Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ имени С.М. Кирова»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

На тему: Маркетинговое планирование и формирование рыночных стратегий предприятия

Выполнил:

студент 5 курса заочного отделения

Руководитель:

Оценка

Санкт-Петербург

2023 г.

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Роль маркетингового планирования в управлении предприятием
• 1.1 Маркетинговое планирование в системе управления предприятием
• 1.2 Стратегический маркетинг и рыночные стратегии предприятия
• Глава 2. Формирование рыночных стратегий предприятия лесопереработки в современных условиях
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Оценка комплексной рыночной стратегии предприятия
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение 1
• Введение
• На сегодняшний день маркетинговое планирование и формирование рыночных стратегий предприятия имеет особое значение в процессах создания эффективного и конкурентоспособного современного предприятия. Жесткие условия конкуренции и вероятность разорения предприятий заставляет внедрять новые технологии, продукты, способы организации и управления производством, необходимо применять более эффективные формы освоения маркетинга.
• Что же такое маркетинг? Маркетинг -- это система распределение продуктов между выбранными рынками и стимулирование их сбыта для удовлетворения потребностей. А также система планирования ассортимента и объема выпускаемых изделий, определение цен. Способный предсказать большое количество идей из разных сфер деятельности предприятия: рыночная ценовая политика, сбыт товара, реклама и т.д.
• В основании термина «маркетинг» лежит слово «market», что значит рынок. Вследствие этого маркетинг -- это концепция хозяйствования и управления в условиях рынка: провозглашающая ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. Маркетинг - система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.
• Уже давно известна истина: о принципиальной важности роли маркетинга. Это утверждение действенно для всякой области экономики. Одним из значимых элементов организации маркетинговой деятельности служит разработка и внедрение её стратегии.
• Рыночная стратегия предприятия -- это непрерывный анализ потребностей рынка, который проводится перед разработкой эффективных товаров, уготованных для конкретных потребителей и обладающих особенными свойствами, отличающих их от продукции конкурентов.
• Этапы рыночной стратегии:

1. Проведение маркетингового анализа;

2. Разработка миссии фирмы;

3. Определение целей фирмы;

4. Разработка общей стратегии;

5. Определение механизма контроля.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к ее ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Целью курсовой работы является изучение маркетингового планирования и формирования рыночных стратегий предприятия.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

· Рассмотреть роль маркетингового планирования в управлении предприятием

· Изучить стратегический маркетинг и рыночные стратегии предприятия

· Рассмотреть формирование рыночных стратегий предприятия лесопереработки в современных условиях

Информационную базу исследования составляют данные, предоставленные предприятием, данные официального сайта ООО «Вятский фанерный комбинат», специальная литература по менеджменту, экономике и управлению предприятием, а также отраслевая статистика.

Глава 1. Роль маркетингового планирования в управлении предприятием

1.1 Маркетинговое планирование в системе управления предприятием

Задача маркетинга -- сформулировать требования клиентов перед организацией и попробовать вписать их в организационные, финансовые, производственные и административные возможности (рис.1).

Следует четко понимать, что маркетинговые задачи - это не отдельные мероприятия, а система действий и деятельностей, которые управляют работой организаций. При этом на разных этапах организационного развития традиционно можно выделить разные типы маркетинговых задач и, как следствие этого, - разные маркетинговые этапы работы организации.

Рис. 1. Задачи маркетинга (по А.В. Рубцову)

Маркетинг на предприятии может быть востребован на этапах прогнозирования, планирования и контроля.

Традиционно же в современных предприятиях он применяется на этапе стратегического планирования.

Управленческий процесс на предприятии начинается с анализа внутренних и внешних условий его функционирования. Целью плановой работы на предприятии является обеспечение необходимой координации всех управленческих звеньев, всех объектов и функций управления в достижении намеченных целей.

В этом направлении главными целями маркетинга являются:

*комплексный анализ нужд и запросов потенциальных потребителей и разработка на этой базе механизмов их удовлетворения;

* расширение объема продаж продукции, увеличение доли на рынке, а в результате - обеспечение максимального размера прибыли.

Маркетинг предприятия рассматривает и изучает начальные этапы деятельности предприятия, предшествующие разработке программы выпуска продукции (услуг), когда возникает необходимость проведения рыночного исследования.

Деятельность маркетинга в целом направлена на повышение конкурентоспособности продукции, производства и обеспечения эффективной сбытовой деятельности. Неотъемлемыми сферами маркетинга являются также реклама, упаковка, транспортировка (продвижение продукции на рынок), сервисное обслуживание своей продукции, личные контакты с потребителями и т. п. Тем самым планирование маркетинговой деятельности увязывается с общей системой внутреннего планирования предприятия.

Программы маркетинга разрабатываются с учетом различий динамики рыночных процессов, степени достижения контрольных показателей, планирования товарного ассортимента и ценовой политики.

Товарная политика в маркетинге предпочитает принятие решения относительно: модификации существующих товаров с целью улучшения их сбыта на данном и других рынках; планирования, разработки и ввода новых товаров; планирования прекращения производства и изъятия с рынка устаревших товаров.

