Зарубежный опыт организации складирования на основе современных логистических инструментов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зарубежный опыт организации складирования на основе современных логистических инструментов

Золкин Е.Ю.

Аннотация

логистический складирование управление поставка

В статье рассматривается опыт реализации логистического подхода к организации складирования в зарубежной практике. Основное внимание уделено оптимизации складских процессов на основе применения современных логистических инструментов. Выявлены особенности управления складскими процессами, раскрыты технологии организации цепочки поставок и определены показатели эффективности. В статье показано как на основе согласованности отдельных функций склада достигается синергетический эффект в работе склада и повышается уровень его рентабельности.

Ключевые слова: зарубежный опыт, организация складирования, современные логистические инструменты.

Abstract

Zolkin E.

FOREIGN EXPERIENCE IN ORGANIZING WAREHOUSE ON THE BASIS OF MODERN LOGISTICS TOOLS

The paper discusses the experience of implementing a logistics approach to organizing warehousing in foreign practice. The main attention is paid to the optimization of warehouse processes based on the use of modern logistics tools. The features of managing warehouse processes are revealed, technologies for organizing the supply chain are disclosed, and performance indicators are determined. The paper shows how, based on the consistency of the individual functions of the warehouse, a synergistic effect is achieved in the work of the warehouse and the level of its profitability increases.

Keywords: foreign experience, organization of warehousing, modern logistics tools.

Как известно, движение грузов в логистической цепи предполагает перемещения, которые связаны с преобразованием материального потолка и его декомпозицией. В связи с этим необходимо осуществлять концентрацию товарных запасов, предусматривать их сохранность и грузопереработку и дальнейшее распределение на места потребления. Для этого предназначены склады, выполняющие перечисленные операции. Правильно организованная работа склада повышает эффективности работы предприятия и во многом определяет его конкурентное преимущество. В отечественной практике сравнительно недавно нашли применение современные подходы к управлению складскими процессами, поэтому целесообразно рассмотреть опыт реализации логистики складирования в передовых компаниях мира и адаптировать его к реальным условиям российских предприятий.

По нашему мнению, интерес представляет американский опыт оптимизации функций логистики складирования. В качестве примера рассмотрим независимую некоммерческую организацию США, созданную в 1996 году, «Совет по цепочке поставок (SCC)», в состав которой входят более 400 членов, работающих во всех отраслях промышленности, торговли и услуг. Его первая работа заключалась в разработке эталонной модели в области управления цепочками поставок - модели SCOR (SupplyChainOperationsReference), которая вскоре станет стандартом «interindustries». Эта модель, оригинальность которой основана на структурировании в процессе, состоит из четырех уровней анализа. Первым уровнем является планирование, которое определяет соответствующий периметр, включающий четыре основных процесса (планирование, поставки, производство и распределение), а также оказывает влияние на формирование структуры общей системы.

Рассмотрим особенности протекания каждого процесса. Так, в разделе планирование модель объединяет агрегацию спроса, определение материальных потребностей и компоненты, глобальные возможности, распределение ресурсов и уровень запасов. Решения «делать или делать-делать», долгосрочное планирование мощностей, управление подъемами, запусками новых продуктов и жизненными целями всё это вопросы, которые необходимо решать на этом уровне.

Поставки связаны с процессами планирования заказов, приемки, проверки и доставки материалов и компонентов, необходимых для производства. Они предполагают сертификацию поставщиков, а также мониторинг их производительности с точки зрения времени и качества. Производство: производство включает прием материалов и компоненты, производство, контроль и упаковка, а также управление производственными площадками и оборудованием (планировка, техническое обслуживание, качество, краткосрочная мощность, планирование).

Распределение как процесс состоит из обработки заказов, управления складами и обработкой, транспортировки, а также запасов готовой продукции. Инфраструктура предполагает выполнение следующего требования: конфигурация всей цепочки поставок должна быть определена на этом уровне (например, количество, расположение и специализация складов, собственный счет или субподряд) [1].

Конфигурация цепи поставок относится к уровню 2, суть которой состоит в том, что для каждого крупного процесса определяется способ организации и структура. Например, производство на складе или сборка на заказ, прямая доставка или через платформу и т. д. На третьем уровне определяются основные этапы, составляющие ранее указанные процессы (обработка заказа, организация гастролей, планирование производства и т.д.), входные и выходные потоки (заказы, квитанции о доставке, счета-фактуры, планирование и т.д.), показатели эффективности и существующие рекомендации.

Четвертый, последний уровень, свойственный каждому предприятию, представляет собой внедрение передового опыта и определяет процедуры для его достижения.

