Исследование формирования рыночной стратегии (на примере ПАО "Объединенная авиастроительная корпорация")

Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов;

Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств;

Инвестирование в развитие имеющихся специалистов.

На основе рассматриваемых алтернатив, покажем схему взаимосвязей целей, стратегических альтернатив, программ создания и/или адапатации деловых процессов и их окружения, на примере основной задачи - увеличения числа клиентов организации (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Схема взаимосвязи целей, стратегических альтернатив, деловых процессов и их окружения

Предложенные выше альтернативы, как возможные пути достижения стратегических целей, теоретически могут претендовать на свое существование. Однако, воплощение каждого альтернативного решения «в жизнь» требует таких затрат, как материальные, финансовые, человеческие, информационные и временные. Причем сумма затрат по каждой альтернативе будет различной. Поэтому необходимо оценить альтернативы качественно и условно-количественно, чтобы выбрать наименеее затратный вариант, соответствующий цели.

По каждому из выделенных альтернативных вариантов реализации возможностей проведем оценку затрат ресурсов. В качестве критериев оценки выберем следующие показатели затрат:

Материальные ресурсы (здания, сооружения, основное и вспомогательное оборудование, оргтехника и т.д.);

Финансовые ресурсы (затраты собственных и заемных средств);

Человеческие ресурсы (персонал компании, сторонние специалисты, рабочие, то есть затраты труда на реализацию альтернатив);

Информационные ресурсы (затраты на сбор и обработку информации);

Время реализации альтернативы.

Таблица 2.20-Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов

Вследствие того, что для оценки затрат ресурсов в количественных единицах необходимо обладать конкретными данными, проведем сравнительную оценку затрат ресурсов по альтернативам. Максимальная оценка - 5 - она означает наибольшие затраты ресурсов, исходя из нее, будут выставляться оценки по остальным альтернативам путем сравнения. Результаты экспертной оценки альтернатив по увеличению количества заказчиков приведены в таблице 2.20.

Итак, для увеличения числа заказчиков наиболее затратной альтернативой является создание сети филиалов, наименее же затратной - работа с рекламным агентством для продвижения существующих работ и услуг. При этом немного затратнее будет являться создание своего отдела рекламы и продвижение существующих работ и услуг, однако если уполномочить этими обязанностями отдел маркетинга, то данная альтернатива, возможно, будет и менее затратной. Еще более затратным является развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению, поскольку включает в себя затраты, необходимые на развитие уникальных услуг, и затраты по первой альтернативе. Однако следует отметить, что в долгосрочной перспективе она может оказаться более эффективной, так как в ней речь идет о развитии самой компании, при этом ведение важных дел не отдается сторонним организациям. Однако с точи зрения затрат ресурсов указанная алттернатива не является приоритетной.

Результаты экспертной оценки альтернатив по созданию высококвалифицированного и опытного штата сотрудников приведены в таблице 2.21.

Таблица 2.21 -Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов

Если рассматривать пути реализаии второго стратегического направления - подобор квалифицированного и опытного персонала, то можно заметить, что вариант работы с рекрутинговыми агентствами наименее ресурсно затратный, наиболее затратным является инвестирование в развитие имеющихся сотрудников, однако в долгосрочной перспективе он может оказаться более эффективным.

Таким образом, для увеличения числа клиентов оптимальным вариантом будем считать создание рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства, для содания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников более перспективным будем считать поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств.

Результативность представляет собой характеристику компании и определяет способность обеспечить достижение запланированных показателей. Таким образом, с помощью показателей результативности можно оценить насколько положительно или отрицательно альтернатива будет влиять на те или иные показатели. Показателям результативности будут присвоены веса от 0 до 1, определяющие вклад показателя в интегральную результативность альтернативы. Значения оценок каждой альтернативы по каждому показателю результативности также будут принимать значения от 0 до 5.

Оценим показатели результативности для каждой альтернативы решения задачи по увеличению числа клиантов компании (таблица 2.22).

Таблица 2.22 - Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов по увеличению численности клиентской базы:

Таким образом, наилучшая по результативности из альтернатив первой стратегии - это строительсво сети филиалов. При этом, его преимущество перед развитием уникальных услуг и проведением собственной программы по их продвижению не слишком убедительно, так как разница составляет всего лишь 0,1 пункта, то есть можно сказать, что результат от этих двух альтернатив будет примерно одинаковым.

Следовательно, будем считать наиболее результативными вариантами увеличения числа клиентов компании - развитие уникальных услуг и создание сети филиалов.

