Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

Кафедра «Экономика и логистика на транспорте»

Курсовая работа

Тема: Управление неформальными группами

Самара

2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы понятия, характеристики и структуры неформальной группы

1.1 Понятие группы

1.2 Причины возникновения

Глава 2. Методы управления неформальными организациями. Регулирование группового поведения.

2.1 Механизм управления

2.2 Методы управления группами

Глава 3. Применение изученных методов на практике для управления поведением неформальной группы в учебной среде

Заключение



Введение

Если задуматься и попытаться найти в своем окружении человека, который не состоит ни в какой из групп, то это просто напросто окажется невозможным. Ведь каждый социально активный человек или просто член общества в любом случае будет входить в какую-либо группу, и даже не в одну. В пример взять любую компанию. Её сущностью, в первую очередь, являются люди. Каждый из них выполняет определенную роль и объединяет свои усилия с другими членами, для эффективного достижения необходимого результата, тем самым создавая группу. Известно, что человеку свойственно периодически отождествлять себя с группой. Группы часто ведут себя не так, как отдельные члены. Это связано с таким понятием, как «стадное чувство», т.е. на индивида оказывается групповое влияние и он действует согласно мнению группы. Людовик XI произнес известную фразу: «разделяй и властвуй». Эти слова можно понять и так: разделяй группы и это облегчит твою власть, так как будешь иметь дело с одиночками. См.: Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. С. 20. Действительно, управлять отдельным человеком, который не имеет поддержки группы и не руководствуется её влияния, гораздо легче. Но никакое общество, будь то какая-либо компания/фирма, не может существовать без неформальных групп. В связи с чем, гораздо рациональнее будет научиться контролировать группы, избавляться от её негативного влияния и даже наоборот, перенаправить влияние группы себе на благо.

Джон Рокфеллер старший повторял: «Умение общаться с людьми - такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе, и я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире». И это логично. Ведь компания способна достигнуть большого успеха в том случае, если будет действовать как единый организм. В этом как раз и могут помочь люди, способные управлять такой большой силой, как неформальная группа. Грамотному руководителю необходимо иметь ясное представление о сущности групп для того, что минимизировать их отрицательное влияние на отдельных работников и организацию в целом.



Глава 1. Теоретические основы понятия, характеристики и структуры неформальной группы

1.1 Понятие группы

Не существует канонизированного определения малой группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако, имеется наиболее верный и точный взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на неком общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом, либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении. Виханский О., Наумов А. Менеджмент - 3-е издание - М.: Гардарики, 2003. С. 105

При всем этом все группы обладают характерными особенностями:

1. Члены группы отождествляют себя и свои поступки или действия с группой в целом, тем самым выступают от имени группы во внешних воздействиях. Человек говорит не о себе, а о группе в целом. Т.е. начинает воспринимать себя не как отдельного индивида, а как члена/представителя группы.

2. Взаимодействие между членами группы происходит напрямую, в виде непосредственного контакта, личного разговора и т.п. Формальному взаимодействию придается «человеческая» форма.

3. Помимо формальных должностей (если таковы имеются) происходит распределение неформальных ролей в коллективе, устанавливаемое и признаваемое группой. Не регламентировано. Роли группового поведения выбираются в соответствии с их способностями к групповым действиям.

4. Присутствие интегральных психологических характеристик, таких как общественное мнение, психологический климат, групповые нормы, групповые интересы и так далее, которые формируются с возникновением и развитием группы.

5. Наличие общей цели. Группа не может бесцельно существовать, иначе в ней не было бы смыла. При этом, при достижении определенной цели (если это возможно) не обязательно, что группа должна прекратить свое существование. Возможна постановка следующей, более высокой и значимой цели.

Существует два типа групп: формальные и не формальные.

Формальные, очевидно по названию, выделяются руководством, имеют формально закрепленную задачу. Неформальные, в свою очередь, возникают благодаря самим членам организации, основываясь на личных интересах, симпатиях, увлечениях, интересах и т.д.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На схеме, представленной ниже, показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.



