Размещено на http://www.allbest.ru

МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Московский государственный технологический университет «СТАНКИН»

(ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН»)

Институте социально-технологического менеджмента

Кафедра экономики и управления предприятием

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Технологический маркетинг

Направление/специальность: 15.05.01 «Проектирование технологических машин и комплексов»

Профиль/специализация/магистерская программа: Проектирование технологических комплексов механосборочных производств

На тему: Стратегия голубого океана

Руководитель: Окоракова А.А.

Студент: гр. МДС-17-01 Ходырев Н.И.

Москва 2021



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Голубой и алый океаны что это?
• 1.1 Как создать «голубой океан»
• 1.1.1 Принцип 1: переосмысление границ рынка
• 1.1.2 Принцип 2: фокусирование на общей картине, а не на цифрах
• 1.1.3 Принцип 3: выход за пределы существующего спроса
• 1.1.4 Принцип 4: соблюдение правильной стратегической последовательности
• 1.1.5 Принцип 5: целенаправленного лидерства
• Глава 2. Модели и инструменты, помогающие воплотить стратегию «голубого океана»
• 2.1 Стратегическая канва
• 2.2Модель четырех действий
• 2.3 Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»
• 2.4 Фокус
• 2.5 Дивергенция
• 2.6 Привлекательный девиз
• Заключение


Введение

Океан переплывет тот, кто не боится потерять из виду берег.

Дэн Мильштейн

«Правило №1 - никогда не быть №2»

Актуальность выбранной темы заключается в том, что это происходит каждый день. Голубой океан - это не существующие на сегодняшний день экономические отрасли, неосвоенные ниши без конкуренции. И стратегия ставит своей целью побудить компанию создать это явление в своей отрасли, и не боятся конкуренции.

Актуальный пример это стриминговые сервисы, которые вытеснили кинотеатры, прокат кассет, привычные игровые клубы (не без помощи мировой проблемы пандемии, но зачатки сервисов были задолго до происшествия с Covid -19). Но и этот океан скоро обживется, поэтому компаниям пришлось расширить еще больше границы сервиса и включить ограничения (выпуск франшиз, права на которые есть только у них и посмотреть контент такой в другом месте сложно (ограничения/цены/нет времени на поход в кино/ и т.д.)). Но это временное явление - сеть стриминговых разрослась и сейчас некогда голубой океан превращается в алый, где устанавливаются главенствующие компании, конкурирующие между собой, и выходит, что стратегия голубого океана - это бесконечный процесс. Поэтому компании, реализующей данную стратегию, время от времени придется придумывать и создавать новые рынки по мере необходимости

В рассмотрении этой темы будут использоваться труды:

У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана» - книга основоположник теории, в которой описаны принципы работы голубого океана, как его организовать и многое другое[1].

Полуян Е. В., Брагина М. П., Кузнецова Е. Л. Стратегия «голубых океанов» как современное направление в развитии бизнес-процессов. В своей работе автор анализирует отечественных и иностранных предприятий, работающих на рынке «голубых океанов». Разобрано почему в России редко встречается «голубой океан», и представлен возможный бизнес-прогноз на скорое будущее. Определены основный экономические сферы «голубых океанов», где будет долгое время выгодный бизнес[2].

Добротворская, А. В. Современные подходы к концепции «Голубого океана». Автором раскрыта сущность концепции «Голубого океана», изложены достоинства данной концепции, вскрыты ее недостатки, рассмотрены некоторые из направлений развития данной концепции в настоящее время[3].

Петрова А.И., Заруднев А.И. Синтез стратегии голубого океана и классического подхода к развитию бизнеса. Рассмотрена эффективность синтеза методов классического стратегического менеджмента и «Стратегии голубого океана» при управлении развитием предприятия. Обосновывается большая эффективность совместного применения двух подходов, по сравнению с использованием каждого метода в отдельности[4].

Адам, Шурахбил Мухаммед. «Стратегия голубого океана»: легко ли создать новые рынки?[6]

Цель данной работы ознакомится со стратегией. Рассмотреть компании, которые реализовали ее. Выяснить как легко или нет организовать голубой океан.

