Метод "Омега-мэппинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

МЕТОД «ОМЕГА-МЭППИНГ»



Содержание

Суть метода

Точки альфа и омега

Шаг 1. Альфа-дерево: Фиксация существующих представлений и поиск решений

Шаг 2. Омега-дерево: Перестройка изначальных представлений

Почему это работает?

История

Структура альфа-дерева

Возможные критерии для выбора главной идеи

Создание омега дерева

Список литературы



Суть метода

Омега-мэппинг -- это метод создания идей, помогающий находить целостные решения сложных задач. Омега-мэппинг использует специальную технику визуализации процесса нахождения решения, делая его наглядным и структурированным.

Применения

Нахождение решений

Профессиональное создание идей

Создание новых продуктов, проектов и услуг

Нахождение решений при помощи омега-мэппинга складывается из двух этапов:

Фиксация изначальных представлений о задаче и поиск ее возможных решений.

Выбор главной идеи и перестройка изначальных представлений.

Для визуализации этой работы используется омега-карта. В отличие от обычной ментальной карты она имеет не одну центральную тему, а два полюса (точки альфа и омега), обозначающие начальные и конечные представления о проблеме. http://kolesnik.ru/methods/omega-mapping/

Схематичное изображение омега-карты

Точки альфа и омега

Омега-карта строится между точками альфа и омега. Альфа -- это наши начальные представления, точка, с которой мы начинаем работу. Омега -- финальная концепция, точка, к которой сходится решение нашей задачи. Омега не выводима из исходных данных рациональным путем -- переход к ней осуществляется посредством прыжка, сдвига в мышлении, которому помогает использование различных техник генерации идей. После прыжка происходит реструктуризация существующей картины и создание новой, а также построение рациональных связей с исходными данными.

Для визуализации и структурирования процесса мышления используется техника ментальных карт: мысли фиксируются в виде ключевых слов, расположенных на соединенных между собой линиях («ветвях»). Группа линий, исходящих из точки альфа, называется альфа-деревом, а группа линий, входящих в точку омега -- омега-деревом.

Шаг 1. Альфа-дерево: Фиксация существующих представлений и поиск решений

Расположите знак «альфа» на левой стороне листа, а знак «омега» -- на правой. Нарисуйте линию от альфы в направлении омеги и напишите на ней тему, над которой вы будете работать. Затем начните рисовать от нее ментальную карту с ветвями, ориентированными в правую сторону.



Альфа-дерево

Альфа-дерево может строиться как произвольным образом, так и с использованием определенной начальной структуры -- набора главных ветвей. В этом случае можно создавать более узконаправленные методы для работы с конкретными типами задач. Единственными обязательными элементами набора являются ветви «Задача» и «Идеи».

Задача. Создайте на альфа-дереве ветвь «Задача» и разместите на ней все задачи, которые призвана решить ваша концепция. Затем выберите среди них главную задачу (возможно, при этом будет полезным доработать ее формулировку).

Специфические ветви. Постройте ветви, связанные с конкретной решаемой задачей, например: «Факты», «Ресурсы», «Направления поиска» и т.п. Это творческий процесс, цель которого -- собрать вместе все, что вы думаете о задаче и возможных путях ее решения.

Идеи. Сгенерируйте идеи, призванные решить поставленную задачу. Сама эта работа обычно идет на отдельном носителе, а на омега-карту наносятся только ее лучшие результаты. Создайте на альфа-дереве ветвь «Идеи» и разместите на ней в виде ключевых слов лучшие из созданных идей.



Шаг 2. Омега-дерево: Перестройка изначальных представлений

Выбор омега-идеи. Определите для себя набор критериев для оценки полученных идей-кандидатов и выберите с его помощью одну главную идею. Расположите главную идею виде ключевого слова на линии, выходящей из точки омега в направлении альфы.

Построение связей. Теперь начните соединять точку Омега с концами ветвей альфа-дерева. Для этого представьте себе, что нужно сделать, чтобы такая связь стала возможной, и напишите на соединительной линии соответствующие ключевые слова (они могут отражать требуемые действия, подсказки по реализации идеи и т.д.). Если возникшая концепция будет рождать новые идеи и представления, дорисовывайте к омега-дереву новые ветви, ориентированные влево. В ходе этой работы у вас возникнет мощная волна практических идей, которые подскажут, как достигать поставленной цели.

Окончив создание омега-карты, зафиксируйте получившуюся концепцию, чтобы лучше осмыслить и четче структурировать свои новые представления о задаче и пути ее решения. Это можно сделать в различных формах: в виде плана действий, программного текста (миссия, видение), классической ментальной карты, презентации и т.д. http://kolesnik.ru/2006/omega-mapping/

Почему это работает?

