Анализ ситуации в отрасли розничной торговли электротехнической продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ ситуации в отрасли розничной торговли электротехнической продукции



План

Введение

1. Анализ макроокружения отрасли

1.1 Определение понимания отрасли, ее границ. Модель жизненного цикла

1.2 Описание и особенности влияния внешних факторов. Модель Фахи и Нараяна

2. Анализ ближнего окружения

3. Стратегические группы

3.1 Карта стратегических групп основных конкурентов

3.2 Анализ структуры пространства (квадраты)

4. Анализ конкурентов

Приложение



Введение

Торговля является важной составляющей экономики любого государства. Она, как правило, одна из крупнейших отраслей экономики любой страны, как по числу занятых в ней людей, так и по объему деятельности и вкладу в общий экономический потенциал, и связующее звено между производителем ресурсов - товаров и потребителем - покупателем, обеспечивающая производственную цепочку превращения «деньги-товар-деньги».

Выделяются следующие виды торговли оптовая - реализация товаров крупными партиями, что предполагает их дальнейшую перепродажу или переработку и розничная, при которой реализация проводится конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения. стратегический конкурент макроокружение

Выполняя данную функцию, торговля организует пространственное перемещение товаров от производителей к потребителям, осуществляя при этом ряд операций по продолжению процесса производства в сфере обращения, например - транспортировку, хранение поддержание баланса между предложением и спросом с одновременным активным воздействием на производство в части объема и ассортимента выпускаемой продукции.

Она является не только абсорбентом рабочей силы, но и вовлекает в себя практически все бизнес-процессы, принося наибольший вклад в ВВП страны: более 25%. Торговля оказывает значительное влияние на развитие производства, поскольку это одна из немногих сфер, которая имеет непосредственное отношение к конечному потребителю. Торговля связывает между собой бизнес и государственные структуры, оказывая положительное влияние на экономику.

Одной из важнейших отраслей для жизнедеятельности нашего общества является отрасль оптово-розничной торговли электротехническими товарами (ЭТТ), которые широко используются и в быту, и в предпринимательской деятельности.

Рис.1

Анализ ситуации в отрасли электротехнической продукции на основе использования соответствующих знаний и моделей с выявлением возможностей и угроз является задачей данной работы. Именно с его помощью можно сделать выбор стратегии развития отрасли, успешно реализовать. Такую схему и формы стратегического мышления и принятия решений (от анализа до реализации) предусматривает модель стратегического процесса (Johnson et al., 2006).

Рис. 2 Модель стратегического процесса

Процессы «анализа», «выбора» и «реализации» составляют основу стратегии, но вместе с лежащими в их основе фундаментальными предположениями зачастую нуждаются в пересмотре вследствие изменений ситуации в отрасли.

1. Анализ макроокружения отрасли

1.1 Определение понимания отрасли, ее границ. Модель жизненного цикла

Рис. 3. Схема

Отрасль оптово-розничная торговля ЭТТ представляет собой отрасль, реализующую товары путем купли-продажи, и обеспечивающую передвижение товаров электротехнического направления от производителей до конечных потребителей (физических, юридических лиц).

Товар - это продукт труда, произведенный для обмена или продажи, имеющий потребительскую и меновую стоимость.

Торговая деятельность - это инициативная самостоятельная деятельность юридических лиц и граждан по осуществлению купли и продажи товаров народного потребления с целью получения прибыли. Торговая деятельность может осуществляться в сферах розничной и оптовой торговли, а также в торгово-производственной (общественное питание) сфере.

Оптово-розничная торговля включена в официальный отраслевой классификатор РФ ОКВЭД в раздел Торговля оптовая и розничная, коды 46-47, 51.

Общее количество предприятий отрасли в РФ составляет в настоящее время более 450 тыс. единиц.

К товарам ЭТТ относятся товары, имеющие специфическое значение, преобразующие один вид энергии в другой:

Объем рынка растет ….(Приложение 1.). В среднем на домохозяйство ..

Виды и формы торговли постоянно развиваются и принимают все более утонченные и разнообразные формы под воздействием технического прогресса и развития общественных отношений. (Приложение 2)

Розничная торговля осуществляется через магазины (продовольственные, непродовольственные, специализированные, универмаги, универсамы, торговые комплексы и т.п.), мелкорозничную сеть (палатки, киоски, ларьки, павильоны, торговые автоматы), передвижную сеть (автомагазин, авторазвозки, лавки-автоприцепы, тележки, разноски, столики). В розничной торговле товары реализуются, как правило, конечному потребителю - населению.