Реферат состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.



Глава 1. Голубой и алый океаны что это?

Прежде чем углубляться в понятие «голубого океана» стоит разобраться в понятии «алого океана» формировавшегося куда большее количество времени.

«Алый океан» - существующие на данный момент рыночные пространства, отрасли в рамках, которых огромная конкуренция, все придуриваются одной всем известной стратегии превзойти тем или иным способом компанию конкурента. В таком океане идет борьба за пространство и покупателей. В рамках алого океана мыслительные процессы становятся одинаковыми или минимально различными. Примером может послужить рынок смартфонов, где разница в моделях внутри компании, только на уровне аппаратной части. А между конкурентами минимальные отличия в дизайнерских решениях. Один бренд повторяет за другим, с крупицей «инноваций».

Такой подход в долгосрочной перспективе, при современном темпе развития и копирования технологий «лоб в лоб» неактуальна и губительна для компании.

«Алый океан» - это место где ты борешься за жизнь компании цепляясь за все возможные соломинки, и выступая на «гладиаторских боях» с конкурентом за покупателя. Со временем в таком океане становится теснее компания приходит к стагнации, ей все тяжелее становится развиваться и повышать прибыль. И некогда уникальный продукт стремительно превращается в ширпотреб.

Компаниям необходимо стремится выходить за рамки однотипного мышления с конкурентом, вырваться за границы конкуренции. Чтобы там на свободе получать новые прибыли и развиваться, но для этого им необходимо создавать «голубые океаны»

«Голубой океан» - первое упоминание как о термине было в книге «Стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн. Введен в оборот с выходом книги в 2005 году.

«Голубые океаны» - это рыночные пространства и отрасли, нетронутые «порчей» конкуренции, так как в настоящее время эти ниши могут еще не существовать. А как следствие конкуренция в таком пространстве или отрасли не грозит, так как компания первооткрыватель, и установить правила взаимодействия только предстоит сформулировать. Попадая в такие ниши, компания получает высокий спрос на инновационную продукцию, не имеющую конкурентов.

Большинство таких океанов создается в «алых океанах» раздвигая существующие отраслевые границы. Например, описанный в книге «Стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн - Cirque du Soleil, который в увядающей цирковой индустрии создал нечто, что до этого никому не приходило в голову. А именно - объединить некоторые аспекты театра и цирка, создав таким образом новый совершенно уникальный продукт. Но это привело к смене потребителя на которого ориентируются цирки в привычном понимании. Потребителями стали платежеспособные взрослые.

Или в сфере банковской системы «Тинькофф Банк», предоставлявший свои услуги исключительно на интернет ресурсах, отказавшись от офисов, сократив издержки на аренду и работников, обслуживающих эти помещения. А так как роль интернета росла со временем, им было удобнее воспользоваться интернет услугой чем стоять в очереди. На сегодняшний день Банк России включил Тинькофф Банк в список системно значимых кредитных организаций (СЗКО) в России. «Тинькофф» стал 13-м системно значимым банком в России. Помимо него в список входят государственные Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, «Открытие», Промсвязьбанк, Россельхозбанк, иностранные Райффайзенбанк, Росбанк и «ЮниКредит», а также частные Альфа-банк, Московский Кредитный Банк и Совкомбанк.

Вот пример создания нового рынка в «голубом океане» Bluetooth - трекеры компании Tile. Это были мобильные устройства, помогающее забывчивым людям быстрее найти свои вещи. Это устройство, изначально в виде брелока чуть меньше чем спичечный коробок, в котором находится передатчик. Приложение для мобильного устройства, по средствам GPS тегов запоминает местоположение брелока, и по необходимости отображает на карте. Приближаясь к брелоку, он начинает издавать спец звук, который способствует поиску.

Стоит отметить, что «голубой океан» -- это нечто бесконечное, достигнув его, через время конкуренты появятся, выпустив свой подобный продукт и «голубой океан» обагрится кровью бесконечной конкуренции.