Различия представлены в виде таблицы:

Основа для сравнения	Формальная группа	Неформальная группа
Взаимоотношения	Регламентированы уставом	Неофициальны
Основные концепции	Права и обязанности	Власть и политика
Ключевой фактор в восприятии личности	Должность	Личность
Источник власти	Руководство	Группа
Регулятор поведения	Правила, устав	Нормы поведения
Источники управления	Вознаграждения/штраф	Санкции

Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:

1. Представляет собой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

2. Представляет социально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д. Басенко В.П. Организационное поведение - учебное пособие - М.: ИТК «Дашков и К». 2012. С.61

1.2 Причины возникновения

Чтобы научиться правильно взаимодействовать с неформальными группами необходимо разобраться, в чем ее цель или интерес. Для этого следует выявить причину возникновения. Данных причин несколько:

1. Основной причиной является потребность в удовлетворении чувства потребности. Множество ученых разбирали различные потребности, удовлетворение которых обеспечит человеку счастье. Потребность в признании включается в этот перечень. Любому человеку необходимо чувствовать себя нужным. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов, тем самым вынуждая людей обращаться к поддержке неформальных организаций. Там же. С.65

2. Следующей причиной является неидеальная модель отношений между руководством и подчиненным. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.

3. Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более большое значение, когда начальству не доверяют.

4. Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

5. Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:

1. Общении

2. Самоуважении

3. Безопасности

4. Усилении власти

5. Получении определенного общественного статуса

6. Достижения социальных, экономических и прочих целей



Глава 2. Методы управления неформальными организациями. Регулирование группового поведения

2.1 Механизм управления

неформальный группа учебный управление

Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе.

Но при правильном построении взаимоотношений группа начинает работать во благо компании. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, -- надо просто уничтожить ее. Нынешние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятия решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента - пер. с англ., М.: Дело. 1992. С.57



2.2 Методы управления группами

Для успешного руководства организации стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на неформальные группы.

1.Консультации.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях:

- они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения - это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение;

- они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус;

- консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях, и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

Консультации - это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы, затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их «права» в реализации властных полномочий.

2.Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления. Басенко В., Жуков Б. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений - учебное пособие. М.: Академия естествознания. 2009. С.152.

3.Обеспечение лояльности руководящих работников

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем, чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его - и порой заменяет - тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых, в конце концов, начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля над групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. - М.: Экономика , 1995.

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени нанести вред.

7. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре , получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

8. Применение различных психологических приемов.

Необходимо уметь подбирать нужный способ воздействия на поведения человека в конкретной ситуации. Ведь их разнообразие удивляет, стоит научиться ориентироваться, что и когда применять. На мой взгляд подобные уловки стоит применять не только на группу в целом, но и отдельно на ее лидера, что иногда более эффективней из-за невозможности воздействия на группу в целом. Рассмотрим наиболее распространенные и эффективные по моему мнению способы.

8.1.Ссылка на других людей.

Человеку свойственно подражать другим людям, следовать согласно мнению большинства, даже если это идет вопреки морали и устоям. В связи с этим фактом следует не просить группу что-то сделать, а привести пример, как другие уже сделали что-то. Т.е. не использовать кричащий лозунг в духе СССР «Долой массовую неявку», а «Все ваши коллеги голосовали».

8.2. Мнимые уступки.

Для того, чтобы коллектив был доволен своим положением, необходимо иногда идти на уступки, или создавать подобную иллюзию. Например ситуация, когда необходимо сдать недельный план за три дня, сначала подчиненным ставите рамки в один день, после небольшого возмущения, в процессе диалога, «так уж и быть» растягиваете их до трех. Все счастливы.

Это работает, потому что мы склонны чувствовать себя неудобно, когда человек делает нам уступку -- отказывается от своих позиций ради нас. И мы восстанавливаем справедливость, идя на взаимную уступку.

8.3. Игра на симпатии.

Мы недооцениваем силу симпатии. Неважно, привлекателен ли человек внешне или нас покорил его голос, запах или какие-то особенные черты лица, или же мы любим человека просто за то, что он любит нас -- мы уже в ловушке симпатии. Мы беспомощны, когда нам льстят или даже хвалят по заслугам. И мы часто готовы сделать все, чтобы не разочаровать человека, который нам симпатичен. Поэтому не стоит пренебрегать небольшим флиртом.