Хорошая идея не только решает проблему, но и меняет наши представления о ней. В отличие от большинства других методов создания идей, где такая реструктуризация мышления происходит задним числом, иногда ставя под вопрос результаты предшествующей работы, в омега-мэппинге она встроена непосредственно в сам рабочий процесс. Это делает итоговую идею более цельной и помогает глубже ее проработать.

История

Омега-мэппинг возник из моей практики создания идей как гибкий метод визуализации творческой работы. Он находится на стыке идей Тони Бьюзена, Эдварда де Боно и Тейяра де Шардена -- фактически это модель эволюции, наложенная на многофазовый процесс мышления.

Пример структуры: Профессиональное создание идей

Создание омега дерева

Задача. Разместите на этой ветви все задачи, требующие решения. Разместите здесь также угрозы и опасности, которые могут помешать решению задачи или осуществлению проекта. Затем как можно точнее сформулируйте центральную задачу (вы можете использовать для этого вспомогательные техники). Если есть несколько кандидатов на центральную задачу, выберите одну главную и не более двух второстепенных задач. В серьезных проектах завершением этого этапа будет написание брифа. Для небольших проектов будет достаточно записать формулировку главной задачи в нижней части листа. альфа омега дерево

Факты. На этой ветви разместите: а) информацию о задаче, которой вы располагаете, и б) информацию, которой вам не хватает.

Ресурсы. На этой ветви разместите имеющиеся ресурсы, которые можно использовать для решения задачи.

Допущения. Разместите здесь допущения и предпосылки, из которых вы исходите в своей работе над задачей, а затем добавьте к каждому допущению возможные альтернативы.

Возможности. Напишите на этой ветви возможные направления решения поставленной задачи -- идеи о том, где искать идею. Добавьте в качестве стимула «невозможные», провокативные варианты.

Идеи. Определив главную задачу, переходите к генерации идей для ее решения, используя подходящие техники генерации идей. Возникшие идеи лучше вначале фиксировать отдельно от омега-карты. Процесс создания идеи обычно делится на этапы генерации и кристаллизации (отбора и доработки) идей. В результате этой работы у вас появится несколько идей-кандидатов -- разместите их на ветви «Идеи», обозначив каждую ключевым словом. Затем выберите главную идею -- основу вашей концепции решения задачи. Запишите главную идею в виде ключевого слова на линии, выходящей из точки омега в направлении альфы. http://elearntools.blogspot.ru/2013/05/blog-post_23.html

Возможные критерии для выбора главной идеи

Насколько эффективно идея решает сформулированную нами центральную задачу?

Создает ли она возможности для решения других задач и проблем?

Соответствует ли она масштабу и стандартам проекта?

Достаточен ли потенциал идеи для дальнейшего развития проекта?

Создание омега-дерева

Ветви «Информация» и «Ресурсы»: как можно использовать существующие факты и ресурсы для реализации выбранной идеи; какая еще информация и какие ресурсы потребуются?

Ветвь «Допущения»: какие допущения вы будете использовать в выбранной концепции?

Ветвь «Задача»: как выбранная идея решает главную и второстепенные задачи, как отвечает на возможные проблемные ситуации?

Ветвь «Возможности»: какие средства для осуществления проекта будут выбраны? Какие еще средства могут понадобиться?

Ветвь «Идеи»: какие из созданных идей можно использовать в выбранной концепции в качестве дополнительных или поддерживающих?

Как можно видеть, омега-мэппинг помогает создать не только решение, но и целостное видение проекта в его развитии. Еще одна интересная особенность -- то, что творческий процесс начинается с самого начала работы и продолжается до самого конца.

Этот вариант омега-мэппинга занимает от 40 до 90 минут. Это время лучше разделить на две части: а) альфа-дерево до генерации идеи и б) генерация идей и построение омега-дерева с небольшим перерывом между ними.



Список литературы

1. http://kolesnik.ru/methods/omega-mapping/

2. http://kolesnik.ru/2006/omega-mapping/

3. http://elearntools.blogspot.ru/2013/05/blog-post_23.html



Анализ инновационных методов формирования корпоративной культуры

Метод обучения действием

Теоретические основы метода

Выделяется два рода знания:

- Запрограммированное, передаваемое человеку. Обычно такое знание люди получают сидя за партами, читая книги и т.д.

- Фактическое, полученное в результате опыта и в дальнейшем используемое человеком в виде навыков.