Подводя итог «голубой океан» - это рынок, в котором отсутствует конкуренция. Но это понятие довольно абстрактное. Так как иначе взглянув без углубления можно сказать, что это монополия. Момент, когда ваш товар не оброс конкуренцией. Второе, что можно выделить, в эру технологического и технического прогрессов, отсутствие конкуренции зачастую кратковременное заявление, лишая первопроходца» привилегии отсутствия конкуренции. Таким образом тяжело представить компанию в современном мире, способную создать абсолютно конкурентный товар или услугу, рассматривая понятие абсолютно конкурентный, как совсем не имеющий аналогов. Но им Чан и Рене Моборн в своей книге смогли найти такие примеры.

Стоит понимать, что «голубой океан»- это не принцип существования или свод правил, а стратегия, которая полагает постоянное длительное воздействие, целью которого является достижение сложной цели, приоритетной для организации. Таким образом осуществление стратегии «голубого океана» должно сопровождаться желанием всех ее сотрудников и в особенной степени топ-менеджмента компании, следовать принципам, заложенным в основу стратегии, и достичь результата, то есть реализации идеи бесконкурентного существования. Так же необходимо помнить, что между началом реализации стратегии «голубого океана» и получением конкретного результата может пройти достаточно много времени.

1.1 Как создать «голубой океан»

Цитируя книгу Чан Кима, Рене Моборна: «Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий - и зачастую уменьшающийся - спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества»[1].

Создать «голубой океан» не значит создать новую отрасль, так как чаще встречаются случаи создания «голубых океанов» внутри «алых». В то время, как «голубые океаны» стали появляется в автомобильной промышленности, сторожили отрасли такие как - GM, Chrysler, японские автокомпании, уже давно существовали на рынке, точно так же как CTR, переименованная в 1924 году в IBM, или Compaq в компьютерной индустрии.[3] Уже имея имя и аудиторию Nickelodeon вступила в новую для нее отрасль. Это наглядный пример, что старожилам возраст не помеха. Более того, новые направления, открытые «состоявшимися» компаниями, зачастую ответвление от основной бизнес - идеи компании.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности - это одинаковый упор как на ценность, так и на инновацию. Не совмещая эти понятия создается ценность по нарастающей - да это увеличивает ценность, но что-то уникальное, выделяющее тебя на фоне других компаний отсутствует. Заходя со стороны инновации. Инновация без ценности задает направление на футуристичность, рыночное первопроходчество и увеличению технологий. Все это чаще всего то за что покупатели не готовы платить.

Инновация ценности достигается лишь в случае, когда сочетается инновация с такими аспектами как цена издержки и практичность. Если такая связка не получается, то эти самые первопроходцы рынка и инноваторы технологий создают инерцию, которая в дальнейшем толкает другие компании в нужную сторону.

Противопоставляя традиционному конкурентному подходу стратегию инновации ценности, компания может игнорировать одну из основополагающих догм конкурентной стратегии: компромисс ценность- издержки. Считается, что можно создать большую ценность за счет высоких издержек, либо умеренную ценность, при низких издержках. Такая стратегия ставит задачей выбрать между дифференциацией и низкими издержками. А компании, пытающиеся создать «голубой океан» в своей стратегии ставят задачу добиться одновременной дифференциации и снижения издержек.

Разобравшись задачами, которые ставятся при стратегии «голубого океана» перейдем к принципам, которых следует придерживаться при ее создании. Существует четыре принципа разработки и два принципа воплощения.

Таблица 1 Шесть принципов стратегии «голубого океана»

Принципы создания	Снижаемые факторы риска
1. Переосмысления границ рынка	Поисковый риск
2. Фокусирование на общей картине, а не на цифрах	Планировочный риск
3. Выход за рамки существующего спроса	Риск масштаба
4. Соблюдение правильной стратегической последовательности	Риск бизнес-модели
Принципы реализации	Снижаемые факторы риска
5. Целенаправленного лидерства	Организационный риск
6. Справедливого процесса	Управленческий риск

1.1.1 Принцип 1: переосмысление границ рынка.[1]

Принцип ставит своей целью минимизировать риск поиска, с которым сталкиваются компании. Выделить из общей массы доступных вариантов коммерчески выгодные возможности «голубого океана» успешно довольно затруднительная задача. Для менеджеров это основная задача, так как им непозволительно ставить на стратегию, полагаясь только на интуиции и уповая на случай.[1]