Что касается показателей, то для общего уровня модель SCORв основном использует следующие показатели: уровень обслуживания, время обработки заказов, время отклика цепочки поставок, гибкость производства, общая стоимость цепочки поставок, производительность добавленной стоимости, стоимость гарантий и возвратов, потребность в оборотном капитале (в днях), уровень запасов и оборачиваемость активов.

Измерение этих показателей в компании, а затем сравнение с лучшими значениями, полученными наиболее успешными компаниями, будет составлять основу процесса совершенствования. ECRявляется результатом рабочей группы, которая была направлена на всестороннее сотрудничество между различными партнерами, чтобы служить клиенту лучше, быстрее при более низкой себестоимости [3].

Технологические разработки последних лет способствовали развитию такого обмена информацией. РЭК может быть формализован с использованием 11 основных понятий, первые 6 относятся к потокам продуктов, остальные 5 - к потоку информации между партнерами:

1. Речь идёт о создании упаковочных блоков, совместимых с потоком продуктов на полках магазинов, то есть в основном меньших размеров, что позволяет предлагать более широкий ассортимент потребителю.

2. Чтобы избежать запасов, часто доставляйте с короткими сроками и упрощайте, чтобы удалить операции маркировки и проверки.

3. Количество каждого продукта, приобретенного потребителем, вводится в режиме реального времени путём сканирования и ежедневно доводится до сведения компаний партнеров.

4. Чтобы уменьшить запасы по всей цепочке, каждая компания-партнер должна сократить свои производственные партии вместе с поставками в соответствии с темпами спроса. Кроме того, она должна использовать данные о продажах для быстрого реагирования на колебания.

5. Гибкое и надежное производство: поскольку запасы сокращаются, а полки магазинов оптимизированы, любой отказ в поставке очень наказывает, что подразумевает гибкость и надежность в производстве.

6. Создание реального альянса с поставщиками, начиная с дизайна продукта и способа производства, чтобы позволить им лучше адаптироваться.

7. Сгруппировать продукты в категории, имеющие отношение к потребителю и общие для всех партнеров, для обеспечения правильной работы при одновременном использовании языка с общими целями.

8. Уменьшить ошибки при введении новой статьи, за счёт улучшения сотрудничества между партнерами и предварительных совместных исследований и оценок.

9. DRPсвязывает физическое распределение и планирование производства. Кроме того, можно найти программное обеспечение для управления цепочками поставок, которое интегрирует различные проблемы в цепочке поставок (SAP, BAAN) [4].

Близкая к своему рынку через свои хранилища, DRPобеспечивает координирующую роль, сопоставимую с MRPдля производства, но расположенную выше по течению. Логика DRPприводит для сбора информации из собственного локального приложения на каждом участке, обслуживаемом каждым складом, и поднять их до уровня центрального склада, а затем и заводов. На основе предоставленных расчётов склад может управлять своими перевозками и запасами, определять потребности в транспортных средствах и определять пополнение запасов.

Компании-победители XXI века будут иметь соглашения о партнерстве между клиентами и поставщиками и радикально разные способы работы. Три ингредиента необходимы для ускорения потока информации и материалов по цепочке поставок, необходимо:

- системы, ускоряющие поток информации (DRPи MRP-2);

- методы, стимулирующие поток материалов (JAT/QT);

- инструменты, облегчающие, как быстрый поток информации, так и поток материалов (EDIдля соединения DRP/MRP-2; штрих-код для отслеживания).

Системы планирования и планирования, такие как планирование ресурсов распределения (DRP) и управление ресурсами производства (MRP-2), создают и поддерживают действительные расписания во всех канал. Планирование не только отражает точность потребностей компании, но и включает в себя постоянные изменения, оставаясь реалистичными. Справедливое к времени (JAT) и общее качество (QT) позволяют напрягать физические потоки и устранять любые отходы (основные средства на складе слишком большие, слишком длительные сроки смены серий, слишком большие размеры производственных партий, слишком высокие запасы безопасности) в результате улучшением качества и уменьшением цен. Наконец, ЭОД и штрих-коды являются инструментами, облегчающими поток информации и материалов. Инструменты DRPи MRP-2 приносят пользу каждому участнику цепочки поставок, предоставляя ему возможность предвидеть изменения и лучше управлять запасами и ресурсами и контролировать их [5].

Распределительная номенклатура - это повторение структуры и функционирования распределительной сети. Необходимо указать:

- количество складов, подлежащих управлению;

- источники поставок;

- товары, подлежащие хранению на складе;

- различные виды транспорта, используемые;

- периодичность поставок;

- размер партий поставок.

