, трансформация, смена руководства являются одними из предпосылок для внедрения Системы Сбалансированных Показателей, хотя и требует привлечения высококлассных специалистов.

Внедрение ССП предполагает использование управленческих и производственных механизмов, позволяющих достигать стратегические цели торговой компании. При этом построение ССП можно начинать только тогда, когда специалисты приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. После определения ключевых критериев эффективности, можно получить отличный инструмент мониторинга эффективности работы предприятия. На основе общей карты показателей выяснится, насколько эффективно функционируют отдельные магазины, какое количество клиентов посетили торговые точки, сколько продукции куплено, какие магазины имеют наиболее лояльный к клиентам подход, как это сказывается на выручке предприятия, сколько обучающих тренингов по качеству работы с покупателями было проведено, насколько хорошо работали информационные системы, какие каналы коммуникации принесли наибольшую отдачу и т.д. Процесс внедрения ССП был рассмотрен нами в предыдущей главе.

Показатели логистической деятельности в карте ССП будут одними из определяющих. Цели четырех составляющих карты ССП связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - основной инструмент роста стоимости предприятия, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Таблица 1 сбалансированная система показателей СТОАО «Свiтанак» (возможная)

Заключение

Логистическая миссия, определяющая действия и решения в области логистики предприятия, трактуется следующим образом: обеспечение нужного продукта в необходимом количестве заданного качества в нужном месте в установленное время конкретному потребителю с минимальными затратами.

Сбалансированная система показателей - это система управления с помощью показателей, а не система только измерения показателей. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Применение ССП в сфере логистики предприятия должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:

1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты?

2. Как оценивают деятельность логистики акционеры и инвесторы?

3. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии?

4. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)?

ССП для торговой организации базируется на нескольких основополагающих принципах.

1. Количество показателей должно быть ограничено, и они должны быть разбиты в соответствии со структурой торгового бизнеса (рекомендуемое количество показателей - 30).

2. Как и в классической теории ССП, показатели должны отражать как материальные, так и нематериальные стороны торгового бизнеса.

3. Показатели должны отражать как результаты и цели, так определяющие и опережающие факторы развития бизнеса.

4. Цели и показатели должны быть систематизированы и представлены в доступном для понимания виде - стратегической карты (основываясь на системе стратегических целей акционеров торгового бизнеса). Цели и показатели эффективности должны быть измеримы, иначе в краткие сроки будет невозможным получить объективный результат от внедрения ССП.

5. Цели и стратегия должны быть донесены до всех уровней исполнения и сотрудников торгового бизнеса. Все уровни персонала должны быть нацелены или хотя бы понимать цель реализации стратегии. Суть данного принципа в переводе стратегии на операционный уровень. ССП представляет собой модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом.

6. Необходимо настроить в торговой организации на постоянной основе стабильную обратную связь для отслеживания корректности и правильности причинно-следственных связей, заложенных в ССП. Логистическая деятельность должна быть направлена на интегрирование основных бизнеспроцессов и межфункциональную координацию поддержания взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями предприятия для решения сложных и конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Использованные источники

1. Основы логистического менеджмента. Лекции/ Студопедия [Электронный ресурс]. - 2014г. Режим доступа: http://studopedia.ru/2_117569_tema--osnovi-logisticheskogo-menedzhmenta.html - Дата доступа: 17.08.2014

2. Повышение эффективности управления логистическими компаниями за счет использования системы сбалансированных показателей. Статьи/ Научный журнал «Современные наукоёмкие технологии» [Электронный ресурс]. - 2010г. Режим доступа: http://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=6789- Дата доступа: 18.08.2014

3. Саплина, Т.И., Курлыкова, А.В. Формирование системы сбалансированных показателей логистической деятельности предприятия. Т.И. Саплина и др.// Вестник On-line [Электронный ресурс]. - 2011г. Режим доступа: http://www.osu.ru/doc/1026/author/10602/lang/0 Дата доступа: 17.08.2014

4. Сбалансированная система показателей деятельности логистической компании. Статьи/ Журнал «Экономические науки» [Электронный ресурс]. - 2011г. Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/2012/02/09/1269093023/81.pdf Дата доступа: 18.08.2014

5. Сбалансированная система показателей для логистической деятельности. Лекции/ Информационный портал [Электронный ресурс]. - 2011г. Режим доступа: lekcion.ru/marki_avtomobiley/12175-sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-dlya-logisticheskoy-deyatelnosti.html Дата доступа: 18.08.2014

6. Система сбалансированных показателей: как избежать ошибок. Публикации/ Логистический портал [Электронный ресурс]. - 2014г. Режим доступа: http://www.lobanov-logist.ru/library/360/54794/ - Дата доступа: 17.08.2014

7. Тяпухин, А. П. Логистика: учебник для бакалавров / А. П. Тяпухин. - 22е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. -569 с.

8. Управление логистикой. Сбалансированная система показателей. Библиотека/Клуб логистов [Электронный ресурс]. - 2014г. Режим доступа: http://www.logists.by/library/view/sbalansirovannaya-sitema-pokazateley - Дата доступа: 17.08.2014

Размещено на Allbest.ru