В области ценообразования маркетинг использует наиболее распространенный метод расчета цен на новую продукцию, который состоит в следующем: устанавливается целевая норма прибыли (поэтапно), рассчитываются издержки из расчета загрузки от двух третей имеющихся (необходимых) производственных мощностей. Исчисленная цена сопоставляется с рыночным потенциалом для данного товара, и на этой основе принимается окончательное решение о производстве и сбыте товара.

Таким образом, хорошо организованный маркетинг на предприятии способен выступать эффектором производственной/производственно-сбытовой деятельности, а маркетинг, основанный на систематических научных исследованиях, - защитой от риска непредвиденных (при отсутствии наблюдений) сбоев производства и сбыта, создавая надежную основу управляемости деятельностью предприятия в целом. Роль маркетинга в управлении организацией может пониматься как функция связующего типа между организацией и средой ее самореализации, актуализирующаяся в процессе деятельности ее субъектов.

Маркетинговое планирование на предприятии - это циклический процесс обновления, нуждающийся в постоянном притоке актуальной и новой информации, чтобы точно определить уровень развития компании. Необходимо обеспечить достаточную гибкость и адаптивность образующихся систем за счет изменений во внутренней и внешней среде.

Рассмотрим ряд наиболее распространенных методов определения бюджета маркетинга:

1. Финансирование «от возможностей». Этот метод, применяется фирмами, ориентированные на производство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового. По существу, это так называемый остаточный метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков множество; прежде всего, это абсолютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий.

2. Прейскурантный метод - планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод получил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финансирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли.

3. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветвленными централизованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, дочерних фирм. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж).

Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств по отдельным направлениям, например: 2/3 средств - на рекламу, 1/4 - на стимулирование сбыта, оставшиеся «крохи» - на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рынке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры.

4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необходимо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно подобрать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследований необходимо иметь свою экономическую разведку.

Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, говоря шахматным языком, играет «за черных», копируя ходы противника; в таком случае она обязательно столкнется с ситуацией, когда это станет невозможным, а при активности конкурента первой получит «мат».

5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации деятельности. Более того, с учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, а значит, и к отходу от маркетинговых позиций.

6. Метод «цель - задание» предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов. Чтобы удобнее было применять метод «цель-задание», цели маркетинга обычно обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам и ступеням достижимости, в том числе в отдельных рыночных сегментах, с использованием четко определенного набора маркетинговых средств. В целом этот подход больше отвечает задачам и принципам оперативного, а не долгосрочного планирования.

7. Метод «маржинального дохода» возвращает к ориентации на «прошлый опыт». Но он использует не такой обобщенный показатель, как объем продаж, а фактически сложившиеся нелинейные зависимости между его изменениями и затратами на маркетинг. Сопоставление различных вариантов позволяет найти оптимум. При этом методе финансируется в основном то, что дает наибольшую отдачу. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы, хорошо сочетается с методом «цель - задание» и уравновешивает метод максимальных расходов.

8. Метод учета программы маркетинга сочетает два предыдущих метода: «цель - задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.

Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Таким образом, можно сделать вывод, что маркетинг финансируется по методу «от возможностей», и, как правило, на такие нетрадиционные направления не хватает ресурсов в первую очередь. Если в процентах от величины прибыли, то маркетингу обеспечено развитие на процветающих фирмах, но уделом остальных так и останется прозябание. Если использовать метод конкурентного паритета, т.е. финансировать маркетинг так же, как это делают конкуренты, то мы никогда не сможем опередить их. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель - задание» и метод учета программ маркетинга.

1.2 Стратегический маркетинг и рыночные стратегии предприятия

маркетинговое планирование рыночная стратегия

Маркетинговая стратегия -- общий план действий компании по продвижению товаров и услуг с целью увеличения прибыли. Маркетинговую стратегию оформляют в виде документа с множеством разделов.

Стратегия уникальна для каждой компании. Но есть и присущие всем стратегиям элементы: обычно в документе описывают положение компании на рынке, её цели, способы их достижения, продукты, конкурентов, целевую аудиторию и многое другое.

Маркетинговую стратегию обычно разрабатывают на 3-5 лет. Сроки зависят от особенностей компании и рынка, на котором она работает. Для высококонкурентного бизнеса, который существует в постоянно меняющихся условиях, стратегию создают на более короткий период. А для крупных компаний, которые работают на стабильном рынке, стратегию могут делать на 5-10 лет вперёд.

За разработку маркетинговой стратегии обычно отвечает CMO (директор по маркетингу) или руководитель маркетингового отдела. Он согласовывает стратегию с топ-менеджерами компании и назначает ответственных за задачи, прописанные в этой стратегии. Реализацией стратегии занимается вся команда: интернет-маркетологи, бренд-менеджеры, креативный директор, менеджеры по рекламе, PR-менеджер, SMM-специалисты. У каждого специалиста своя зона ответственности и свои задачи.

Стратегический маркетинг нужен, чтобы развивать бизнес и получать большую прибыль. Без стратегии маркетинг компании будет хаотичным, а значит -- неэффективным. Поэтому стратегический маркетинг используют и в крупном, и в среднем, и в малом бизнесе.

С помощью стратегического маркетинга решают и другие задачи. Например:

· Определить и донести до целевой аудитории ценность продукта;

· Выстроить долгосрочные отношения с потенциальными покупателями;

· Разработать позиционирование бренда и продукта на рынке;

· Повысить узнаваемость компании, лояльность к ней и так далее.