Чем быстрее продукт циркулирует по цепочке, тем больше прибыль компании в плане увеличения скорости обслуживания, сокращения основных средств на складе и снижения производственных затрат. Чтобы добиться успеха, необходимо располагать нужной информацией в нужном месте и в нужное время. Концепция трубопровода: непрерывное пополнение может быть приравнено к трубопроводу. Если вы хотите сократить запасы при одновременном повышении скорости обслуживания (доступность) надо увеличить скорость потока. Необходимо принимать трубопровод в целом и не ограничиваться единичными или изолированными сегментами. Кроме того, важно выявить все факторы колебаний спроса, которые искажают или препятствуют потоку и убедитесь, что система управления запасами интегрирует ограничения и явления усиления, как только они происходят. Чем ближе мы планируем продажи в конце цепочки, тем лучше результаты.

На самом деле в цепочке есть только ограничения и компромиссы. Для запуска программы непрерывного пополнения запасов требуются изменения в планировании потребностей клиентов и синхронизация их с возможностями поставщиков. Межведомственные и межведомственные рабочие группы должны совместно работать над общими темами. Затем группы будут использовать DRPи шаблоны планирования, такие как планирование управления транспортными и приемными возможностями.

Пример: потребности клиента планируются рядом с возможностями транспортировки, приема и свободного места. Это позволяет функциям закупок и логистики (у клиента) синхронизировать процесс заказа с транспортировкой и получением продукции до того, как потребности будут переданы поставщикам [6].

Для успешного выполнения программы пополнения необходимо сначала установить новые способы связи. Речь идет уже не о том, чтобы быть хорошим продавцом или покупателем, а о том, чтобы стать членом многодисциплинарной команды и знать, как решения о покупке и продаже влияют на все внутренние и внешние функции компании. Информация полезна только тогда, когда она позволяет принимать решения, которые приводят к повышению производительности и прибыли. Она должна быть надежной, точной и актуальной, иначе она бесполезна. Достоверность информации составляет 20% в успешном осуществлении программы закупок. ИТ-инструменты должны различать зависимый и независимый спрос. Расчетный и передаваемый спрос с одного уровня распределения на следующий должен быть отличен от прогноза на каждом уровне сети. Основное изменение - два минимальных заказа[7].

С одной стороны, управление запасами клиентов поручено поставщику, таким образом, что клиент больше не беспокоится о заказах, поручает поставщику «разобраться», чтобы у клиента всегда было что работать или продавать. С другой стороны, клиент (розничный торговец, оптовик, дистрибьютор) должен участвовать в разработке планов с поставщиками, а не отказываться от ответственности. Комплексное планирование должно воплощаться в всеобъемлющие финансовые планы, включающие планирование продаж, покупки, транспортировки и хранения. Но этот подход также предполагает общий подход к управлению всей цепочкой поставок, а не только требование поставщика адаптироваться к системе клиента.

Для запуска программы непрерывного пополнения запасов требуются изменения в планировании потребностей клиентов и синхронизация их с возможностями поставщиков. Необходимо работать вместе в одном направлении. DRP- это каскадный процесс управления, который определяет потребности мест размещения запасов и гарантирует, что источники поставок смогут удовлетворить спрос. DRP получает следующие входные данные:

- все прогноз продаж в единицах, и на депозит;

- в заказы клиентов дата (портфеля заказов);

- в акции доступны для продажи на единицу исследования и депозит;

- все заказы на поставку и/или производство запущены для каждого приобретенного продукта и/или сделано;

- все сроки закупок, производства и распределения;

- в режимы используемого транспорта и частота поставок;

- в минимальное количество закупки, производства и сбыта.

DRPгенерирует моделирование потребностей в ресурсах во времени для поддержки логистической стратегии. Это включает в себя [8]:

- потребности в товарах, сколько, где и когда;

- потребности в пропускной способности в разбивке по типам транспортных средств и хранилищам;

- потребности в рабочей силе, площади и оборудовании в разбивке по складам;

- потребности в капиталовложениях;

- на складе, необходимые объемы производства и / или закупок в разбивке по продуктам и источникам поставок.

DRPсравнивает потребности в ресурсах с имеющимися запасами и будущие источники поставок. Затем рекомендуется либо начать, либо отложить покупку или производство, чтобы предложение было синхронизировано с спросом. Необходимо анализировать. Этот шаг является динамичным, он включает в себя определение инструментов, которые будут доступны для достижения результата, и определение того, как можно адаптировать бизнес.