Автор метода обратил внимание на то, что для эффективного научения необходимы наличие обратной связи и способность ее воспринимать (часто блокирующие механизмы мышления мешают). Эти особенности были положены в основу метода и формулы Action Learning (обучения действием):

L= P + Qt,

где L - обучение (learning), P- запрограммированные знания (programmed knowledge), Q - обучение с помощью опроса (insightful questioning).

Из формулы следует, что имеющиеся у человека знания можно углубить, расширить и превратить в навык с помощью обратной связи, полученной в результате обсуждения практического опыта.

Важность последнего параметра формулы связана с тем, что 20 % знаний люди получают с помощью формального обучения в виде запрограммированных знаний, а 80 % применяя его в жизни.

В 2004 году Michael Marquardt расширил формулу:

L = P + Q + R,

где R - рефлексия, обдумывание (reflection).

Добавленный элемент акцентирует внимание на необходимости вдумчивого осмысления человеком опыта и углубленного анализа текущей проблемы.

Метод Обучение действием

Процесс обучения представляет собой изучение собственного опыта решения проблем в сравнении с коллегами, происходящее с помощью обмена мнениями и постановки вопросов.

Отсутствует единственно правильная форма организации программы Обучение действием. Каждый раз она создается под определенные требования, предъявляемые целями и особенностями организации. При этом можно выделить:

- набор ключевых элементов метода, наличие которых способствует результативности программы;

- общую последовательность действий (стадии), повышающую эффективность научения и решения проблем.

Ключевые элементы обучения действием

Инициатор обучения действием - сотрудник компании с большими полномочиями, взваливший на себя ответственность за создание в организации программы обучения действием и поддерживающий важность метода в процессе реализации программы.

Координационный совет - сотрудники, разделяющие положительное мнение о программе, поддерживающие инициатора и процесс обучения действием.

Проект - деятельность по решению реальной проблемы организации.

Участники - руководители проектов (хозяева проблем).

Группа - 5-6 сотрудников организации, ставшие участниками программы Обучение действием.

Клиент проекта - конкретные сотрудники организации, заинтересованные в результатах проекта.

Спонсор - влиятельный сотрудник организации, заинтересованный в поддержке участников и способный помочь им.

Консультант - специалист по обучению действием, координирующий программу и работу в группах.

Стадии программы Обучение действием

Презентация программы - знакомство с методом Action Learning, запуск программы и формирование групп.

Заседания групп - встреча участников (обычно занимает целый день) в процессе которой происходит обмен опытом и получение обратной связи. Периодичность встреч - один раз в две недели.

Реализация проектов - действия по решению проблемы в промежутках между заседанием групп.

Учебные семинары - встречи участников для восполнения недостающих запрограммированных знаний. Для этих целей могут приглашаться сторонние специалисты.

Заключительная конференция - мероприятие для подведения итогов (рассмотрение учебного процесса и процессов научения) и составления новых планов относительно программы Обучения действием.

Последовательность работы в группах

Один из руководителей проекта рассказывает участникам о состоянии проблемы на сегодняшний день и совершенных действиях по ее решению.

Участники задают вопросы к руководителю проекта по содержанию темы и его отношению к ней, на которые руководитель тут же отвечает.

Рассуждения участников по поводу проекта. Руководитель записывает их для себя и никак не комментирует и не реагирует.

Объявляется перерыв во время которого руководитель проекта пишет персональный план действий до следующего заседания группы.

План зачитывается группе. Участники проверяют его на конкретность и реализуемость.

Участники заседания делятся мнением о том, что хорошего в предложенном плане.

Следующий участник группы рассказывает о своем проекте.

Особенности и ограничения

Метод оказывается эффективным только при решение практических проблем (сложных задач, имеющих неопределенность в условиях и действиях).

Расширяет только уже имеющиеся знания, но подталкивает к познанию новых.

В случае отсутствия адекватной обратной связи нивелируется ожидаемый эффект. Например, в коллективах с принятой одной "правильной" точкой зрения.

Противоречит общепринятым способам работы и вызывает сопротивление персонала.

Для полноценной реализации программы Обучение действием необходимо создание множества проектов для решения проблем.

На начальных этапах требует активного участия консультанта.

Применение рефлексивного обучения

Рефлексивное обучение неизбежно имеет место в организации, когда она из-за перемен во внешней среде попадает в кризисную ситуацию и не может достичь поставленных целей. В подобных ситуациях учеба на собственных ошибках очень дорогостояща и неэффективна: решения принимаются слишком поздно, чтобы они могли дать желаемый результат, теряются все преимущества перспективного планирования. В этой ситуации организации рекомендуется поступить так.