Оценим показатели результативности для каждой альтернативы решения задачи по соданию высоквалифицированного и опытного штата сотрудников (таблица 2.23).

Таблица 2.23 - Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов по созданию высококвалифицированного и опытного штата сотрудников:

Таким образом, наилучшая по результативности из альтернатив второй стратегии - это поиск сотрудников своими силами, включая переманивание специалистов. При этом, можно сказать, что результат от данной альтернативы будет превосходить все остальные. Также следует отметить, что 2 и 3 альтернативы дают примерно одинаковый результат в наиболее важных показателях результативности, и при этом этот результат нельзя назвать достаточно хорошим. Вариант поиска нужных сотрудников отделом кадров и переманивания специалистов имеет хорошие показатели в наиболее важных показателях результативности. Следовательно, будем считать наиболее результативным вариантом содания высоквалифицированного и опытного штата сотрудников - это поиск нужных сотрудников отделом кадров и переманивание специалистов из компаний, схожих по деятельности.

Для того, чтобы выбрать одну из предложенных альтернатив для реализации каждой стратегии, необходимо сопоставить результаты условно оцененных затрат и показателей результативности. Сведем их в таблицу 2.24.

Таблица 2.24 - Сопоставление результатов и затрат по каждой альтернативе реализации стратегии:

Согласно таблице 2.24 видно, что наименее затратные альтернативы являются и наименее результативными. Однако в условиях ограниченности бюджета на реализацию альтернатив будем считать, что для стратегии увеличения числа клиентов оптимальной альтернативой будет продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства; для создания высоковалифицированного опытного штата сотрудников - поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств.

Заключение

Целью исследования являлось формирование рыночных стратегий компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация».

Для достижения цели в исследовании были решены следующие задачи:

? дана общая характеристика компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»;

? проведено формирование рыночных стратегий компании ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»;

Кроме того, на основании проведенного исследования, можно сделать выводы о том, что стратегия современной организации является комплексом его политических установок и перспективной программы действий, в рамках которой и планируется достижение главной цели. А целью хозяйствующего субъекта выступает состояние планируемой реальности, которого желает добиться хозяйствующий субъект собственными усилиями.

В качестве основных элементов стратегии можно выделить:

система целей, к которым относится миссия, а также специфические и общеорганизационные цели. конкуренция стратегический ценность

политика, представленная совокупностью определенных правил организационных действий, которые направлены на достижение запланированных целей;

планы, то есть определенные конкретные действия, направленные на реализацию принятой политики по решению задач распределения ресурсов.

Конкурентные стратегии направлены на реализацию результатов предприятия. Стратегия в целом отвечает на вопрос, как будет действовать предприятие, какими способами двигается организация к достижению поставленных целей.

Список использованных источников

1. Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. М.: Инфра-М, 2019. 350 c.

2. Акмаева, Р.И. Практикум по курсу «стратегический менеджмент» / Р.И. Акмаева. М.: Русайнс, 2019. 189 c.

3. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. М.: Русайнс, 2019. 189 c.

4. База данных управленческой отчетности ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация»

5. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. М.: Центрполиграф, 2019. 480 c.

6. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра-М, 2017. 289 c.

7. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: Инфра-М, 2020. 384 c.

8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: Инфра-М, 2017. 254 c.

9. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский и др. М.: Инфра-М, 2018. 80 c.

10. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. М.: Юнити, 2019. 606 c.

11. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. М.: Форум, 2019. 240 c.

12. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. М.: Academia, 2019. 446 c.

13. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. Люберцы: Юрайт, 2020. 290 c.

14. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. М.: Альфа-М, 2019. 448 c.

15. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. М.: Вильямс И.Д., 2017. 496 c.

16. Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров). Учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников и др. М.: КноРус, 2017. 96 c.

17. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: Уч. / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. М.: Инфра-М, 2018. 240 c.

18. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2017. 960 c.

19. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. Люберцы: Юрайт, 2020. 375 c.

20. Зубкова, А.Г. Стратегический менеджмент: учебник / А.Г. Зубкова. М.: Academia, 2018. 576 c.

21. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие

22. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. Люберцы: Юрайт, 2019. 507 c.

23. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. Люберцы: Юрайт, 2019. 361 c.

24. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: Инфра-М, 2017. 720 c.

25. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. М.: Риор, 2019. 440 c.

26. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. Люберцы: Юрайт, 2019. 145 c.

27. Сироткин, С.А. Стратегический менеджмент.: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. М.: Инфра-М, 2017. 192 c.

Размещено на Allbest.ru