Подходы к формированию маркетинговых стратегий в работе крупных бизнес-структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)

Подходы к формированию маркетинговых стратегий в работе крупных бизнес-структур

Кузнецов Н.Г., д.э.н., профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой «Экономическая теория»

Саввиди Г.И., аспирант кафедры «Маркетинг и реклама»

Аннотация

Цель. Представленная статья направлена на исследование подходов к формированию актуальных маркетинговых стратегий, обеспечивающих эффективное позиционирование крупных компаний в условиях глобализации и ускорения цифровизации экономики.

Структура/методология/подход.

Для формирования долгосрочной маркетинговой стратегии крупных бизнес-структур представляется необходимым: во-первых, выявить факторы, влияющие на развитие маркетинговой стратегии; во-вторых, определить элементы стратегического позиционирования крупной компании; в-третьих, исследовать блоки, формирующие маркетинговую стратегию компании и представить примеры различных вариантов стратегий развития крупных бизнес-структур на основе экспансии, расширения, усиления или выхода из бизнеса. Основу методического аппарата данного исследования составляет концептуально-теоретическое обобщение инструментов стратегического маркетингового планирования на основе конкурентных преимуществ крупных компаний.

Результаты. Проведенный анализ показал актуальные архетипы стратегий, сопряженные с рыночными возможностями, и расширение масштаба маркетинговых стратегий по мере адаптации крупных компаний к усложняющимся и менее прогнозируемым рыночным преобразованиям.

Практические последствия. Выводы и обобщения исследования могут быть применены в практике управления крупными бизнес-структурами при формировании целенаправленных маркетинговых стратегий, ориентированных на стратегическое позиционирование, в условиях рыночных факторов неопределенности с целью получения преимущества над конкурентами и долгосрочных рыночных результатов.

Оригинальность/значение. Научная значимость заключается в теоретическом обобщении подходов к формированию маркетинговых стратегий в деятельности крупных компаний. Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты могут быть использованы топ-менеджментом бизнес-структур для разрабатки стратегий роста на основе собственных конкурентных преимуществ с учетом глобализация экономики, ожиданий клиентов и технологических достижений.

Ключевые слова: маркетинговая стратегия, крупная компания, позиционирование, стратегия развития, бизнес- модель, целевой рынок.

Annotation

В настоящее время актуальной проблемой для развития бизнеса крупных компаний является стратегическое маркетинговое планирование в условиях неустойчивой внешней среды. Долгосрочные маркетинговые стратегии в условиях турбулентности экономических процессов позволяют организации сосредоточиться на доступных ресурсах и использовать их наилучшим образом, чтобы получить преимущество над конкурентами и долгосрочные рыночные результаты.

Существование рыночных факторов неопределенности не является препятствием к формированию целенаправленных маркетинговых стратегий, ориентированных на долговременную перспективу. Крупным компаниям необходимо учитывать все вызовы, возникающие в результате развития и цифровизации экономики, несмотря на недостаток информации о направлениях изменений и преобразований.

Не только крупные компании могут разрабатывать и реализовывать успешные рыночные стратегии и занимать стратегическое позиционирование, но и малый бизнес способен занять эффективную рыночную позицию [15]. Однако лидеры рынка влияют на развитие определенного сектора экономики, а результат их деятельности позволяет наглядно увидеть, что необходимо предпринять, чтобы обеспечить долгосрочный эффект.

Вопросам формирования маркетинговых стратегий посвящено большое количество академических и практикоориентированных работ применительно к различным отраслям и сферам деятельности [2, 6, 7, 10, 12, 13]. Признавая актуальность данных исследований, необходимо отметить, что глобализация экономики, ожидания клиентов и особенно технологические достижения увеличили потребность в анализе и осмыслении подходов к формированию актуальных маркетинговых стратегий.

В общем виде стратегия - это план деятельности в ответ на изменение рыночных условий, представленных возможностями и угрозами, в которых действует компания. «Воплощение в жизнь конкурентных, корпоративных и глобальных стратегий является одной из наиболее сложных видов деятельности стратегического управления, что предполагает выстраивание маркетинговой стратегии для каждого бизнес-подразделения внутри компании, из которых складывается общая корпоративная стратегия крупной бизнес-структуры» [7].