(а) Обучить своих менеджеров в процессе работы.

(б) Сформулировать задачи и нормы таким образом, чтобы их можно было оценивать на постоянной основе и чтобы те допущения, на которых они базируются, могли быть критически пересмотрены с учетом вновь приобретенного опыта.

(в) Стремиться к прогнозированию изменчивости среды своей внешней деятельности; если это не представляется возможным, нужно систематически корректировать свои действия параллельно развитию ситуации на основе метода проб и ошибок.

Первый цикл в рефлексивной системе обучения - это вскрытие фактов, определение действия в отношении этих фактов и оценка последствий. Приобретенные при этом знания являются формальными, систематическими и внешними. Второй цикл предусматривает развитие навыков и умений и ноу-хау на основе первого цикла и тем самым обусловливает изменения фундаментальных подходов к рассматриваемым проблемам. Это дает обратную связь в виде новой интерпретации как фактов, так и ранее предпринятых действий. Таким образом, изменяется и поведение, и понимание организацией событий и перемен внешней среды деятельности.

Генеративное обучение

Обучение может преследовать различные цели и принимать разные формы.

Самым распространенным (массовым) является адаптивное обучение. Оно заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться с ними, опираясь на анализ того, что было создано в прошлом. Иными словами, каждое поколение учится приспосабливаться к изменяющемуся миру, ориентируясь на то, что было сделано предыдущими поколениями. Такое обучение вполне оправдано, когда изменения происходят так медленно, что практически на уровне нескольких поколений они не заметны.

Особая роль в системе адаптивного обучения принадлежит организационной культуре. Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она действует как вне, так и внутри организации, во многом определяя смысл существования как самой организации, так и работающих в ней людей.

Организационная культура, это одна из организационных подсистем, выполняющая функцию адаптации организации к внешней среде и идентификации ее сотрудников, кроме того, организационная культура атрибут (свойство) группы, отражающий поведенческие нормы, ритуалы, символы и мифы. Каждый вновь приходящий сотрудник фирмы должен адаптироваться, четко соблюдая «писанные и неписанные» правила организации, во всяком случае, на первом поведенческом уровне. Затем от него потребуется понять и принять ценности организации (второй уровень). Если личные или профессиональные ценности человека не совпадут с организационными ценностями и сотрудник не сможет к ним приспособиться, то такой сотрудник не сможет удержаться в организации.

Но организация должна двигаться вперед, поэтому их сотрудники должны уметь решать проблемы, которых в прошлом опыте просто не было. В этом случае, применяют генеративное обучение: его смысл заключается в выработке способности по-новому смотреть на мир. Оно ориентировано в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов. Для этих целей сотрудников учат задавать вопросы и отвечать на них: "В чем состоит проблема?", "Каковы возможные пути подхода к проблеме?", "Что произойдет и к чему может привести, если...?".

В основе генеративного обучения лежит творческое напряжение между развитием разделяемого всеми видения и проведением углубленного анализа реальности и практики. Это аналогично напряжению между стремлениями и идеалами (что следовало бы делать) и реальностью и сложностью повседневной жизни (что в действительности делают).

Генеративное обучение предполагает внимание к контекстам и процессам, а также к заданиям и желаемым результатам. Сенге полагает, что оно наиболее приемлемо в организациях, где менеджеры выступают в качестве учителей для своих подчиненных. Он полагает, что как «проектировщики» менеджеры могут облегчить процесс обучения и развития, не просто выступая в качестве харизматических лидеров или компетентных ролевых моделей, а изменяя обстоятельства, влияющие на деловые качества сотрудников и формирующие эти качества - как собственные, так и подчиненных. Этими обстоятельствами могут быть: ценности, процессы и процедуры, стратегии и т. д. Эффективное обучение предполагает создание атмосферы "общей собственности" (причастности). Воспитание стратегического мышления так же ценно, как и распространение правильной и корректной стратегии.

Обучение подразумевает развитие способности более глубокого интуитивного понимания текущей обстановки. В качестве "учителей" менеджеры должны поощрять и поддерживать способность идентифицировать и критически оценивать "ментальные модели", т. е. основной набор убеждений, предположений, ценностей и теорий о том, как действует мир. Умение отличить "чистую" теорию от применяемой на практике, оказать помощь обучающимся в приобретении уверенности и способности к аналитическому и самокритичному мышлению, умение идентифицировать взаимосвязи и взаимоотношения, системы и процессы, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами, - все это входит в процесс обучения.

Размещено на Allbest.ru

...