Теоретические основы управления изменениями в школьном образовании

В постиндустриальном обществе скорость изменений в различных областях увеличивается с каждым днем. Чтобы не отстать от запросов общества, для повышения качества продуктов труда, необходимо уметь управлять изменениями. Сегодня управление изменениями оказывается активно обсуждаемой учеными темой. Определение управления изменениями как "структурного подхода к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние" Словари и энциклопедии на Академике. - http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1658628 используется в большом количестве работ как словарное. Исходя из такого понимания, интерес к управлению изменениями существует у представителей разных наук, причем имеется ряд утверждений, принятый большинством исследователей. В основном, теоретический подход к этой проблеме включает в себя изучение управления личностными и организационными изменениями. Личностные изменения - это работа с персоналом и знаниями. Организационные изменения - это изменения технологий, процесса, самой организации, системы управления и т.п.

Управление личностными изменениями связано с поведением людей. Необходимо мотивировать их работать по-новому, предложить альтернативные методы и технологии. Изменения работы каждого сотрудника и персонала в целом подразумевает следующие этапы: осознать, изменить и принять. Именно на первом этапе персонал сопротивляется изменениям больше всего. Управление изменениями поможет сопротивление преодолеть либо уменьшить. Изменения персонала касается изменений в сотрудничестве внутри коллектива, обмен опытом, наставничество.

Управление организационными изменениями связано больше с технологиями, а не с поведением персонала. Тем не менее, эти две составляющие одного целого - управления изменениями.

Изменения - это всегда риск для человека и для организации. Чтобы минимизировать страхи и риски необходимо соблюдать принципы управления изменениями.

Принципы:

· понимание целей изменений, согласование целей каждого сотрудника, персонала с целями организации;

· планирование изменений (положительные и негативные результаты, перспективы, альтернативные решения);

· информирование персонала о процессе изменения.

В теории существует целый ряд моделей управления изменениями.

Наиболее известные из них:

1. Модель Курта Левина. Данная модель считается классической, была разработана в 40-е годы прошлого века. Курт Левин процесс изменений делит на 3 этапа: размораживание, движение, замораживание. На первом этапе необходимо определить и снизить сопротивление персонала. На втором вовлечь и мотивировать персонал, на третьем - поддержка персонала.

2. Модель Джона Коттера. Считается одной из простых моделей. Процесс изменений состоит из восьми шагов. Применяться может для любой организации, широко используется, основана на кейсах и практике, достаточно проста, шаги последовательны.

Восемь шагов:

1) создать атмосферу безотлагательных действий (показать кризисную ситуацию); управление сопротивление школьный

2) создать команды реформаторов, которые лояльно относятся к изменениям, понимают цели и действия реформ;

3) создать видение, разработать стратегию (образ будущего, к чему должны прийти);

4) популизировать новое видение;

5) мотивировать сотрудников;

6) показывать первые успешные результаты;

7) закрепить достижения;

8) институализировать.

3. Модель Бекхарда и Харриса. Исследователи считают, что изменения на личностном уровне будут тогда происходить, если каждого сотрудника будут мотивировать неудовлетворенность, практичность и желание.

4. Модель ADKAR. Появилась данная модель в 1998 году, благодаря компании Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель изменений в поведении сотрудника, который сначала должен осознать изменение, потом захотеть изменить, обучиться, попробовать на практике, закрепить свои результаты.

5. Модель Уильяма Бриджа. Появилась модель в 1991 году. Ключевое слово в данной модели "переход". Сотрудник не изменяет, а переходит на новый способ работы осознанно.

6. Модель Кублера-Росса. Эта модель состоит из четырех этапов: отрицание, опасения изменений, адаптация, принятие.

На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

7. Фрайлингер Кристиан, проводя исследования, пришел к выводу, что главная причина неудачных изменений - это психологический аспект (мало внимания уделяют работе с персоналом, цели и смысл не донесены до людей ясно). Так же не используется "идейный потенциал" людей и выделяется для внедрения изменения мало времени. Фрайлингер предлагает 10 шагов.

1 шаг: появление неуверенности

2 шаг: осознание проблемы

3 шаг: создание коалиции руководителей

4 шаг: разработка видения, целей и стратегии

5 шаг: коммуникация с сотрудниками

6 шаг: управление проектами

7 шаг: воодушевление сотрудников

8 шаг: достижение краткосрочных целей

9 шаг: закрепление изменений

10 шаг: "петли обратной связи" (возможность вернуться к предыдущим шагам). Процесс изменений исследователя представлен на рис.1.

Рис. 1. Ступенчатый процесс изменений Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002,С.76.