Рыночные тенденции и ограничения формируют те факторы, которые побуждают компании разрабатывать актуальные маркетинговые стратегии на основе собственных конкурентных преимуществ. Маркетинговые стратегии должны обеспечить эффективное позиционирование крупной компании в условиях глобализации и ускорения цифровизации экономики. При этом стратегическое управление становится операционным, поскольку постоянно возникает необходимость адаптации маркетинговой стратегии к изменениям условий рыночной деятельности с целью минимизации рисков, убытков и потерь [2].

Материалы и методы

Информационную основу статьи составили результаты исследования по актуальным аспектам формирования долгосрочной маркетинговой стратегии крупными компаниями в различных отраслях и сферах деятельности с учетом сложившегося международного и российского опыта; а также научно-практическая проработка данных аспектов, проведенная российскими и зарубежными учеными и специалистами-практиками.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось на основе применения общенаучных методов познания: системного анализа, сравнительного и логического анализа, обобщения, синтеза полученной информации, метода экспертных оценок.

Результаты и обсуждение

Существуют определенные основания, на которых строится стратегическое позиционирование крупных компаний, охватывающие внутренние и внешние факторы маркетинговой среды. Данные основания дают возможность изменить рыночные позиции и занять определенное место среди конкурентов:

1. Варианты роста. У крупных компаний есть широкий выбор вариантов в отношении того, на какие рынки им расширяться и какими методами достигать роста. При использовании имеющихся рычагов необходимо учитывать эволюцию соответствующих рынков, а возможности организации должны соответствовать этим рычагам.

2. Финансы. Крупная компания стратегически не может быть успешной, если в первую очередь она не успешна с финансовой точки зрения. Возможность реализации стратегии зависит от того, насколько эффективно предприятие выстроило свою экономику.

3. Способность адаптировать организационную структуру. Для успешной конкуренции крупные компании адаптируют свои операционные модели и организационную структуру. Данные модели позволяют им эффективно использовать ресурсы согласно выбранной стратегии.

4. Внедрение инноваций. Приверженность постоянному внедрению инноваций по разным направлениям свидетельствует о способности предприятия реализовать свою маркетинговую стратегию.

5. Рыночная устойчивость предприятия. Возможность крупных компаний планомерно двигаться вперед к достижению стратегических целей зависит от количества и значительности факторов рыночной неопределенности. Для обеспечения стабильности и реализации ключевых бизнес-стратегий необходима гибкость и адаптивность маркетинговых программ [9].

Крупные компании «формулируют свои маркетинговые стратегии таким образом, чтобы было ясно, где и как они намерены сконцентрировать свои усилия применительно к целевому рынку. Стратегии отражают приоритеты бизнеса и комплекс мер, обеспечивающих успешное позиционирование на рынке» [9]. Они определяют конкретные действия, которые необходимы для успешной разработки и реализации стратегии.

Каждый бизнес имеет возможность быть крупной компанией на современном рынке. В отличие от любого другого периода, даже небольшая компания может использовать Интернет и методы быстрой доставки для разработки стратегии роста. Стратегии не ограничиваются попытками продавать товары и услуги на мировом рынке. Стратегии также включают использование глобальных ресурсов для сокращения производственных затрат, затрат на материалы и поставки. Предприятия могут получать уникальное сырье, предлагая специализированные продукты.

Не существует оптимальной модели разработки эффективной стратегии, так как каждая компания разрабатывает индивидуальную стратегию, отражающую философию компании, ее потенциал и специализацию. При разработке стратегии крупные компании могут использовать несколько составных блоков: цепочку создания стоимости, альтернативные варианты стратегий развития и прибыльную бизнес-модель.

Разработка стратегии начинается с понимания контекста цепочки создания стоимости в компании как набора взаимосвязанных действий, которые используются для развития конкурентного преимущества. Цепочка создания стоимости относится к процессу, в котором предприятия получают сырье, повышают его ценность посредством производства и других процессов для создания готового продукта, а затем продают готовый продукт потребителям. рыночный маркетинговый стратегия

Данная модель описывает весь спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, которые производят товары, цепочка создания стоимости включает в себя этапы по переводу продукта из концепции в дистрибуцию и все, что между ними, например, закупка сырья, производственные функции и маркетинговые действия.