Без стратегии сложно понять, как компания должна взаимодействовать с целевой аудиторией. Стратегия помогает связать маркетинговые действия воедино.

Этап планирования включает два шага -- анализ и составление маркетинговой стратегии. Анализ -- изучение компании и её внешней среды. В ходе анализа маркетолог:

· Определяет целевую аудиторию, сегментирует её и описывает каждый сегмент;

· Исследует требования, предпочтения и привычки потенциальных клиентов;

· Изучает конкурентов -- их продукты, цены, маркетинговые инструменты, положение на рынке;

· Находит существующие риски и угрозы, а также возможности;

· Определяет конкурентные преимущества и уникальное торговое предложение.

После этого маркетолог создаёт маркетинговую стратегию: прописывает глобальные и промежуточные цели, к которым должна прийти компания, каналы и инструменты, которые она будет использовать, тон коммуникации с целевой аудиторией, позиционирование и многое другое.

Допустим, на этапе планирования директор по маркетингу может поставить цель -- увеличить выручку компании в 2,5 раза за пять лет. Чтобы достичь цели, он предложит расширить ассортимент и использовать новые каналы и инструменты привлечения клиентов: например, «ВКонтакте», видеорекламу в онлайн-кинотеатрах и инфлюенс-маркетинг.

На этапе реализации стратегию воплощают в жизнь с помощью плана действий. Для этого стратегию разбивают на задачи и определяют:

· сколько ресурсов понадобится на выполнение задачи. После этого составляют бюджет и назначают исполнителей;

· кто будет отвечать за выполнение;

· какие будут дедлайны и KPI.

Допустим, задачу по продвижению во «ВКонтакте» поручат SMM-специалисту. Ему выделят бюджет на продвижение и поставят KPI: получать не меньше 10 лидов из соцсетей в месяц через полгода. Контролировать выполнение задачи будет маркетолог.

На этапе оценки и контроля смотрят, удалось ли достичь промежуточных целей и выполнить поставленные задачи. В зависимости от результата цели и задачи могут корректировать.

Например, на этом этапе директор по маркетингу может оценить выручку, чтобы понять, насколько эффективна разработанная стратегия. А ещё -- посмотреть, какой результат принесли новые каналы продвижения.

Допустим, директор по маркетингу выяснит, что «ВКонтакте» и видеореклама приносят лиды и влияют на лояльность к компании, а инфлюенс-маркетинг -- нет. Тогда он может отказаться от последнего инструмента.

Эти этапы цикличны, и некоторые задачи могут быть выполнены на нескольких этапах. В компаниях постоянно оценивают эффективность маркетинга и периодически (минимум раз в полгода) анализируют внешнюю среду и корректируют планы.

Инструментами стратегического маркетинга называют методы, которые используют для анализа внешней и внутренней среды компании. Перечислим самые популярные.

· SWOT-анализ. Это анализ четырёх групп факторов, которые влияют на компанию: сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Факторы вносят в таблицу и создают на основе их анализа матрицу возможных решений.

· PEST-анализ. Этот метод похож на SWOT-анализ, но c его помощью изучают только внешнее окружение компании. Исследуют четыре группы факторов: политические (political), экономические (economic), социальные (social) и технологические (technological).

· Матрица БКГ. Это метод анализа направлений деятельности компании: какие дают основную прибыль, какие могут дать её в будущем, а какие приносят только убытки.

· Матрица Портера. Её используют, чтобы оценить перспективы бизнеса. При исследовании рассматривают пять факторов, влияющих на компанию: покупателей, поставщиков, товары-заменители, новых конкурентов и действующих конкурентов.

· Матрица Ансоффа. Это модель, описывающая возможные стратегии роста компании. Стратегию подбирают, основываясь на том, с каким типом рынка и с каким типом продукта работает компания.

Кроме того, для планирования используют функционально-стоимостный анализ, стратегическую сегментацию рынка и другие методы и инструменты.

В Сети можно встретить утверждения, что к инструментам стратегического маркетинга относятся реклама, продвижение товара на рынке и стимулирование сбыта. Однако эти инструменты позволяют достичь только краткосрочных результатов, а значит, являются частью тактического маркетинга.

Примеры маркетинговых стратегий

В рамках маркетинговой теории существует множество классификаций стратегий. Например, свои классификации создали профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер и американский экономист и маркетолог Филип Котлер.

Расскажем о пяти распространённых стратегиях и приведём примеры компаний, которые их используют.

· Стратегия дифференциации. Организация решает не концентрироваться на чём-то одном, а работать в нескольких направлениях. Стратегией дифференциации руководствуется Apple: компания выпускает электронные устройства, собственное программное обеспечение, а также развивает сервисы -- например, Apple Music и Apple TV.

· Стратегия развития рынка. В этом случае компания выходит на новые рынки -- например, на рынки других стран. Так действовала Nike. Изначально она ориентировалась только на спортсменов, но со временем начала создавать коллекции одежды и обуви для людей, не связанных со спортом.

· Стратегия развития продукта. Компании, которые её придерживаются, создают новый продукт на существующем рынке. Это рискованный подход, потому что продукт конкурирует со множеством других. Но примеров использования такой стратегии на рынке много -- ей следовала Coca Cola.