8.4. Мотивация

Мотивация настолько очевидная вещь, что даже и не стоило бы ее включать в данный список. Однако есть одно но. В современном обществе наибольший процент занимают эвристические профессии(творческие). На сих представителях уже нельзя применять метод «кнута и пряника», как это делается в большинстве случаев. Ведь решая задачи, такой сотрудник экспериментирует и изобретает. Увеличение зарплаты не сделает его более творческим и мотивированным. Это все тот же сотрудник, только дороже. А если ему поставить план продаж, он еще и начнет бояться за свое место, из-за чего перестанет принимать смелые и правильные решения. Дополнительные деньги не сделают сотрудника ценнее. Ценнее он станет, когда загорится интересной задачей - это и есть мотивация постиндустриального общества, основывается на предположении, что человек сам по себе хочет работать и быть ценным, создавать что-то важное и становиться мастером своего дела. Она движет человеком изнутри и не приемлет жесткого внешнего контроля.

Исходя из этого, нанимайте людей, у которых с вами общие цели, кто хочет стать лучшим в мире, кто готов выполнять предлагаемую работу без палки, бесплатно. О деньгах всегда можно договориться. Только тогда настоящая мотивация будет работать.



Глава 3. Применение изученных методов на практике для управления поведением неформальной группы в учебной среде

Наиболее близкая мне среда, где предполагается наличие ряда неформальных групп - это университет. Своей задачей я поставила выделить одну неформальную группу, выявить её особенности, рассмотреть на практике методы воздействия и управления группой.

Понаблюдав за своей учебной группой, я смогла выделить наиболее выделяющуюся, интересную неформальную организацию. Для удобства в дальнейшем будет использоваться для данной группы кодовое слово «халявщики». Данная группа появилась в результате схожести интересов, на основе взаимных симпатий и возникших в итоге товарищеских отношений.

В ходе моего исследования я смогла выявить ряд различных составляющих данной организации (хочу заметить, что пункты нигде не регламентированы, не обсуждались даже устно членами группы и являются моим субъективным мнением. Возможны недочеты и неточности).

1. Общность цели - основная причина, которая собрала этих людей. Изначально ее можно и не заметить, но все эти люди хотят получить диплом о высшем образовании прилагая к этому по возможности минимальные усилия. Так что их цель: не вылететь с университета ничего не делая при этом.

2. Идентичность личных качеств. Все они веселые, общительные, легкомысленные, в разной степени эгоистичны, редко задумываются о будущем, не имеют работы и не планируют, имеют ряд вредных привычек, ведут праздный образ жизни, имеют много свободного времени. Человек с другим характером не сможет прижиться в данной группе. Однако, настолько сильное сходство характеров наблюдается только в данной группе. В остальных неформальных группах подобное не отмечается.

3. Взаимовыручка. Негласное правило, при котором нужно «отмазать» другого халявщика в трудной ситуации. Например, если один из них не пришел на пару или опаздывает, то кому-то из представителей группы следует придумать правдоподобную причину и изложить ее преподавателю.

4. Совместный отдых. Так как данная группа возникла на основе товарищества, то проведение времени вне учебы вместе также является частью негласных условий членства в группе. При систематическом отказе от «вылазок» с группой есть шанс настроить ее членов против себя.

5. Моральная поддержка. Из-за легкомысленного отношения к учебе у данной группы довольно часто возникают проблемы, что подрывает их душевное равновесие. Поэтому в такие момент товарищи высказывают свои переживания, всячески стараются подбадривать друг друга, различными способами отвлекаются от моральных переживаний.

6. Полезные связи. Т.к. представители данной группы довольно коммуникабельны и общительны, у них имеется ряд знакомств, которые кажутся для них весьма полезными. Например, люди, способные написать за них различные контрольные работы. Товарищи дорожат подобными контактами и при необходимости обмениваются ими друг с другом.