Компания проводит анализ цепочки, оценивая подробные процедуры, вовлеченные в каждый шаг ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания стоимости является повышение эффективности производства, чтобы компания могла предоставить максимальную стоимость при наименьших возможных затратах [5].

Прибыльная цепочка создания стоимости, по мнению М. Портера, требует связей между потребностями потребителей и тем, что производит компания, и состоит из следующих этапов:

1. Входящая логистика: прием, складирование и контроль.

2. Операции: деятельность по созданию ценности, которая преобразует входные данные в продукты, такие как производство.

3. Исходящая логистика: действия, необходимые для доставки готового продукта клиенту. К ним относятся складирование, управление запасами, выполнение заказов и доставка.

4. Маркетинг и продажи: деятельность, связанная с привлечением покупателя.

5. Сервис: деятельность, которая поддерживает и повышает ценность продукта, например, поддержка клиентов и гарантийное обслуживание.

Для упрощения пяти основных этапов цепочки создания стоимости также требуется ряд вспомогательных мероприятий. К ним относятся закупки, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура [6].

Анализ цепочки создания стоимости особенно важен в разрезе цифровой трансформации бизнеса. Сегодня меняются сами принципы того, как создается и продается продукт или услуга. Изменения в логистических системах, продажах и маркетинге формируют не массовый продукт, а персонифицированный, созданный индивидуально под потребности каждого клиента. В связи с этим, чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо менять бизнес-модель на основе анализа того, насколько устойчива позиция компании, насколько выигрышно географическое расположение, насколько отлажены взаимосвязи между всеми подразделениями крупной бизнес-структуры [5].

Варианты стратегий развития крупной компании - это альтернативные планы по повышению эффективности работы фирмы и получению конкурентного преимущества. Для анализа различных вариантов развития и изучения новых возможностей для бизнеса необходимо увязывать имеющиеся ресурсы компании с целями позиционирования на рынке и отношением к риску.

В модели роста существует четыре варианта: экспансия, усиление, расширение и выход из бизнеса. Корпоративная рыночная стратегия с учетом рыночных ограничений и целей компании может опираться на один или несколько вариантов.

1. Вариант экспансии принимается компанией, когда она пытается достичь высоких темпов роста по сравнению с прошлыми достижениями. Другими словами, когда фирма стремится к значительному росту путем расширения масштабов одной из своих бизнес-операций с точки зрения текущего бизнеса, групп клиентов, функций клиентов и альтернативных технологий, по отдельности или совместно. Стратегическая цель компании - расти независимо от риска и рыночных угроз. Крупная бизнес-структура может следовать любой из пяти стратегий экспансии для достижения своих целей:

¦ экспансия через концентрацию;

¦ экспансия за счет диверсификации;

¦ экспансия через интеграцию;

¦ экспансия через сотрудничество;

¦ экспансия через интернационализацию.

Например, «в 2012 г. Сбербанком, реализующим новую стратегию интернационализации своей деятельности, было заключено соглашение с финансовой группой Dexia Bank, испытывающей серьезные трудности, о приобретении ее турецкого филиала Denizbank SA за 3,5 млрд долл.» [1]. К настоящему времени DenizBank - это один из крупнейших турецких банков, который каждый год приносит Группе Сбербанк не менее полумиллиарда долларов чистой прибыли.

2. Усиление бизнеса. Рост бизнеса компании может быть достигнут за счет повышения эффективности рыночной деятельности и укрепления взаимоотношения с клиентами, повышения качества обслуживания. Выбрав данный вариант роста, компания концентрирует усилия на создании ценности для потребителей в процессе обслуживания или предложения продукции и услуг.

Согласно Стратегии развития Сбербанка 2020, «ключевая задача для Группы Сбербанк - наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении клиентоориентированности с помощью формирования лучшего клиентского опыта, причем не только в финансовой сфере, но и в других индустриях, через интеграцию современных технологий во все продукты, услуги и процессы банка» [8].