· Силовая стратегия. Компания использует максимум маркетинговых инструментов, формирует имидж и вытесняет с рынков конкурентов. Такую стратегию могут использовать крупные корпорации с огромным бюджетом на рекламу, маркетинг и различные научные исследования.

· Нишевая стратегия. Компания выпускает нестандартные продукты, ориентированные на небольшую целевую аудиторию, и выстраивает маркетинг для этой целевой аудитории. Эту стратегию часто используют компании, выпускающие элитные товары, такие как автомобили Lamborghini, но она доступна и малому бизнесу.

Компании редко придерживаются одной стратегии. Например, в McDonald's сначала использовали стратегию вывода на рынок принципиально нового продукта, после -- стратегию расширения рынка, а сейчас -- силовую стратегию.

Рассмотрим модели Портера и Ансоффа подробнее:

Модель Портера

Этот принцип моделирования основан на правильном выборе целевого рынка и идентификации стратегического преимущества. К таким преимуществам могут относиться низкие цены, высокое качество, экологичность и т. д. После выявления своих преимуществ фирма должна вести основную деятельность в какой-то конкретной конкурентной нише. Алгоритм Портера идеально подходит для представителей малого бизнеса.

Анализ 5 сил Портера

Общая стратегическая модель Портера анализирует две главные концепции планирования маркетинга и альтернативы, свойственные каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам; дифференциация и концентрация.

Применяя стратегию преимущества по издержкам, компания ориентируется на обширный рынок и выпускает продукцию в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли в отличие от конкурентов, а также лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать покупателей ориентирующихся на уровень цен.

Применяя стратегию дифференциации, компания устремляется на большой рынок, предлагая продукцию, которая рассматривается как выделяющиеся. Компания производит заманчивую для многих продукцию, которая рассматривается покупателями как уникальная из-за её дизайна, надежности, доступности, характеристик и т.п. В результате цена не играет существенной роли и покупатели приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены либо посредством уникального предложения. Она может контролировать издержки с помощью сосредоточения усилий на нескольких ключевых товарах, уготовленных для специфических покупателей; создании особой репутации при обслуживании рынка, который возможно не удовлетворён конкурентами.

Согласно модели Портера подчиненность между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер. Компания с небольшой долей на рынке может преуспеть по средствам разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю на рынке, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам либо дифференцированной стратегии. В то же время, компания может «завязнуть в середине», если она не располагает уникальным и эффективным товаром либо преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» и программы согласно модели Портера, малая компания может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если её общая часть на рынке будет небольшой. Компании не обязательно быть огромной, для того чтобы иметь неплохие показатели.

Модель Ансоффа

Матрица Ансоффа -- модель, которая описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Модель также называют матрицей «товар -- рынок». Она представляет собой лист, разделённый на четыре сегмента (рис. 1):

· существующий рынок и существующий продукт;

· существующий продукт и новый рынок;

· существующий рынок и новый продукт;

· новый рынок и новый продукт.

Компании нужно понять, с рынком и продуктом каких типов она работает, и выбрать соответствующий сегмент. Четырём сегментам соответствуют четыре стратегии:

· Проникновение на рынок. Это стратегия увеличения продаж существующих продуктов на существующем рынке.

· Развитие рынка. Это стратегия, когда нужно вывести существующий продукт на новый рынок.

· Развитие продукта. Это стратегия, когда нужно запустить новый продукт на существующим рынке.

· Диверсификация. Это стратегия, когда новый продукт выходит на новый рынок.

Рисунок 1. Матрица «товар -- рынок»

Понятие «рынок» в рамках концепции Ансоффа можно определять по-разному. Например, рынок может очерчивать география -- рынок Северной Америки, рынок России, европейский рынок. Также рынками могут быть сегменты потребителей -- например, разделённые по доходам или по возрасту.

Матрицей пользуются менеджеры и аналитики, чтобы оценивать возможности для расширения бизнеса. Также матрица Ансоффа позволяет оценить риски, которые могут возникнуть при выборе той или иной стратегии роста.

Часто матрицу используют в сочетании с другими инструментами анализа бизнеса и рынков -- например, SWOT-анализом, пятью силами Портера и PEST-анализом. Так можно получить более точные результаты.

Глава 2. Формирование рыночных стратегий предприятия лесопереработки в современных условиях

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Вятский фанерный комбинат» (ООО «ВФК») новое, современное предприятие деревообрабатывающей отрасли, расположенное в Нововятском районе города Кирова. Построено в рамках инвестиционного проекта Банка Москвы, входит в ЗАО «Инвестлеспром», принадлежащего ОАО «Банк ВТБ». Основные виды деятельности производство большеформатной фанеры и древесноволокнистых плит.

Юридический и почтовый адрес: 610013, РФ, Кировская область, г.Киров, Нововятский р-н, ул.Коммуны, 1.

Предприятие зарегистрировано как юридическое лицо 28 февраля 2006 года. В декабре 2006 г. было открыто финансирование по инвестпроекту, за два года были проведены строительные, монтажные и пусконаладочные работы. Первый лист фанеры был выпущен в декабре 2008 года. В марте 2009 года был начат выпуск ламинированной фанеры. В 2009-2010 гг предприятие завершало строительные работы и одновременно выходило на проектную мощность. С 2011 г. ведется производство фанеры на уровне производственной мощности. В 2011 году к ООО «ВФК» присоединено производство древесноволокнистых плит (ранее отдельное юридическое лицо ОАО «КДП «Новая Вятка») [11].