Доход торговли формируется за счет установленной наценки на товары.

Розничные магазины классифицируются по следующим типам (форматам):

районные магазины хозяйственных товаров;

специализированные ЭТТ;

универсальные непрофильные;

универсальные ДИУ (Приложение 3).

Оптовая торговля существует в виде продаж самими производителями, или специализированными торговыми оптовыми предприятиями. Выделяются и посредники торговые: агенты, брокеры. Оптовая торговля может осуществляться через оптовые базы, товарные склады, склады-холодильники, склады-магазины. Она, как правило, является промежуточным звеном между производителем продукции и розничной торговлей.

Цена товара складывается:

В оптовой торговле - с оптовой цены промышленного предприятия (как сформирована из себестоимости и прибыли предприятия) и оптово-сбытовой наценки;

В розничной торговле - с цены оптовой торговли (или предприятия) и торговой наценки.

Особенностями отрасли ОТ ЭТТ для экономики являются:

востребованность;

значимость;

Рис. 4 Модель ЖЦО

Традиционная модель жизненного цикла отрасли (ЖЦО), используемая большинством исследователей, предполагает четыре стадии развития отрасли, такие как вновь возникшая отрасль, растущая отрасль, зрелая отрасль и отрасль в состоянии упадка, или кризиса.

Текущее состояние отрасли с помощью модели жизненного цикла отрасли оценивается как состояние роста.

Рис. 5 Жизненный цикл отрасли

Об этом свидетельствует:

растущий объем продаж;

снижение наценок;

более острая конкуренция;

специализация;

развитие новых каналов продаж;

сохранение количества занятых;

функционирование рынка в течение 50 лет.

В перспективе рост отрасли сохранится еще определенный период времени, но есть первые признаки зрелости. Это и массовость рынка, стандартизация, появление избыточного предложения, усиление ценовой конкуренции.

Важно

1.2 Описание и особенности влияния внешних факторов. Модель Фахи и Нараяна

Текущая экономическая ситуация характеризуется ускорением темпов деловой жизни и значительными преобразованиями методов ведения бизнеса. Совокупность мировых и государственных процессов обуславливает перемены в факторах внешнего по отношению к организации окружения и действует на любую организацию, отрасль и даже страну.

Особое внимание факторам внешней среды уделяется в теории стратегического менеджмента, где их принято разделять на четыре существенные группы: социальные, технологические, экономические и политические. Все группы факторов действуют одновременно, но наиболее значимо на развитие отраслей и компаний оказывают лишь некоторые из них. Совокупное воздействие факторов внешней среды либо даёт возможность отрасли/ компании развиваться, либо вынуждает проводить крупные преобразования в целях стабилизации своего положения в экономике государства и рыночной среде.

Для выявления направлений и возможностей развития конкретной отрасли или компании необходимо провести анализ факторов внешней деловой среды, действующих на эту отрасль/ компанию.

Из известных методик анализа наиболее распространёнными являются STEP-анализ (также его называют PEST-анализом, что методически равнозначно) и модель Фахи и Нарайяна. Принципиальным отличием модели Фахи и Нарайяна является учёт динамического взаимодействия различных факторов, в связи с чем, предлагается принять для анализа макросреды отрасли оптово-розничной торговли ЭТТ именно данную модель.

Так, анализ отрасли оптово-розничной торговли ЭТТ можно представить в следующем виде:

Рис. 6 Анализ отрасли оптово-розничной торговли ЭТТ по модели Фахи и Нарайяна

Каждая отрасль и организация зависят от общего состояния экономики, в которой они действуют. Очевидно, что наиболее значимыми факторами влияния для отрасли оптово-розничной торговли ЭТТ стоит считать экономические факторы, воздействие которых обуславливает политику ценообразования в отрасли, уровень сбытовых и торговых наценок, и как следствие прибыльность и потребительский спрос. Не смотря на то, что, с одной стороны, электротехническая продукция в целом представляет собой категорию труднозаменяемых товаров с неэластичным спросом, такие факторы как уровень инфляции, покупательная способность населения в силу различных причин (уровня доходов, безработицы) будут оказывать прямое влияние на показатели среднеотраслевой рентабельности и денежных потоков, в связи с возможностью выбора товаров различных ценовых категорий и технических характеристик.