Ответственный за материально-техническое обеспечение должен установить схема поставок: необходимо выбрать происхождение сырья и компонентов, транспортировать их на перерабатывающий завод и при необходимости хранить. Все это должно согласовываться со схемой производства. Затем следует организовать транспортировку этих продуктов. Объемы поставок, частота поставок и т. д. будут зависеть от складских помещений (и политики хранения компании) и планирования производства. схема производства: речь идет о выборе между делом и делом-делом, использованием децентрализованных или нет производственных единиц, управлением физическими потоками производства, планированием производства и непогашенными суммами.

Схема потока вверх по течению: после определения схем поставок и производства необходимо контролировать поток, который планируется генерировать. Поэтому необходимо прогнозировать не только физические потоки, но и информационные потоки (документы и рабочие процедуры, в частности). Знание количественной и качественной информации позволяет создавать информационные панели, которые позволят отслеживать активность и, возможно, её отклонения. Схема циркуляции нисходящих потоков: точно так же будут передаваться коммерческие и маркетинговые услуги компании к логистике структуры рынка, фондовых целей. Все это позволит оценить ограничения, связанные с видами транспорта (и последствиями для внутренней организации), способом сбыта, определить, кто владеет запасами и т.д. Необходимо количественное определение затрат: связанных с продуктами (анализ затрат на основные средства и т д.) и связанных с рынком (анализ всех затрат на изменения и определение всех выгод, которые должны быть реализованы для того, чтобы продукт или услуга были конкурентоспособными) [9].

Вместе с тем, в любой организации все складские процессы должны быть оптимизированы. Панели мониторинга, построенные на предыдущем шаге, позволят отслеживать изменения в организации. Существуют инструменты, они свойственны каждому затронутому вопросу. Однако внедрить способы работы и инструменты можно только тогда, когда организация определена в логистическом процессе предприятия. Что касается, например, организации хранения, то необходимо проанализировать местоположение точек хранения, проблему передачи информации и т. Необходимо также обеспечить контроль и управление внешними сбоями (совместно с поставщиками). Кроме того, будет создана система проверок процедур и методов работы.

Следующее условие можно сформулировать как «необходимо контролировать». Панель управления логистикой позволяет контролировать логистический процесс, что позволяет отчитываться о развитии компании. Эта часть будет разработана в «измерение эффективности логистики». План развития логистики позволяет повысить эффективность логистики, чтобы обеспечить более высокую конкурентоспособность компании с лучшим обслуживанием клиентов, снижая финансовые затраты и основные средства запасов. Это также помогает адаптироваться к изменениям, отслеживать клиентов в их разработке и проектах. Действительно, не следует забывать регулярно подвергать сомнению только что созданную организацию.

Основные пути для повышения производительности компании можно сформулировать через следующие операции [8]:

- обслуживание клиента: сначала нужно хорошо понять клиента и его потребности(ссылка, количество, время и т д.). Поэтому мы должны встретиться с ним и сравнить себя с конкурентами. Наличие в качестве показателя коэффициента обслуживания позволяет проверить, выполняются ли обязательства.

- запасы: мы работаем над оптимизацией запасов, поэтому для этого требуется анализ и действия, чтобы соответствовать его целям. Таким образом, речь идет о «избыточных запасах».

- затраты на логистику: сокращение запасов, затраты на обработку, оптимизация ставок наполнения транспортных единиц для ограничения транспортных расходов.

Для того чтобы вычислить значения соответствующих показателей, можно использовать последовательный анализ физического потока партии на протяжении всего её перемещения через различные этапы (хранение, преобразование и т.д.), чтобы понять и количественно оценить вещи. Когда бизнес освоит логистический подход, он станет инструментом стратегии [10]. Затем компания сможет учитывать данные, предоставляемые логистикой и маркетингом, при разработке стратегии компании.

Таким образом, при выборе мест размещения, детальный анализ потоков сверху вниз позволит определить, какие места хранения и распределения лучше.

При обработке физического потока и информационного потока может быть учтено множество параметров. В стратегическом и тактическом планах предоставление прогнозов объемов или диапазонов объемов является ключевым элементом, необходимым для правильного определения размеров их ресурсов. Эта информация должна обновляться с помощью надлежащей оперативности и частоты обмена. Здесь снова требуется возврат от поставщика, чтобы подтвердить свою приверженность служить в условиях, которые, возможно, изменились. На операционном уровне в краткосрочной перспективе это в основном обмен о случайностях и предупреждений, которые полезны: выдающийся заказ на стороне клиента, задержка в расписании, проблема с поставкой на стороне поставщика.