В течение 2012 - 2013гг строительно - монтажные работы производственных зданий и сооружений еще продолжались. Введены в эксплуатацию ряд незавершенного строительства: помещение разогрева ж/д цистерн, участок брикетирования древесных отходов, произведена модернизация линии по переработке побочных продуктов.

В 2014 году предприятие закончило осуществление работ, связанных с завершением инвестиционного проекта по строительству завода по производству фанерной продукции. Дата завершения строительства завода напрямую зависила от сроков завершения строительства ливневой канализации, без которой невозможно получить заключение о сдаче объекта в эксплуатацию

Фанерный завод построен за счет рублевых кредитов и валютных аккредитивов Банка Москвы.

Направление глубокой переработки древесины является в настоящее время приоритетным как на региональном уровне, так и в целом для России. Инвестиционный проект по строительству фанерного завода на Нововятской промышленной площадке получил статус приоритетного (приказ Минпромторга №129 от 12.03.2009). ООО «ВФК» получил на льготных условиях в аренду лесные участки для обеспечения нового производства сырьем собственной заготовки. Согласно закону Кировской области от 27.11.2003 № 209-ЗО «О налоге на имущество организации в Кировской области» и постановлению Правительства области от 16.05.2006 № 59/89 предприятие имело право на получение льготы по налогу на имущество в течение 5 лет с начала реализации инвестиционного проекта. Дата начала финансирования проекта 28.12.2006г., поэтому ООО «Вятский фанерный комбинат» имело право на получение льготы до ноября 2011 года включительно. Сумма льготы составляла в 2009г.- 39 545 тыс. руб.; в 2010г.- 50 693 тыс.руб.; в 2011г.- 39 207 тыс.руб. С 2012 года предприятие уплачивает налоги на имущество в общем порядке.

Уставный капитал Общества в соответствии с Уставом составляет 99 045 тыс. руб. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников (единственный участник Общества в порядке ст. 39 Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»). Уставом Общества не предусмотрено образование Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Исполнительным директором), который действует на основании Устава Общества.

В соответствии с Уставом, к компетенции единоличного исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания. Фактически все значимые финансовые и кадровые решения принимаются на уровне Управляющей компании холдинга «Инвестлеспром».

В состав ООО «Вятский фанерный комбинат» входит обособленное структурное подразделение, осуществляющее деятельность по освоению арендованного лесфонда и заготовку хлыстов, не выделенное на отдельный баланс, но имеющее отдельный расчетный счет. Для осуществления данных работ и для организации и ведения лесопользования лесных участков заключены договор подряда и агентский договор.

Основными видами деятельности ООО «ВФК» согласно Уставу являются:

- производство фанеры и плит ДВП;

- оптовая торговля лесоматериалами, прочая оптовая торговля;

- сдача в аренду имущества;

- коммерческая, посредническая, торговая деятельность;

- оказание транспортных и экспедиционных услуг [12].

Основными продуктами, выпускаемыми предприятием, являются фанера, древесноволокнистые плиты и топливные брикеты.

Для изготовления фанеры смонтирован высокопроизводительный комплект основного технологического оборудования «RAUTE» (Финляндия).

Сегодня Segezha Group производит березовую фанеру на Вятском фанерном комбинате, проектная мощность которого составляет 192 тыс. м3 продукции в год. Комбинат выпускает ДВП сухого способа производства толщиной от 3,2 до 7,0 мм мощностью 26 млн усл. м2, а также топливные брикеты RUF.

Вятский фанерный комбинат является одним из ведущих производителей тонкой ДВП средней плотности сухого непрерывного способа производства марки ТСН. Данный вид плиты относится к категории плит MDF (medium density fiberboard - плита средней плотности).

Полные реквизиты компании представлены в приложении 1.

Организационную структуру ООО «Вятский фанерный комбинат» можно отнести к линейно-функциональной. Подсистема линейного руководства включает исполнительного директора, директора по производству, начальника цеха и участка, мастера, бригадира. Функциональная подсистема объединяет управление выполнением плана производства и поставок, качеством продукции, ресурсами, развитием производства, социальным развитием коллектива, охраной окружающей среды, осуществляемое специально созданными органами управления (отделами сбыта, материально-технического снабжения).

Организационная структура ООО «ВФК», как отдельной бизнес-единицы, охватывает все стороны деятельности предприятия и функционирует достаточно эффективно. Но необходимо также учитывать влияние на предприятие управляющей компании, которая определяет стратегию развития предприятия.