Аналогичное, но более косвенное, влияние на отрасль оказывают и социокультурные факторы, такие как соотношение доли городского и сельского населения, уровень образования, обуславливающие структуру потребления, в том числе и на рынке электротоваров. Помимо вышеуказанных, общественные ценности и тенденции, действующие в обществе на определённый момент, также способны обуславливать рост спроса на отдельные группы товаров, например, развитие экологического сознания - замену люминесцентных ртутных ламп на светодиодные, популяризация энергосберегающего образа жизни - приобретение датчиков движения и т.п.

В связи с тем, что производственная специфика отрасли имеет прямую зависимость от уровня научно-технического прогресса, влияющего на ассортиментную структуру реализуемой продукции, воздействие технологических факторов является для отрасли оптово-розничной торговли ЭТТ не менее значимым. Высокий уровень автоматизации производства и торговли, активное внедрение Интернет-технологий способствуют ускорению и упорядочению бизнес-процессов, возможности использования дистанционных каналов сбыта, что способствует конкурентоспособности и адаптивности организаций относительно потребительских ожиданий.

Изучение политической группы факторов должно концентрироваться на изучении того, какие государственные программы подлежат внедрению на политическом уровне, какие изменения в отрасли возможны в результате применения нового законодательства и правового регулирования. В целом, влияние политических факторов находит свое отражение во всех вышеперечисленных группах факторов за счет обеспечения государственного регулирования на всех уровнях власти: применения системы налогообложения, обеспечения барьеров входа-выхода на рынок, применения инструментов социальной, технологической и инновационной политики.



2. Анализ ближнего окружения

Для создания конкурентной стратегии необходимо знать отраслевое окружение, что особенно важно, уметь предвидеть будущие события на рынках, которые обслуживает наша организация.

Для понимания отрасли мы должны принять во внимание:

какие товары/услуги производит или оказывает организация, и на каких рынках их продает;

каков географический масштаб ее деятельности (местный, национальный, региональный или глобальный).

Модель пяти сил Портера является полезным инструментом оценки привлекательности отрасли. Важна оценка влияния следующих пяти конкурентных сил:

угроза вторжения новых участников рынка;

рыночная власть покупателей;

рыночная власть поставщиков;

угроза заменителей товаров и/или услуг.

конкуренция между участниками рынка;

Анализ свидетельствует, что на отрасль оптово-розничной торговли ЭТТ основное влияние оказывает сила власти покупателей. Обусловлено, в первую очередь тем, что отрасль относится по классификации, данной Грантом, к типам рынков с совершенной конкуренцией.

Ощутимое влияние есть и у поставщиков, от которых зависит своевременность поставок, качество товаров.

При этом отмечаем, что высокие входные барьеры, требующие высокие расходы на организацию торговли (имущество, персонал, оборудование), значительный оборотный капитал, минимизирует риски появления новых розничных сетей.



Грант определяет конкуренцию между игроками отрасли как, в конечном итоге, борьбу за конкурентное преимущество, с помощью которого конкурирующие фирмы стремятся привлечь к себе потребителей, и маневрирование для получения потенциального преимущества (Grant, 2008). Чтобы победить в этой «борьбе», организации, как он считает, необходимо понять те факторы своего рыночного окружения, от которых зависит ее способность выжить и процветать, и эту концепцию он назвал ключевыми факторами успеха (КФУ).

Концепцию КФУ связывает внешний анализ организации с оценкой ее внутренних сильных и слабых сторон и позволяет организации делать правильные стратегические выборы, если удается привести в соответствие запросы внешнего окружения, свои внутренние способности и стратегию.

Понимание этих факторов и способность реагировать на них - это обязательное условие для достижения успеха в своей области.

Грант обращает внимание, что выживание организации определяется двумя критериями:

организация должна предоставлять потребителям товары или услуги, которые они хотят купить,

организация должна выдержать конкуренцию, т.е. она должна поставлять то, что нужно потребителям, более эффективно, чем это делают конкуренты.