Принцип может быть реализован несколькими вариантами они же пути

Путь первый. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

В широком понимании компания конкурирует не только с компаниями в своей отрасли, но и с компаниями, производящими альтернативные продукты и услуги в других отраслях. Альтернатив больше чем заменителей. Заменители - продукты или услуги выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковый результат) но имеющие различный внешний вид.[1]

Книга или компьютерная игра -- это совершенно разные отрасли, но с точки зрения провождения досуга для покупателя этих вещей -- это альтернатива.

Ключ - это увидеть факторы, которые толкают выбрать покупателя альтернативу.

Путь второй. Рассмотреть стратегические группы отрасли.

Стратегические группы - компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратеги. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в небольшое число стратегических групп на основе имеющихся различий в их стратегиях.

К примеру, производители автомобилей дешевых и люксовых. И дешевые и люксовые марки конкурируют только между марками своих категорий, но это две отдельные стратегические группы.[1]

Ключ - выяснить чем руководствуются клиент при выборе стратегической группы.

Путь третий. Посмотреть на цепочку покупателей.

Компании в некоторых отраслях нацелены на определенный сегмент покупателей - кто-то ищет крупные продажи, а кто-то на индивидуальных.

Чаще всего покупатель и пользователь -- это разные лица, что делает возможным работать с аудиторией, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.[8]

Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные услуги и продукты.[1]

Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.[7]

Путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей.[1]

Известнейшие примеры -- это фирма Swatch, превратившая функциональные часы, в эмоционально ориентированный предмет украшения, став неким законодателем мод. И The Body Shop, поступившая наоборот - из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный отличающийся деловым стилем дом косметики.[6]

Путь шестой. Открыть завесу будущего [1]

Суть его проста не спрогнозировать изменения отрасли и подстроится под их течения, а понять каким образом те самые тенденции изменят рынок в будущем, и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

1.1.2 Принцип 2: фокусирование на общей картине, а не на цифрах.

Узнав выше все пути создания «голубых океанов», надо понять, как сделать, чтобы при стратегическом планировании внимание было сфокусировано на общей картине, и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стратегической канвы вашей компании. Это сложная задача, так как схема построения стратегии большинства компаний находится в тесной связи с «алыми океанами» имеющихся рынков

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

Чтобы у выбранной стратегии был шанс для роста она должна отвечать таким параметрам как:

· Стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;

· Стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;

· Стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

1.1.3 Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большая часть компаний фокусируется на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, эта стратегия приведет к более глубокой сегментации рынка, отчего логично замедляется рост бизнеса.

Так, для компаний, нацеленных на создание «голубого океана», правильным будет обратить взор на неклиентов отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей -- привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.[1]

1.1.4 Принцип 4: соблюдение правильной стратегической последовательности

Суть принципа проверить коммерческую жизнеспособность идеи, и выяснить ваше предложение не просто инновация, а как было выше расписано инновация ценности для покупателя.

Авторы книги У. Чан Ким, Рене Моборн предлагают задать себе 4 вопроса в следующем порядке:[1]

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?

2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной? массы покупателей??

3. Позволяют ли издержки получать прибыль?

4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее

В случае положительных ответов на все четыре вопроса, говорит об удачной стратегии «голубого океана».

1.1.5 Принцип 5: целенаправленного лидерства.

Воплощая любую стратегию в жизнь компании сталкиваются со сложностями на этом пути. И всем, не только компании, но и ее отдельным работникам зачастую приходится нелегко, воплощая в действия свои мысли и совсем неважно какой это из океанов. Компания в такой период перехода к новой стратегии чувствует отдачу не только от процесса перехода на новые рельсы океана, но и сталкивается с сопротивлением движению по ним в лице внутреннего сопротивления нововведениям.

Названы четыре главных препятствия на пути реализации стратегии «голубого океана»:

1. Сомнение сотрудников в том, что необходимо менять стратегию. Необходимо убедить их в том, что это правильный выбор и необходимое действие - совершение стратегических перемен.