Таблица 1 - Организационная структура ООО «ВФК»

Перечень звеньев по функциям управления представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Функции звеньев управления ООО «ВФК»

Функция управления	Примерное наименование звена, должность
Общее руководство	Генеральный директор, заместитель директора по производству, зам.директора по коммерческим вопросам, зам.директора по финансам и экономике, зам.директора по управлению персоналом, главный инженер
Технологическая подготовка производства	Зам.главного инженера по подготовке производства, отдел главного технолога
Оперативное управление	Производственно-диспетчерский отдел
Технико-экономическое планирование и прогнозирование	Планово-экономический отдел
Обработка информации	Отдел информационных технологий
Юридическое сопровождение	Юридический отдел
Организация труда и заработной платы	Отдел организации труда и заработной платы
Бухгалтерский учет	Бухгалтерия
Управление финансами	Финансовый отдел
Ремонтное обслуживание	Отдел главного механика
Энергетическое обслуживание	Отдел главного энергетика
Охрана труда и техника безопасности	Отдел охраны труда и техники безопасности
Хозяйственное обслуживание и делопроизводство	Административно-хозяйственный отдел
Контроль качества продукции	Служба качества
Материально-техническое снабжение	Отдел материально-технического снабжения
Управление сбытом	Отдел маркетинга, отдел продаж
Подбор и расстановка кадров	Отдел управления персоналом
Управление экологической безопасностью	Отдел экологии

Генеральному директору напрямую подчинены его заместители:

- главный инженер,

- зам.директора по производству и сбыту,

- зам.директора по снабжению,

- зам.директора по экономике;

- зам.директора по кадрам;

- зам.директора по маркетингу.

Заместители генерального директора возглавляют основные направления деятельности предприятия.

У главного инженера в подчинении напрямую два заместителя - по подготовке производства и по вспомогательному производству.

Подготовка производства - это несколько отделов:

- отдел главного технолога;

- отдел механизации и автоматизации производства;

- инструментальный отдел.

Во вспомогательное производство входят:

- отдел главного механика;

- отдел главного энергетика;

- котельная;

- электростанция;

- ремонтно-механический цех.

Также главному инженеру напрямую подчинены отдел контроля качества и отдел охраны труда и техники безопасности.

Заместитель генерального директора по производству и сбыту руководит следующими подразделениями:

- отдел продаж;

- производственно-диспетчерский отдел;

- отдел внешне-экономических связей;

- цех основного производства;

- склад готовой продукции

Заместитель директора по снабжению руководит отделами:

- отдел материально-технического снабжения

- транспортный отдел

- транспортный цех;

- материальные склады.

Заместитель директора по экономике руководит:

- бухгалтерией,

- вычислительным центром (обработка информации),

- финансовым отделом (финансовое планирование, бюджетирование),

- планово-экономическим отделом (планирование технико-экономических показателей компании);

- отделом организации труда и зарплаты;

- юридическим отделом.

Заместитель генерального директора по кадрам отвечает за:

- отдел кадров;

- канцелярию

- административно-хозяйственный отдел;

- оздоровительный центр,

- службу безопасности;

- социально-бытовой отдел.

Заместитель генерального директора по маркетингу возглавляет работу отдела маркетинга и рекламы.

Подчиненные отделы по направлениям заместителей объединены логикой взаимосвязанных функций.

Между звеньями структуры управления имеются линейные (от генерального директора заместителю директора и руководителям отдела) и функциональные связи (например, между бухгалтерий и заместителем генерального директора по производству и сбыту).

Кадровый потенциал предприятия

Общая численность составляет около 1000 чел.

Происходят изменения в качественном составе трудовых ресурсов (таблица 3).

Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Критерии	Среднегодовая численность	Удельный вес, %	Относи-тельное отклонение, 2020 г. к 2018г.
	2018	2019	2020	2018	2019	2020
По возрасту, лет
До 25 лет	171	165	174	17,8	16,9	17,6	3
25-35 лет	230	252	266	24,0	25,8	26,8	36
35-50	280	299	293	29,2	30,6	29,6	13
Старше 50 лет	279	262	258	29,1	26,8	26,0	-21
По образованию
Неполное и полное среднее	2	3	3	0,2	0,3	0,3	1
Начальное профессиональное	94	95	100	9,8	9,7	10,1	6
Средне-специальное	299	302	310	31,1	30,9	31,3	11
Высшее	565	578	578	58,9	59,1	58,3	13
Итого	960	978	991	100,0	100,0	100,0	31

Учитывая увеличение мощностей производства, которое произошло за счет внедрения нескольких автоматизированных производственных линий по производству ламинированной фанеры, снижение доли ручного труда, необходимо решать вопрос о привлечении работников, имеющих среднее специальное образование. Потому что новое оборудование требует высокой технической подготовленности от работников. Параллельно необходимо решать задачу повышения уровня профессионального мастерства у имеющегося персонала. К тому же, надо, чтобы привлекаемые работники были, в основном, мужчины, так как большая часть работа связаны с обслуживанием машин и механизмов. Также, на мой взгляд, предприятию необходимо разрабатывать мероприятия по привлечению и удержанию молодежи, используя программы повышения квалификации и кадрового резерва.

Сильные стороны кадрового потенциала:

1) высокопрофессиональный состав специалистов комбината;

2) отлаженная система обучения работников на комбинате и в специализированных учебных центрах.

Слабые стороны кадрового потенциала:

1) высокая текучесть кадров;

2) отсутствие в г. Кирове профильных учебных заведений.

2.2 Оценка комплексной рыночной стратегии предприятия

Для того чтобы оценить эффективность предприятия необходимо оценить деятельность предприятия во внутренней и внешней средах. Для этого нужно воспользоваться PEST- анализом, который поможет определить силу влияния на организацию таких факторов как:

· Политические

· Экономические

· Социальные

· Технологические

Каждый фактор мы оценим по пятибалльной шкале:

· 5-большое/сильное влияние,

· 4-среднее влияние,

· 3-влияние ниже среднего,

· 2-слабое влияние,

· 1-очень слабое влияние,

· 0-отсутствие влияния фактора на организацию.