8. Другие исследователи М. Майлз, М. Фуллан, М. Хуберман в своих работах также пришли к выводу о том, что образовательные изменения представляют собой процесс, включающий три фазы: инициацию, реализацию и институализацию. Процесс изменений представлен на рис.2.

Рис.2 Процесс изменений Никулина Е.Г. Фазовая структура процесса образовательных изменений // Молодой ученый. - 2013. - №3. - С. 457.

1) Инициация изменений включает в себя осознание потребности в изменениях, формирование образа будущего результата, наличие ресурсов (финансовые, интеллектуальные, кадровые и др.), а также стимул и поддержка со стороны всех участников образования, внутренняя мобилизация организации.

2) Реализация включает в себя, что необходимо изменить; факторы, связанные с характеристиками самих изменений; местные факторы (сообщество, руководитель образовательной организации, преподаватель); внешние факторы, поддерживающие образовательную реформу.

3) Институализация (установление изменения).

9. К.М. Ушаков соглашается, что основных этапов в процессе изменений - три, однако обговаривает, что до первого этапа "размораживания" необходима работа по подготовке персонала. К. Ушаков определяет и описывает реакции коллектива на всех этапах изменений: отрицание, сопротивление, поиск, вовлеченность, традиционализация.

Если говорить о проблеме, а что мешает проведению изменений в организации, то в работе К. Фрайлингера, И. Фишера приводится исследование среди руководителей, в котором препятствия объединены в четыре блока: организационные недостатки, недостатки руководства, личные проблемы, сопротивление изменениям. Так вот, по результатам, сопротивление изменениям стоит на третьем месте, набрав 3,10 балла из 5 Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации/ Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата. - 2002. - С.62., после личных проблем и недостатков руководства.

Также обратимся к работе М.Д. Матюшкиной, которая в 2014 году провела исследование инновационного потенциала одиннадцати школ Санкт-Петербурга. Выявляя отношение к инновациям, определены препятствия для проведения изменений, это низкая потребность в новизне, эмоциональное неприятие, низкий уровень инновационной деятельности, слабая коммуникация среди педагогов по обмену опытом, мало создаются проектных команд. Матюшкина М.Д. Оценка инновационного потенциала образовательного учреждения. // Вестник ТПГУ. - 2015. - № 8 (161). - С.21-26. [Электронный ресурс] - URL: https://vk.com/doc2832704_437309180?hash=900b45fa1e119fb9c4&dl=0250e902ef9d5ded78 (дата обращения 20.02.2016)

Большинство исследователей определяют три уровня изменений: индивидуальное, групповое и организационное. К.М. Ушаков расширяет количество уровней:

1 уровень - изменение квалификации (малое сопротивление).

2 уровень - изменение процедур (рост сопротивления).

3 уровень - изменение структуры организации (рост сопротивления).

4 уровень - изменение стратегии организации (рост сопротивления).

5 уровень - изменение организационной культуры (наибольшее сопротивление). Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий.- М.: сентябрь, 2004 . - С.57-59.

Если переходить на образование, то изменения, вводимые сверху, можно отнести ко всем уровням.

Таким образом, несмотря на то, что многие исследователи предлагают разное количество этапов при управлении изменениями, все модели сводятся к тому, что на первом этапе необходимо объяснять и мотивировать людей. Причем, как отмечает К. Ушаков, в педагогическом коллективе необходимо акцентировать внимание не на том, что изменится, а на том, что останется неизменным. В процессе изменений необходимо поддерживать сотрудников, создавать группы, команды. В конце процесса закрепить изменение, чтобы оно стало традицией.

Анализируя исследования по управлению изменениями, мы видим, что для эффективного проведения изменений необходима управленческая поддержка персоналу. Под управленческой поддержкой мы понимаем создание условий персоналу для эффективной работы в процессе изменений, профессионального развития, понимания цели и дальнейших перспектив; помощь в самореализации на основе диагностики отношения к нововведениям; помощь в преодолении своих страхов и сопротивления.

Таким образом, определение можно записать в схеме:

Управленческая поддержка = помощь = создание условий для осознания, эффективной работы, развития, самореализации, преодоление страхов.

2. Эффект сопротивления и его причины

Что мы понимаем под сопротивлением? Сопротивление - это противодействие, неприятие, несогласие. И. Ансофф дает следующее определение сопротивлению - это "многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений". Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989, С.74. Джон Ньюстром: "Сопротивление-это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда" Ньюстром Д. Организационное поведение. С.347. Любой руководитель сталкивается с сопротивлением разной степени в своей организации. Существует сопротивление и в образовательных организациях. Суть эффекта сопротивления в том, что часто сотрудники не согласны с переменами, но открыто это не выражают. Они продолжают работать, но внутренне сопротивляются. Как пишет К. Фрайлингер: "Привычки, отрицания, вытеснения, упрямство, сопротивление, внутренние увольнения или что-то похожее - это… реакции, которые возникают в голове каждого человека". Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации/ Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.: Книгописная палата, 2002, С.33. А это значит, работают они с меньшей энергией, чем это необходимо для руководителя и организации.