3. Расширение бизнеса. Один из самых простых способов расширения бизнеса - увеличение предложения продуктов, в том числе за счет расширения ассортимента продукции, услуг. Еще один способ расширения бизнеса - наращивание присутствия компании в смежных сегментах рынка с целью повышения ценности для клиентов.

В качестве примера можно привести создание ФГУП «Почта России» и Группой ВТБ нового розничного банка «Почта Банк». Почта России является владельцем части кредитной организации (Банк ВТБ и Почта России владеют по 49,9%). Также она предоставляет свои основные ресурсы (отделения) для организации деятельности финансового учреждения по предоставлению кредитов, оформлению карт и т.д. [3]

4. Выход из бизнеса. В некоторых случаях, если определенные активы крупной бизнес-структуры перестают соответствовать целям компании, целесообразным становится продажа данного направления деятельности другому владельцу. В результате капитал распределяется более рационально. Например, «в конце июля 2016 года Сбербанк продал свою «дочку» в Словакии Sberbank Slovensko, объяснив выход из актива решением сосредоточить бизнес-активность на основных рынках, при этом усилия Сбербанка в Европе будут сконцентрированы на цифровом банкинге и уменьшении количества филиалов» [4].

На основе вышеописанных вариантов роста компании могут создавать прибыльные направления деятельности за счет наращивания масштаба и расширения ценности товаров и услуг для клиентов. Крупные структуры могут использовать все способы роста одновременно, как Группа Сбербанк. Но чаще всего это процесс происходит последовательно, и компании выбирают сначала один вариант, а затем по мере развития и появления рыночных возможностей обращаются к остальным вариантам стратегий роста.

Бизнес-модель компании определяет конкурентоспособный подход к целевому рынку и является связующим звеном между стратегией и экономическими результатами. Бизнес-модель включает план компании по получению прибыли, она определяет продукты или услуги, которые компания будет продавать, целевой рынок и ожидаемые расходы. То есть это высокоуровневый план прибыльной работы конкретного бизнеса на определенном рынке. Основным компонентом бизнес-модели является ценностное предложение - описание товаров или услуг, которые предлагает компания, и почему они являются желательными для клиентов, и изложенные таким образом, чтобы отличать продукт или услугу от своих конкурентов.

В бизнес-модели «заложена основа того, как именно предприятие будет конкурировать, когда решит, в каких сегментах будет работать, игроком какого рынка станет, по каким правилам будет играть и как выигрывать. Эти ключевые элементы позиционирования формируют ответную реакцию рынка на то, какие функции могло бы выполнять предприятие, как сбалансировать состав портфеля, какие возможности использовать, каких партнеров привлекать, какие рыночные каналы и модели рентабельности задействовать» [9].

Существует столько же типов биз- нес-моделей, сколько существует видов бизнеса. Крупные предприятия время от времени пересматривают свои бизнес- модели, чтобы отразить меняющиеся условия бизнеса и требования рынка. Успех бизнес-модели будет сильно зависеть от контекста, сроков и условий рынка. Проверенные и прибыльные бизнес- модели обычно имеют значительный капитал бренда в сочетании с сильной дистрибьюторской сетью и глубоким пониманием ключевых клиентов. Успешные бизнес- модели имеют более высокую прибыль и конкурентные преимущества.

Бизнес-модели постоянно развиваются, чтобы адаптироваться к изменениям рынка. Когда бизнес-модель жизнеспособна (одним из способов измерения жизнеспособности является прибыльность), они становятся пригодными для рынка. Когда рыночные условия меняются (из-за конкуренции, новых технологий и изменившихся потребностей ключевых клиентов), биз- нес-модели также должны развиваться.

В настоящее время бизнес-модели крупных компаний становятся все более цифровыми. По мере развития других технологий бизнес-модели, которые когда-то были неэффективными, становятся устойчивыми. Например, такие технологии, как блокчейн, могут помочь компаниям работать вместе как единое целое, создавая новые модели - суперплатформы [11].

Как правило, на крупных предприятиях в различных сегментах цепочки создания стоимости может применяться несколько бизнес-моделей для удовлетворения рыночных требований.