7. Совместный поиск решения проблемы. При возникновении различных проблем члены группы рассказывают об этом в своем кругу, после этого совместно проблема обсуждается, подбираются различные способы ее устранения, поступает множество советов, полезных и нет. Например, довольно часто в данной группе происходит обсуждение во время сессии невозможности сдать какой-либо предмет.

Изучив вышеперечисленные пункты можно отметить, что данная неформальная группа занимает важную часть в жизни ее члена. Она оказывает влияние на все сферы жизни человека, состоящего в ней. Однако люди, не относящие себя к этой группе, могут абсолютно не ощущать на себе ее воздействия.

Немного изучив поведение и характер мною выбранной группы, и ознакомившись с методами управления в предыдущем разделе, следующим шагом, по моему мнению, было бы разумно применить полученные знания и привести личный пример использования нескольких методов управления.

1. Мотивация

На мой взгляд, это наиболее простой и эффективный метод, часто применяется и в обычной жизни, и в профессиональной деятельности. Из-за его распространенности, очевидно, что я знакома уже с этим методом и мне будет легче с него начать.

Обратившись к материалам википедии, я выделила следующее определение: «Мотив (moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности». Если вспомнить, какова цель халявщиков, то стоит заметить, что получение диплома является ключевым моментом, а минимум усилий - это только желаемый бонус. Следовательно, желание получить диплом - это мотив. Но суть в том, что халявщику достаточно не прикладывать особых усилий для достижения данного мотива. Отсюда вывод, что необходимо ужесточить условия, для активации упорного труда халявщика или целой группы, как в нашем случае, то есть человеку необходим некий толчок, при котором у него появится желание или даже потребность выкладываться на максимуме или хотя бы на уровень выше привычного.

Так как группа «халявщики» состоит исключительно из представителей мужского пола и, стоит обратить внимание, что все они призывного возраста и великолепного здоровья. Значит, у нас появляется еще один известный мотив - не желание попасть армию. В случае с первым мотивом (получение диплома) и со вторым (избежание службы в армии) нашим товарищам необходимо любым способом лишь удерживать статус студента университета. Следовательно, чтобы дать стимул для бурной деятельности, проще всего использовать отрицательную мотивацию и играть на страхе лишения статуса студента.

Так как мне не достаточно полномочий, для проверки данного метода на практике, я использовала наблюдение за применение сего метода различными преподавателями. Исходя из наблюдений, мною многократно было замечено успешное использование отрицательной мотивации. При даже малом риске исключения из университета группа халявщиков начинает активно искать различные пути решения проблем, их деятельность и внимание направляется исключительно на учебу, поставленные задачи, при выполнении которых угроза исключения исчезнет, выполняются в сжатое время. Замечу, что положительна мотивация также применяется на группе, но действует она не столь эффективно, однако, полностью исключать ее будет ошибкой, иначе злоупотребление отрицательной мотивации, без всякого применения положительной, негативно настроит группу, что может привести к вероятным конфликтам с преподавателем/управляющим.

2. Обучение и внушение.

Довольно сложный в использовании, но интересный и эффективный метод. Обратившись снова к идеологии халявщиков, выделив там отрицательный момент, такой как приложение минимальных усилий к учебе, можно попытаться изменить подобное отношение к учебной деятельности. Необходимо посредством диалога, обсуждения какой-либо проблемы или любым другим способом общения донести до группы определенную мысль. Но сложность в том, что изменить идеологию всей группы практически невозможно, а один или несколько членов, которых заденет новая идеология, могут быть не в силах отказаться от старой, тем самым исключив себя из состава группы и лишив не только минусов, но, что главное для члена, плюсов группы.

Опять же, наблюдая за преподавателями и их воздействиями на учащихся в течение года, я смогла увидеть пример успешного применения данного метода на практике, что еще лучше для меня, именно на неформальной группе «халявщики». В процессе учебы один из преподавателей периодически произносил различные фразы, носящие в себе смысл, что процесс учебы важен только для самих студентов, и в их интересах получить максимальное количество знаний, а не просто диплом. В результате над данными фразами многие действительно задумывались, и в итоге некоторые отошли от идеологии халявщиков, изменили свои приоритеты, повысили значимость учебы и, как следствие, начали направлять большее количество усилий в эту деятельность. Сама неформальная группа конечно не распалась, но, как стало ясно из первой части теории, это было бы и не выгодно. Зато уменьшился ее состав, соответственно и влияние, и, вероятно, на некоторое время данная группа стала более ответственной в результате осмысления услышанных фраз.