Для этого составим матрицу PEST-анализа (Таблица 4).

Таблица 4- PEST-анализ ООО «ВФК» [21]

Political	P (0,34)	Economical	E (0,24)
1. Наличие в стране рыночной экономики (а также возможно и экономики смешанного типа), открываются новые возможности для инвестиций и деятельности компаний	3	1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабильность, спад)	3
2.Внутриполитическая стабильность. Возможность предприятия прогнозировать изменения, и быстро перестраиватся под них. Значительное уменьшение риска несения убытков	4	2. Дефицит оборотных средств ПАО «Ростелеком»	3
3.Услуги компании не являются новыми на российском рынке. Компания имеет свой узнаваемый логотип - бренд, что значительно повышает ее конкурентоспособность.	5	3.Рост темпов и уровень инфляции	2
4. Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства, при полном запрете собственной инициативы.	5	4. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций	2
5. Антимонопольная политика государства (поддержка правительством конкурентов).	4	5. Отсутствие четких положительных перспектив в развитии экономики России	2
Social	S (0,23)	Technological	T (0,19)
1.Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии	3	1.Государсвенная технологическая политика	4
2.Большая текучесть кадров, нет возможности поддерживать постоянство кадров	3	2.Новые продукты, скорость обновления и освоения новых технологий	3
3. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	3	3.Дополнительные вложения в «ноу хау» и обновление мощностей	3
4. Отток квалифицированных специалистов в масштабные города	3	4.Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, модернизация оборудования	3

Далее считаем суммарное влияние факторов внешнего окружения: 1. P=21*0,34=7,14 2. E=12*0,24=2,88 3. S=12*0,23=2,76 4. T=13*0,19=2,47

В целом PEST- анализ позволяет сделать вывод о том, что одна из основных угроз для «ВФК» - Политические факторы.

Поэтому для того, чтобы преодолеть эти угрозы, компания должна направить усилия на инвестирование и улучшение предоставляемых услуг. С другой стороны, необходимо правильно рассчитать тарифную политику. В настоящее время политическая ситуация относительно спокойная в России, следовательно, это дает возможность использовать инвестиции для развития компании.

Чтобы спрогнозировать будущее развитие общества, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли лесопереработки, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к новым услугам «ВФК». Технологические, политические и социальные факторы дают «ВФК» возможность, которая может быть реализована, если он использует свои возможности и сильные стороны, а также работает над усилением своих слабых сторон.

Далее необходимо провести SWOT-анализ. Предприятие ООО «ВФК», как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы их развития. Для того чтобы провести SWOT анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации через внутреннюю и внешнюю среду, выделить ее достоинства и недостатки. Все полученные данные вносятся в матрицу SWOT-анализа (Таблица 5).

Данный вид анализа позволяет выделить несколько основных стратегий развития, каждая из которых будет приемлема при тех или иных вариантах развития внешней среды.

Основные трудности в реализации стратегии - это высокая изменчивость внешней среды. и те возможности и угрозы, которые зафиксированы на текущий момент, могут измениться уже завтра. Чтобы снизить влияние изменчивости внешней среды, руководству предприятия необходимо проводить постоянный мониторинг внешней среды и отслеживать геополитические и экономические изменения, имея при этом несколько вариантов действий для любых направлений.

Таблица 5 -SWOT-анализ ООО «ВФК»

	Сильные стороны: 1) высокая квалификация работников высшего звена; 2) отработанные (совершенные) технологии; 3) широкий ассортимент продукции разных форматов, диверсифицированное производство; 4) современное производство, эффективное с низкой себестоимостью	Слабые стороны: 1) зависимость от политики управляющей компании; 2)нехватка квалифицированных управленческих кадров; 3) не экологичность производства; 4) вредное производство для сотрудников.
Возможности: 1) Государственная политика сможет способствовать развитию рынка готовой продукции, производимой ООО «ВФК». 2) Существуют барьеры для вступления в отрасль новых предприятий; 3) Рынок сырья и химикатов, используемых в производстве фанеры и ДВП, не является монополистическим, существует возможность выбора поставщика с наиболее выгодными условиями. 4) Предприятие расположено в черте города, в регионе с низким уровнем заработной платы, что позволяет нанимать рабочую силу с невысокими издержками.	Совершенные технологии, низкая себестоимость и широкий ассортимент выпускаемой продукции будут: - большим конкурентным преимуществом при вступлении других предприятий в отрасль; - станут основой возможности выбора наиболее современных сырья и химикатов. Рабочая сила по невысокой цене способствует снижению себестоимости продукции, а также возможности выбора сотрудников с наибольшей квалификацией	Нехватка управленческих кадров и для других предприятий становится проблемой и дополнительным барьером для вступления в отрасль, что снижает количество возможных конкурентов. Возможность выбора поставщиков сырья и химикатов позволит повысить экологичность производства и снизить его вредность. Учитывая невысокую стоимость рабочей силы, можно «вырастить» специалистов самим, привлекая к этому профильные учебные заведения и имеющихся специалистов
Угрозы: 1) Ограниченная емкость рынка; 2) Низкая доля рынка ООО «ВФК» среди российских заводов (3%), небольшая мощность предприятия не позволяет предприятию влиять на уровень цен на рынке; 3) Ограниченность сырьевой базы для фанерного производства (запасы березового фанерного сырья); 4) Продажа фанеры на внешний рынок, кроме преимуществ, подвергает предприятие экономическим рискам при резких колебаниях курса валюты; 5) В регионе недостаточно квалифицированных специалистов в области фанерного производства, что заставляет привлекать специалистов на ключевые должности из других регионов. Это ведет к росту затрат на оплату труда специалистов, а также к угрозе переманивания ключевых специалистов на другие предприятия отрасли.	Низкая себестоимость продукции и широкий ассортимент продукции позволит выйти на другие рынки (кроме строительного), а также пусть не влиять на цены, но предлагать на рынке более низкие цены по сравнению с конкурентами, а также снижать влияние колебаний уровня валютного рынка. На предприятии достаточно квалифицированных кадров в настоящее время.	Необходимо выстраивать отношения с управляющей компанией во избежание угроз, более четко прописывать все обязательства друг перед другом. Также необходимо постоянно заботиться о повышении квалификации собственного персонала.