Каковы же причины сопротивления? Почему люди сопротивляются изменениям? Ведь первоначальная цель реформы - это изменение к лучшему, более совершенному, более качественному.

Исследователи сопротивления дают определение, определяют виды и методики работы с сопротивлением.

Классификацию причин сопротивления дают исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер: личные интересы, неправильное понимание целей, разная оценка, просто непринятие изменений.

И. Ансофф объясняет, что степень сопротивления зависит от скорости внедрения изменений и от опасности, которые люди видят для себя в ближайшем будущем. Он выделяет два основных вида сопротивления -индивидуальное и групповое. Сопротивления индивида наступает, если он не хочет рисковать, боится не справиться, не может или не хочет обучаться. Групповое - если что-то угрожает группе из-за вводимых перемен. Таким образом, основные причины сопротивления, отмечает автор, эгоистические.

Джон Ньюстром определяет причины из-за страхов работников (неизвестность, неопределенность); методов внедрения изменений (авторитарный подход, нехватка информации); ощущения, что выгоды от перемен получают другие. Он выделяет три вида сопротивления: логическое (несогласие с фактами), психологическое, социологическое (групповое). Главное, отмечает автор, это достичь доверия, и тогда сотрудники почувствуют безопасность. Также Дж. Ньюстром советует предлагать только необходимые, полезные, выгодные для работника изменения, больше внимания уделять первому и последнему этапу процесса изменений, устанавливать проблемы и решать их.

Рик Маурер, кроме недостатка информации и психологической причины, называет ещё неудачный опыт, усталость от постоянных изменений. Майкл Армстронг добавляет - экономический страх, боязнь потерять своё положение и расположение начальника, друзей. Джеймс О?Тул называет 30 причин сопротивления, которые более подробно расписывают вышеназванные.

Таким образом, мы видим, что одна из основных причин сопротивления - боязнь (страх). Люди боятся, что результаты будут хуже, что они могут не справиться, опасаются получить дискомфорт, боятся, что появится дополнительная работа, могут потерять положение, уверенность. Естественно возникает недоверие к тем, кто проводит изменения.

К.М. Ушаков, разбирая реакции сотрудников на изменения в образовательной организации, обращает внимание на самооценку педагога. В начале у сотрудника естественная реакция - отрицать все вводимые изменения, самооценка высокая, "зачем что-то менять, итак все хорошо". Вторая реакция - сопротивление, самооценка падает, " вдруг, не смогу, не получится, не умею". Следующие реакции - поиск и вовлеченность, где самооценка начинает подниматься, и, наконец, последняя - традиционализация (закрепление). Автор предупреждает о возможности управленческой ошибки - "неадекватности скорости и частоты изменений состоянию человеческих ресурсов организации". Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий.- М.: сентябрь, 2004 . - С.70. Что, кстати, подтверждает исторический опыт проведения реформ в российском образовании.

Таким образом, проанализировав исследования о сопротивлении изменениям, можно сделать выводы, что степень сопротивления трудно диагностировать, так как оно является чаще скрытым явлением. Также при неудачных результатах непонятно, что является причиной - "плохая реформа" либо высокая степень сопротивления персонала. Исследователи считают, что при любой реформе практически всегда будет сопротивление, так как это естественное состояние человека на изменения. При осуществлении изменений руководителю необходимо учитывать риски сопротивления персонала. Источник изменений может быть внутренним (руководитель), или внешним (государство). В образовательных организациях, в основном, государство является источником изменений, принимая новые реформы.

Причины изменений можно классифицировать на группы: личные (эгоистические), групповые.

Однако надо отдать должное сопротивлению, так как оно выступает не только как негативное явление, но и положительное. Сопротивление требует от руководителя тщательно анализировать изменения, оценивать, выявлять и решать проблемы.

Сегодня необходимость учета сопротивления в школе возрастает в связи с проведением реформ. Например, переход на ФГОС-2. Диагностировать сопротивление сложно из-за скрытого характера, но анализировать и работать с ним надо. Иначе это приведет к неэффективности внедрения изменений. Хотя, если сопротивление слишком высокое, может авторам стоит задуматься, насколько изменение необходимо? Поэтому желательно до введения изменения проанализировать, а какова будет степень сопротивления. Степень сопротивления зависит от ряда обстоятельств.

3. Обзор основных направлений стратегических изменений в школьном образовании