Бизнес-модель, ориентированная на непосредственного потребителя, основана главным образом на прямом доступе бренда или компании к своим конечным клиентам. На самом деле, чем больше компания сможет подключиться к своим клиентам без посредников, тем больше эта модель будет работать на благо бренда, который способен контролировать восприятие своих клиентов с помощью масштабных маркетинговых кампаний.

Действительно, модель такого рода подразумевает массовую деятельность по брендингу и маркетингу, чтобы потребители всегда интересовались продуктом. Примером бизнес-модели, ориентированной на потребителя, является компания Unilever, второй по величине рекламодатель в мире [14]. Наряду с традиционной рекламой, Unilever создает и доставляет специализированный контент через несколько цифровых каналов. При построении бизнес-модели, ориентированной на потребителя, важно делать упор на маркетинг, а не на процессы продаж. Потребительские товары имеют низкую цену, в связи с этим, чтобы обеспечить достаточный доход для компании, ключевым фактором будет маркетинговая деятельность.

Выводы

Подводя итог по вопросу исследования стратегического планирования в деятельности крупных бизнес-структур, отметим, что анализируемые в статье подходы к формированию маркетинговых стратегий, ориентированных на долговременную перспективу, наглядно демонстрируют, как компании относятся к рыночным возможностям и какие подходы к разработке стратегий являются актуальными с учетом анализа цепочки создания стоимости.

Рассмотренные стратегии указывают на то, что крупные компании во всем мире стремятся расширять периметр своей деятельности, даже в условиях неопределенности рыночных преобразований, естественным образом занимая, как правило, смежные с их бизнесом секторы и сегменты. Масштаб маркетинговых стратегий продолжит расширяться по мере адаптации крупных компаний к усложняющимся и менее прогнозируемым рыночным условиям, что, в свою очередь, потребует внесение изменений и в существующие бизнес-модели.

Библиографический список

1. Бизнес российских корпораций за рубежом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.webeconomy. ru/index. php?page=cat&cat= mcat&mcat=222&type=news&newsid=1376 (дата обращения 10.01.2020).

2. Бондаренко В.А., Иванченко О.В. Стратегическое маркетинговое планирование в условиях нестабильности / Проблемы и перспективы формирования маркетинговых стратегий в условиях нестабильных рынков: материалы II Международной научно-практической конференции, Краснодар, 20-24 ноября 2017 г. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2017. - С.22.

3. В России создан Почта Банк [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.pochtabank.ru/o_sozdanii_pocht abanka (дата обращения 10.01.2020).

4. Греф заявил о планах вывести Сбербанк с рынков нескольких стран Европы. РБК. Финансы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.rbc.ru/finances/22/09/2017/59c4f б589а79472Ьб2еа9е3еРБК (дата обращения 10.01.2020).

5. Миндер Л. Анализ цепочки создания стоимости [Электронный ресурс]. - Режим доступа: й11р://8'М88Ьи8Іпе88.уедошо81і.ги/раде/да(дат а обращения 10.01.2020).

6. Портер М. Е. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715 c

7. Сейфулаева М.Э., Падалкина О.С. Особенности маркетинговой стратегии транснациональных корпораций в табачной промышленности // Вестник ВГУ Серия: Экономика и управление. 2012. № 1.- С.138.

8. Стратегия развития Сбербанка 2020 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.sberbank.com/ru/about/strategy (дата обращения 10.01.2020).

9. Чугунова В.О., Стародубцева О.А. Особенности разработки стратегий развития для энергетических компаний: Зарубежный опыт. НАУКА. ТЕХНОЛОГИИ. ИННОВАЦИИ //Сборник научных трудов в 9 ч. / под ред. Гадюкиной А.В. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2019. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://lomonosov-msu.ru/file/event/5809/eid5809_ attach_29b2aa6d299c01f933cb3e91be639744 20f35615.pdf (дата обращения 10.01.2020).

10. Bondarenko V.A., Larionov V.A., Efremenko I.N. Markeing strategy for hotel and tourist complex companies // International journal of economics and business administration. 2019. 2009, S. 1. 7. P 388-394.