Делая вывод можно сказать , SWOT-анализ доказывает, что предприятие обладает большим количеством достоинств, к которым можно отнести:

· высокая квалификация работников высшего звена;

· отработанные (совершенные) технологии;

· широкий ассортимент продукции разных форматов, диверсифицированное производство;

· современное производство, эффективное с низкой себестоимостью.

В свою очередь, также были выявлены и отрицательные моменты, такие как:

· зависимость от политики управляющей компании;

· нехватка квалифицированных управленческих кадров;

· не экологичность производства;

· вредное производство для сотрудников.

Для бесперебойной работы компании, по моему мнению, которое опирается на изученном материале, а так же идеях и рекомендациях компании по их развитию, им следует осуществить следующие действия.

Необходимо решать вопрос о привлечении работников, имеющих среднее специальное образование. Потому что новое оборудование требует высокой технической подготовленности от работников.

Параллельно необходимо решать задачу повышения уровня профессионального мастерства у имеющегося персонала. К тому же, надо, чтобы привлекаемые работники были, в основном, мужчины, так как большая часть работа связаны с обслуживанием машин и механизмов.

Также, на мой взгляд, предприятию необходимо разрабатывать мероприятия по привлечению и удержанию молодежи, используя программы повышения квалификации и кадрового резерва.

Учитывая тенденции развития рынка сбыта фанеры, предприятию необходимо перенаправлять свои усилия на новые рынки, выводить на рынки новые продукты (например, быстро собираемые дома из гнутой фанеры), проводить переориентацию на местный рынок, а также осваивать новые площадки для реализации своей продукции (например, Озон).

Все эти мероприятия позволят предприятию если не нарастить, то хотя бы не снизить объемы производства и реализации продукции. А это очень важно еще и потому, что предприятие является градообразующим и на нем работает большое количество работников, проживающих в городе и близлежащих районах области.

Заключение

В мировой практике применяются инструменты, формы, которые позволяют эффективно управлять предприятиями, обеспечивая при этом стабильный рост предприятий при сохранении необходимого уровня его финансовой безопасности. Одним из комплексных инструментов целей предприятия является маркетинговое планирование и формирование рыночных стратегий предприятия.

Для проведения такого рода планирования и стратегии необходимо понимать, что только изучив все элементы планирования, стратегии, внешней и внутренней среды, классифицировав их, различив степень их воздействия, возможные угрозы и пути их решения, предприятие будет работать на прибыль.

В данной работе мы рассмотрели роль маркетингового планирования в управлении предприятием, изучили стратегический маркетинг и рыночные стратегии предприятия, рассмотрели формирование рыночных стратегий предприятия.

Таким образом, поставленная цель работы достигнута, все задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков.- Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 290 с.

2. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров/ Б. Г. Литвак.- Москва: Издательство Юрайт, 2019.- 507с.

3. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для вузов/ В.И. Малюк. - Москва: Издательство Юрайт, 2020.- 361с.

4. Фролов, Ю.В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов: учебное пособие для вузов / Ю.В. Фролов, Р.В. Серышев; под редакцией Ю. В. Фролова. - 2-е изд., испр. и доп.- Москва: Издательство Юрайт, 2020. - 154 с.

5. Стратегический менеджмент : учеб.-метод. Пособие / сост. М.И.Кулеш, А.И.Первильева. - Иркутстк: ИрГУПС, 2018. -76с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/

6. Вылгина Ю.В. Современный стратегический анализ: Учеб.пособие / ФГБОУВО «Ивановский государственный энергетический университет имени ВИ.Ленина». - Иваново, 2020. - 84с. Режим доступа http://e.lanbook.com/book/

7. Алексеева Н.В. Современный стратегический анализ. Часть 1 [Электронный ресурс]: Учебно-методическое пособие / Алексеева Н.В. - М.: МИРЭА - Российский технологический университет, 2022. - 1 электрон.опт.диск (СD-ROM) Режим доступа http://e.lanbook.com/book/

...