Следует отметить, что иногда полезно иметь возможность отслеживать общий поток отгрузок, перемещений и продвижение заказов [12]. Поэтому важно общаться с поставщиками о стратегиях и направлениях прогресса, которые вы хотите разработать, инвестируя, в частности, в более масштабные проекты, такие как E.D.I., система прогнозирования и т.д. Соответственно, реальное партнерство может характеризоваться поиском прогресса и возможной экономии в цепочке поставок, часто игнорируя, кто является клиентом, а кто поставщиком.

Таким образом, рассматривая зарубежный опыт организации складирования, приходим к выводу, что применение современных логистических инструментов в значительной степени повышает эффективность работы склада.

Это особенно важно в современных условиях, когда от эффективности складских операций и своевременного решения проблем логистики на складе во многом зависит степень достижения организационных целей и конкурентных преимуществ организации.

Проблема оптимизации складских операций успешно решена в практике работы зарубежных организаций и может быть предметом изучения для использования на российских предприятиях. Вместе с тем, грамотно организованные процессы на складе должны соответствовать российским реалиям, особенностям их работы и необходимым параметрам выполнения складских операций. Это в свою очередь позволит получить такие эффекты, как обеспечение сохранности запасов, снижение затрат на их содержание и достижение оптимального уровня логистического сервиса.

Библиографический список

1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Косова Л.Н., Мужейникова Т.В. Логистика: учебн. пособие. М.: Изд-во МГУП, 2018.

3. Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы. М: Приор, 2018. 128 с.

4. Калюжная Т.А. Управление складированием в логистической системе предприятия // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. 2019. С.138-140.

5. Мешкова Л.Л., Белоус И.И., Фролов Н.М. Логистика в сфере материальных услуг (На примере снабженческо-заготовительных и транспортных услуг). 2-е изд. испр. и перераб. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2019.

6. Рыжов А.В., Яцко В.А. Повышение эффективности складского хозяйства промышленного предприятия // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2018. С. 176-181.

7. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина: 3-е изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2018.

8. Тюляев А.С., Рыжова А.С. Модернизация работы складского хозяйства на примере ООО «Метизная компания» // Материалы секционных заседаний 56-й студенческой научнопрактической конференции ТОГУ в 2 т. 2019. С. 220-224.

9. Фроленкова Е.О. Роль транспортно-экспедиционного обслуживания в логистической цепочке // Вестник Полоцкого Государственного Университета. Серия D: экономические и юридические науки. 2019. С. 57-61.

10. Основные экономические показатели и эффективность современных складов. Склад и техника. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sitmag.ru/article/13575-osnovnye- ekonomicheskie-pokazateli-i-effektivnost-sovremennyh-skladov.

BIBLIOGRAPHIC LIST

1. Corporate logistics. 300 answers to questions from professionals / Under the general and scientific editorship of Professor V.I. Sergeyev. M.: INFRA-M, 2009.

2. KosovaL.N., Muzheinikova T.V Logistics: textbook. allowance. M.: Publishing House of MGUP, 2018.

3. Kostoglodov D.D. Marketing and logistics company. M: Prior, 2018. 128 p.

4. Kalyuzhnaya T.A. Management of warehousing in the logistics system of the enterprise // Bulletin of young scientists of the Samara State University of Economics. 2019. P. 138-140.

5. Meshkova L.L., Belous I.I., Frolov N.M. Logistics in the field of material services (On the example of procurement and transport services). 2nd ed. correct and reworked. Tambov: Tambov Publishing House. state tech. un-ta, 2019.

6. Ryzhov A.V., Yatsko V.A. Improving the efficiency of the warehouse economy of an industrial enterprise // Production management: theory, methodology, practice. Collection of materials of the IX International Scientific and Practical Conference. 2018. P. 176-181.

7. Logistics: Textbook / Ed. B.A. Anikina: 3rd ed., revised. and additional M.: INFRA-M, 2018.

8. Tyulyaev A.S., Ryzhova A. S. Modernization of the work of the warehouse economy on the example of LLC “Metiznaya company” // Materials of sectional meetings of the 56th student scientific and practical conference of the Pacific National University in 2 volumes. 2019. P. 220-224.

9. Frolenkova E.O. The role of forwarding services in the logistics chain // Bulletin of Polotsk State University. Series D: economic and legal sciences. 2019. P. 57-61.

10. Main economic indicators and efficiency of modern warehouses. Warehouse and equipment. [Electronic resource]. URL: https://www.sitmag.ru/article/13575-osnovnye-ekonomicheskie- pokazateli-i-effektivnost-sovremennyh-skladov.

Размещено на Allbest.ru