3. Признание естественных лидеров.

В данной неформальной группе, как и в любом другом коллективе, естественно имеется лидер. Как один из способов управления группой, можно попытаться найти общий язык с лидером и его руками управлять действиями всех остальных членов группы.

Данный метод, наконец, дал мне возможность самостоятельно проявить свои навыки управляющего. Необходимо для начала выявить лидера, что оказалось, не так просто, как предполагалось. Возьмем цитату из книги по психологии, которая объясняет, как определить лидера в коллективе: «Он всегда выделяется из толпы, к нему прислушиваются и вокруг его личности обязательно кто-то вьётся. Лидер никогда не бывает в одиночке и уж тем более незамеченным». Напоминаю, что все представители являются довольно общительными, веселыми, коммуникабельными, так что под подобное описание подходили многие. В конечном итоге было замечено, кто регулирует поведение в группе, тем самым является лидером. Найти общий язык не составило труда. Следующим шагом оставалось методом влияния на лидера в итоге оказать влияние на группу в целом. Мною была выбрана следующая цель: заставить халявщиков подготовиться к ответу и, следовательно, ответить на следующей паре. Как оказалось, цель легко выполнимая. Убедив в необходимости выполнения моей цели лидера халявщиков, мне оставалось только смотреть, как он мотивирует, убеждает, распределяет ответственность внутри своей группы. Почти все члены группы без всяких возражений ответили на следующем семинаре. Т.е. при помощи лидера можно без особого напряга управлять большим количеством людей, однако, иногда не все члены группы сильно подвержены влиянию лидера. Быть может, это лишь недостаток лидера в моем случае.



Заключение

Исследуя различные методы, я убедилась, что управлять можно абсолютно любыми людьми, нужно найти лишь верный подход. Аналогично и с группами. Нужно выявить причины возникновения и цели неформальной группы, затем, отталкиваясь от полученных данных, выстраивать стратегию по управлению, или воспользоваться готовым методом/моделью.

Оставаясь сторонним наблюдателем, я отметила, что у людей с развитыми лидерскими качествами процесс управления происходит гораздо легче, проще. Отсюда можно сделать вывод, насколько важно заниматься саморазвитием, что необходимо не только в профессиональной деятельности, но и в жизни в целом, то есть в общении не только с подчиненными, коллегами, но и с людьми, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.

Мы выяснили, что неформальные группы возникают на основе схожести интересов и целей. При этом все подобные группы обладают рядом общих характеристик: члены группы отождествляют себя и свои поступки или действия с группой в целом, взаимодействие между членами группы происходит напрямую, происходит распределение неформальных ролей в коллективе, присутствуют интегральные психологические характеристики(общественное мнение, психологический климат, групповые нормы, групповые интересы и так далее)

Неформальные группы имеют тенденцию формироваться в абсолютно различных коллективах с различными сферами деятельности. На мой взгляд, наиболее рациональным подходом будет пытаться направить действие подобной группы в положительную сторону, на пользу организации, но никак не стоит бороться с их формированием, что, по сути, является не просто бесполезной тратой времени, а иногда даже наоборот губительным толчком для негативного поведения. Ведь, как мы выяснили в главе 2, отношение руководителя к неформальной группе оказывает огромный фактор в формировании поведения данной группы.

В итоге хотелось бы сказать, что в руках умелого и умного руководителя любая неформальная группа способна стать плюсом компании. В связи, с чем есть стимул и желание самим стать таким руководителем.



Список используемой литературы

1. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.

2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент - 3-е издание - М.: Гардарики, 2003.

3. Басенко В.П. Организационное поведение - учебное пособие - М.: ИТК «Дашков и К». 2012.

4. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента - пер. с англ., М.: Дело. 1992.

5. Басенко В., Жуков Б. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений - учебное пособие. М.: Академия естествознания. 2009.

6. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. - М.: Экономика , 1995.

Размещено на Allbest.ru

...