11. Cuofano Gennaro What Is a Business Model? 30 Successful Types of Business Models. - Mode of access: https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/

12. Dimitriadi N.A., Voronkova O.N., Galazova S.S. Strategic Instruments to Choose Foreign Target Markets^ // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 100-107, 2019

13. Ivanchenko O.V, Mirgorodskaya O.N., Baraulya E.V., Putilina T.I. Marketing Relations and Communication Infrastructure Development in the Banking Sector Based on Big Data Mining // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 176-184, 2019

14. Kopp Carol M. Business Model, 2019. - Mode of access: https://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp

15. Makarenko E.N., Chernysheva Yu.G., Polyakova I.A., Makarenko T.V. The Success Factors of Small Business // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 280-288, 2019.

Bibliographic list

1. Business of Russian corporations abroad [Electronic resource]. - Access mode: https://www.webeconomy.ru/index.php?page =cat&cat=mcat&mcat=222&type=news& newsid=1376 (accessed 10.01.2020).

2. Bondarenko V. A., Ivanchenko O. V. Strategic marketing planning in conditions of instability / Problems and prospects of formation of marketing strategies in conditions of unstable markets: materials of the II International scientific and practical conference, Krasnodar, November 20-24, 2017-Krasnodar: Kuban state University, 2017. - P. 22.

3. Post Bank has been created in Russia [Electronic resource]. - Access mode: https://www.pochtabank.ru/o_sozdanii_pocht abanka (accessed 10.01.2020).

4. Gref announced plans to withdraw Sberbank from the markets of several European countries. RBC. Finance [Electronic resource]. - Access mode: https://www.rbc.ru/finances/22/09/2017/59c4f d589a79472bd2ca9c3ePBK (accessed 10.01.2020).

5. Minder L. Analysis of the value chain [Electronic resource]. - Access mode: http://swissbusiness.vedomosti.ru/page/qa(acc essed 10.01.2020).

6. Porter M. E. Competitive advantage. How to achieve a high result and ensure its stability. Moscow: Alpina Business Books, 2006. 715 c.

7. Seifulaeva M. E., Padalino O. S. Features of the marketing strategy of transnational corporations in the tobacco industry // Vestnik of VSU. Series: Economics and management. 2012. No. 1.- P. 138.

8. Sberbank development strategy 2020 [Electronic resource]. - Access mode: https://www.sberbank.com/ru/about/ strategy (accessed 10.01.2020).

9. Chugunova V. O., Starodubtseva O.A. Features of development strategies for energy companies: Foreign experience. THE SCIENCE. TECHNOLOGIES. INNOVATIONS // Collection of scientific papers in 9 hours / edited by A.V. Gadyukina-Novosibirsk: NSTU publishing House, 2019. [Electronic resource]. - Access mode:https://lomonosov-msu.ru/file/event/5809/eid5809_attach_29b2a a6d299c01f933cb3e91be63974420f35615.pdf (accessed 10.01.2020).

10. Bondarenko V.A., Larionov V.A., Efremenko I.N. Markeing strategy for hotel and tourist complex companies // International journal of economics and business administration. 2019. 2009, S. 1. 7. P. 388-394.

11. Cuofano Gennaro What Is a Business Model? 30 Successful Types of Business Models. - Mode of access: https://fourweekmba. com/what-is-a-business-model/

12. Dimitriadi N.A., Voronkova O.N., Galazova S.S. Strategic Instruments to Choose Foreign Target Marketsmm // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 100-107, 2019

13. Ivanchenko O.V., Mirgorodskaya O.N., Baraulya E.V., Putilina T.I. Marketing Relations and Communication Infrastructure Development in the Banking Sector Based on Big Data Mining // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 176-184, 2019

14. Kopp Carol M. Business Model, 2019. - Access mode: https://www.investopedia. com/terms/b/businessmodel. asp

15. Makarenko E.N., Chernysheva Yu.G., Polyakova I.A., Makarenko T.V. The Success Factors of Small Business // International Journal of Economics and Business Administration, Volume VII, Special Issue 2, 280-288, 2019

Размещено на Allbest.ru