Исходя из этих двух критериев, КФУ в целом понимаются как консолидированные ответы на два вопроса:

Что хотят Ваши потребители?

Что нужно сделать Вашей компании, чтобы выжить в условиях конкуренции?

Изучение рынка отрасли и проводимого анализ спроса потребителей ЭТТ продукции показывает, что основными критериями потребителей являются ценовые предпочтения, возможность выбора товаров, оперативность и качество. Особое внимание в группе сложных электротехнических товаров (приборы учета, насосы и др.) отводится гарантийным обязательствам.

Определение ключевых факторов успеха:

Оптово-розничная торговля ЭТТ

Что хотят потребители? (Анализ спроса)	Как компании выживают в конкурентной борьбе? (Анализ конкуренции)	Ключевые факторы успеха
Низкие цены Ассортимент Минимальное время на приобретение товара Гарантии надежности и качества продукции	Минимизация/перекладывание затрат на основной бизнес. Вовлечение постоянного потока потребителей в тему энергосбережения, минимизации затрат на энергоресурсы (стенды, акции, реклама, устные обращения) Повышенные гарантии	Цены ниже конкурентов (эффект масштаба, закупки товара, дешевые трудовые ресурсы); Удобное месторасположение, логистика Принцип «одного окна» (товары + услуги) Имидж надежной компании Хорошие финансовые условия (рассрочка)



3. Стратегические группы

3.1 Карта стратегических групп основных конкурентов

Первый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в характеристике вариантов стратегий всех основных конкурентов по указанным стратегическим направлениям. Эта работа позволяет затем выделить в отрасли стратегические группы. Стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. В отрасли может быть только одна стратегическая группа, если все фирмы проводят в сущности одну и ту же стратегию. Другая крайность -- каждая фирма может представлять самостоятельную стратегическую группу. Однако, как правило, имеется небольшое количество стратегических групп, отражающих существенные различия в стратегии между фирмами отрасли.

Стратегические группы формируются по многим причинам, например, по изначальным преимуществам и слабым сторонам, по времени вхождения в отрасль, по историческим обстоятельствам. Фирмы одной стратегической группы, как правило, объединяет основное содержание стратегии. Следуя сходным стратегиям, они нередко имеют близкие показатели доли рынка, испытывают похожие воздействия и одинаково реагируют на внешние явления или конкурентные действия в отрасли. Эти характеристики позволяют составить карту стратегических групп и использовать ее в качестве аналитического инструмента.

На рисунке 8 представлена карта стратегических групп для отрасли розничной торговли электротехнической продукции. Для построения этой карты выбрано две оси: разнообразие ассортимента производимой продукции и географический охват рынка. Как видно из рисунка 8, в данной отрасли имеется шесть основных стратегических групп, которые различаются широтой ассортиментной матрицы электротехнической продукции и рынками, где она продается.

Местный Региональный

Географический масштаб

Рис. 8 Карта стратегических групп для отрасли розничной торговли электротехнической продукции

Подобные карты показывают позиции различных стратегических групп и ресурсы, на которых эти позиции основаны. Однако ценность ресурсов может уменьшаться со временем. Некоторые барьеры мобильности могут исчезать, и на их месте возникают новые. Появление новых рынков или новых техник продаж также создает благоприятные возможности для новых типов конкурентных стратегий, основанных на иных типах и комбинациях ресурсов. Следует отметить, что именно в периоды быстрых изменений организации находят для себя невыгодным действовать поодиночке и вовлекаются в коллективные стратегии вместе с другими членами их стратегических групп.

3.2 Анализ структуры пространства (квадраты)

Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии, т.е. поиск факторов стратегического успеха компании.

Анализ стратегических групп - это новый уровень нашей оценки внешнего окружения, занимающий промежуточное положение между анализом отрасли и анализом отдельных компаний. Он особенно полезен в тех случаях, когда можно ожидать существования в одной отрасли нескольких стратегических групп, т.е. групп, объединяемых стратегическими сходствами компаний, конкурирующих разными и специфичными для этих групп способами. Анализ стратегических групп может повлиять на стратегическое мышление менеджеров фирмы в отрасли и их понимание изменений в конкурентном окружении. Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний быстро принимать стратегические решения, а также формулировать стратегическое видение.