2. Ограниченность ресурсов. Чем серьезнее перемены, на которые решилась организация, тем крупнее расходы потребуются для реализации всех принятых решений. Но в своих исследованиях У. Чан Ким, Рене Моборн убедились в обратном. В условиях ограниченных ресурсов, стоит направить уже имеющиеся ресурсы в те области деятельности, которые принесут наибольшую отдачу при наименьших затратах.

3. Мотивация - третье препятствие. Нужно замотивировать ключевых сотрудников на работу, ускоряющую внедрение стратегии. Это требует фокусировки на трех задачах:

a. Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.

b. Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.

c. В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Интриги в политике. Противодействия со страны лиц чьи интересы затрагиваются при преобразованиях.

В каждом отдельном случае каждое из четырех препятствий имеет свою степень сложности, а большинство сталкивается с отдельными проблемами, но умение их преодолевать жизненно важно для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.

Для этого компании необходимо взглянуть на проблемы при перестроении на другую стратегию под иным углом, воспользовавшись целенаправленным лидерством. Оно позволяет быстро и без лишних затрат преодолеть все четыре препятствия и по ходе перестройки заручится поддержкой сотрудников.

Поставив перед собой описанные задачи и придерживаясь принципов стратегии, как говорят авторы книга «Стратегия голубого океана» У. Чан Ким, Рене Моборн, вполне реально создать голубой океан.



Глава 2. Модели и инструменты, помогающие воплотить стратегию «голубого океана»

Для «алых океанов» разработано множество различных инструментов и моделей, например, Пять сил Майкла Портера для анализа, существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии. Для голубых океанов наоборот никаких практических инструментов и моделей не создавалось, хотя с момента публикации в 2005 году книги, в которой они все описаны и опробованы на реальных компаниях прошло много времени. Так что сейчас такое утверждение звучит, как то, что на старте основания теории не было моделей и инструментов для свободного покорения «голубого океана». Тогда руководство призывали быть предприимчивыми и показывать свою храбрость, набивать синяки на своих действиях. Это не могла заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах. С таким минусом тяжело ждать от руководства охотного стремления вырваться из существующих пут конкуренции. Ведь главный принцип «голубого океана» не риск, а его снижение.

Рассмотрим же созданные инструменты и модели.

2.1 Стратегическая канва

Это инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии «голубого океана». Отражает текущие положения дел на пространстве рынка. Это показывает куда вкладываются конкуренты, характеристики товара - предмета конкуренции, как эти предметы доставляются, обслуживание со стороны компании, и то какие предложения получают клиенты от конкурентов.

Кривая ценности, основная составляющая канвы - графическое отображение сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

Для того чтобы перекроить канву отрасли, необходимо начать с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

Для работы над ценностью и издержками необходимо отказаться от того что бы равняться на конкурентов и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Перекинув фокус на альтернативу и неклиентов, вам может открыться решение как переформулировать проблему, на которой концентрируются конкуренты, и как переосмыслить элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли. Традиционно стратегическая логика - поиск лучшего решения, чем у вашего конкурента, внутри отрасли.

2.2 Модель четырех действий

Решение компромисса между дифференциацией и низкими издержками, создавая при этом новую кривую ценности. Стоит ответить на четыре вопроса:

· Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

· Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

· Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

· Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Первый вопрос вынуждает вас задуматься об отказе от факторов, служащих долгое время предметом конкуренции. Второй. Заставляет выяснить какие продукты или услуги чрезмерно усложняются в гонке с конкурентами. Третий вопрос ведет к выявлению и избавлению от компромиссов, на которые идут потребители в вашей отрасли.

Четвертый вопрос, помощник при обнаружении новых источников ценности для покупателей, в создании нового спроса и изменения принятой политики ценообразования.

2.3 Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

Третий инструмент - ключевой для создания голубых океанов. Предназначен для развития модели из предыдущего инструмента, заставляя не только задаться вопросами, но и предпринять конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Заполняя решетку действиями, система сразу дает ряд преимуществ:

· Заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность-издержки».

· Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.

· Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [yellow tail] на примере компании Casella Wines[5]

Упразднить	Повысить
Энологическую терминологию и особенности	Цену относительно недорогих вин
Качество выдержки	Участие магазинов розничной торговли
Косвенный маркетинг
Снизить	Создать
Богатство вкуса	Простоту употребления
Выбор наименований вин	Простоту выбора
Престиж винодельни	Веселье и приключенческий дух



Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: [Cirque du Soleil][1]

Упразднить	Повысить
Приглашение звезд	Веселье и юмор
Номера с участием животных	Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Снизить	Создать
Уникальность места проведения представлений	Тему
	Утонченную обстановку
	Разнообразие постановок
	Музыку и танцы иного типа

2.4 Фокус

Присутствует в каждой хорошей стратегии, и он явно показывается профилем стратегии или кривая ценности. Фокусирование внимания на нескольких конкретных направлениях, компания делает аспекты выбранных факторов привлекательнее в сравнении с конкурентами и альтернативами. А конкуренты инвестирующие во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, получают бизнес модели с высокими издержками.

2.5 Дивергенция

Компании выстраивающие свою стратегию на основе реакции на действия своих конкурентов, то стратегия утрачивает всю свою уникальность. Следовательно, на стратегической канве реактивные стратегии имеют один профиль, поэтому кривые ценности могут быть отражены на стратегической канве одной и той же кривой.

Кривые ценности компаний со стратегией «голубого океана» наоборот имеют уникальность и не бывают похожими друг на друга.



2.6 Привлекательный девиз

У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время» возможный лозунг Southwest Airlines. Чем могли ответить конкуренты компании? Даже опытнейшие рекламные агентства не осилили бы сделать лозунг способный привлечь из сочетания факторов в которые вкладываются конкуренты Southwest Airlines, такие как: питание, выбора класса места, залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслуживанием, не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами. Отличный девиз должен донести не только сообщение, но и содержать правдивую рекламу, иначе потребитель утратит доверие и интерес к компании.



Заключение

В ходе написания реферата произошло поверхностное ознакомление со стратегией «голубого океана», принципами ее организации, моделями и инструментами, помогающими в ее организации.

Проанализирован ряд литературы, затрагивающий эту тему. В которой описаны успешные решения различных компаний. И то какие препятствия они преодолевали на пути создания своего «голубого океана».

Для создания «голубого океана, кажется, что нужно немного. Но по факту, для её создания и реализации необходимо приложить достаточно усилий, при кажущейся простоте, описанной на бумаге. Но это просто по описанию только потому что авторы провели много исследований в этом направлении.

конкурентоспособность голубой океан стратегия



Список литературы

1. У Чан Ким, Рене Моборн. «Стратегия голубого океана».

2. Полуян Е. В., Брагина М. П., Кузнецова Е. Л. Стратегия «голубых океанов» как современное направление в развитии бизнес-процессов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - № S13. - 0,5 п. л. - URL: http://e-koncept.ru/2017/470158.htm.

3. Добротворская, А. В. Современные подходы к концепции «Голубого океана» / А. В. Добротворская. -- Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. -- 2016. -- № 5.1 (7.1). -- С. 6-9. -- URL: https://moluch.ru/th/5/archive/44/1552

4. Петрова А.И., Заруднев А.И. Синтез стратегии голубого океана и классического подхода к развитию бизнеса // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2012/10/16940

5. Балакирева, А. Е. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия / А. Е. Балакирева, В. В. Костина, Н. И. Меркушова. -- Текст : непосредственный // Молодой ученый. -- 2014. -- № 2 (61). -- С. 405-412. -- URL: https://moluch.ru/archive/61/9063

6. Адам, Шурахбил Мухаммед. «Стратегия голубого океана»: легко ли создать новые рынки? / Шурахбил Мухаммед Адам. -- Текст : непосредственный // Молодой ученый. -- 2017. -- № 6 (140). -- С. 226-229. -- URL: https://moluch.ru/archive/140/39378

7. https://ibda.ranepa.ru/mba_articles/strategiya-golubogo-okeana/

8. https://nesmol.ru/strategii-golubogo-i-alyh-okeanov/

Размещено на Allbest.ru

...