Среди задач стратегического анализа можно выделить:

понимание связи между ролью стратегического лидера и окружающей средой;

определение компонентов окружающей среды;

оценка эффективности фирмы в управлении, мониторинге и отклике на окружающую среду;

выявление факторов конкурентоспособности.

С помощью рисунка 9 можно проводить анализ стратегического пространства путем разбиения на квадранты карты, изображенной на рисунке. Такое разбиение помогает описывать существующие стратегические группы (B, D, E, F, G, X, Y), а также определяет возможность создания новых стратегических групп в свободных квадрантах (А, С).



Возвращаясь к отрасли розничной торговли электротехнической продукции, можно увидеть, какие «пространства» на карте ее стратегических групп (рис. 9) свободны, а какие заняты. Каждое пространство представляет собой возможную стратегию с возможным альтернативным набором ресурсов.

По приведенной карте (рис. 8) стратегических групп видно, что существуют определенные области, в которых организации не хотят конкурировать и, наверное, по весьма веским причинам. В данном случае свободна зона «широкий ассортимент-региональный захват». Можно выделить ряд факторов, затрудняющих ее освоение:

необходимость больших финансовых затрат;

сложность управленческого контроля;

высокий риск не окупаемости.

Таким образом, указанная карта говорит о наличии значительных возможностей, которые существующие на данный момент стратегические группы игнорируют. Незанятое пространство представляет собой потенциальные стратегии внутри отрасли. Следует принимать во внимание тот факт, что не все потенциальные стратегии на практике жизнеспособны.



4. Анализ конкурентов

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Анализ конкурентов - это процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать либо избегать. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Хотя организации имеют ряд преимуществ и недостатков по сравнению с их конкурентами, каждая из них конкурирует преимущественно одним из двух способов:

посредством снижения затрат;

посредством дифференциации.

Как утверждает Майкл Портер в своей книге о конкурентных преимуществах (Porter, 1985 г.), определив одну из двух общих стратегий, которой следует организация, мы должны затем определить масштаб деятельности, которого организация стремится достичь. Существует два варианта стратегии фокусирования: фокусирование при низких затратах и фокусированная дифференциация, и два варианта массовой стратегии: лидерство по затратам и широкая дифференциация (рис. 10).



Опираясь на классификацию стратегий по Портеру, АО «Алтайэнергосбыт» можно отнести к широкой дифференциации. Это обусловлено тем, что организация имеет широкий масштаб конкуренции, глубокое проникновение в региональный рынок, использует выделение определенной части потребительского рынка по некоторым признакам (наличие потребности, гарантия платежеспособности, устойчивый спрос). Дифференциация АО «Алтайэнергосбыт» основывается на характеристиках электротехнической продукции, особенностях системы поставок, особенностях маркетинга. Организация выбирает атрибуты продукта, которые выделяют его среди продуктов конкурентов. Из числа наиболее важных способов, с помощью которых организация дифференцирует свои товары и услуги, можно назвать следующие:

создание сильного бренда;

найм высокоспециализированных и опытных торговых представителей;

доминирование в рыночных нишах;

инвестиции в интеллектуальную собственность;

обладанием эксклюзивным выходом на некоторые каналы сбыта.

На каналах сбыта хотелось бы остановиться более подробно, т.к. данный фактор является максимально проработанным (рис. 11).



Рис. 11 Продвижение рыночных продаж

Основными конкурентами АО «Алтайэнергосбыт» являются специализированные и неспециализированные розничные магазины электротехнической продукции, т.к. 70 % объёма продаваемой продукции приходится на продажи физическим лицам.

Внутриотраслевая конкуренция является наиболее интенсивной. Как правило, конкуренты борются за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие факторы в долгосрочном периоде.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.

Важное направление повышения конкурентоспособности АО «Алтайэнергосбыт» совершенствование процесса товародвижения, организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы продукции, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

Проведенный анализ позволил сформулировать следующую рекомендацию для АО «Алтайэнергосбыт». Целесообразно использовать «гибридную» стратегию, конкурируя на основе низких затрат и дифференциации, что позволит занять свободное пространство на карте стратегических групп, предполагающее развитие широкого ассортимента и одновременный захват регионального рынка.



Приложение

Виды торговли

Рис. Виды розничной торговой сети по форме продажи

2. Оптовая торговля



Размещено на Allbest.ru

...