Управление персоналом в дошкольном заведении

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что финансовые трудности многих отечественных предприятий являются следствием низкой эффективности управления организациями в целом, в том числе и управлением персоналом.

При этом, ухудшение экономического положения, как правило, вызывает снижение внимания к проблемам управления персоналом, что в конечном итоге приводит к еще большему ухудшению финансового состояния из-за падения эффективности труда.

В данной ситуации практическое использование инструментария объективного исследования состояния системы управления персоналом в форме аудита персонала является весьма актуальным.

Интерес к аудиту персонала в последние годы растет, что подтверждается и работами отечественных экономистов, изучающих социально-трудовые отношения. Среди авторов научных разработок по вопросам аудита персонала необходимо отметить: Т.В. Никонову, П.Э. Шлендера, А.Я. Кибанова и др.

Объектом исследования было выбрано бюджетное дошкольное образовательное учреждение - детский сад комбинированного типа № 88.

Предмет исследования - персонал данной организации.

Цель работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов управления персоналом.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия аудита персонала и рассмотреть виды аудита;

- изучить методы и приёмы аудита;

- рассмотреть деятельность БДОУ детского сада № 88;

- провести анализ системы управления персоналом в БДОУ детском саду № 88, насчитывающем 30 специалистов, попытаться выявить её достоинства и недостатки;

- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

В ходе работы для решения перечисленных задач и достижения поставленной цели были использованы методы статистики и экономические, моделирование, эмпирические, аналитические, нормативные и др. Кроме того, в ходе исследования были использованы обобщения накопленного опыта отечественных и зарубежных некоммерческих организаций.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в БДОУ № 88, но и в других дошкольных учреждениях.

Глава 1. «Аудит персонала предприятия»

1.1 Понятие аудита персонала предприятия

Аудит персонала необходим для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.

Цели аудита персонала: оценка профессиональных способностей сотрудников; оценка системы управления организации; оценка условий труда; определение мотивации и потенциала сотрудников.

В процессе работы специалисты разрабатывают оптимальные методы подбора персонала различных уровней, составляют профессиограммы и создает мотивацию для дальнейшей деятельности сотрудников фирмы.

Результат аудита - сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров [43, с.22].

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.

Эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии [6, с.101].

Аудит персонала включает в себе целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы. Предлагаемые услуги позволяют подготовить соответствующую почву для взращивания собственных лидеров внутри компании, ускорить развитие предприятия и повысить эффективность работы кадрового состава - в этом также заключен аудит персонала организации [42, с.35].

Аудит персонала организации направлен на становление и развитие корпоративной культуры, личностный рост кадров и, следовательно, повышение кадровой независимости компании. Аудит персонала является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса. управление персонал дошкольный аудит

Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками.

Поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социальным наукам. Такой подход позволяет выявить способность предприятия разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума [26, с.139].

Как правило, в организациях используется внешний аудит. Руководство обращается к консалтинговой фирме с приглашением провести экспертизу социального характера, например при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем.

Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право [23, с.55].

Перед началом обследования аудитор должен четко зафиксировать для себя три основных отправных момента:

- убедиться в том, что существует реальность создания четкого равновесия между выгодой предприятия и надеждами персонала;

- оцепить возможность использования получаемых результатов для проведения в жизнь главной цели - повышения уровня компетентности персонала;

- определить тип аудита и объекты изучения [43, с.57].

Для ознакомления с фирмой, выработки программы проверки аудитор сначала проводит предварительное анкетирование или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального баланса предприятия, составляемого обычно раз в три года, и планов социального развития.

Предварительное анкетирование позволяет разработать программу проверки, подстроенную под предприятие, и выбрать значимые точки, на которых сосредоточить дальнейшую работу. Аудитор является ответственным в применении подходящих средств для получения достоверных и удовлетворительных результатов.

Можно выделить четыре этапа экспертизы:

1. Проведение предварительного анкетирования или опроса. Аудитор должен освоиться с контролируемой фирмой, чтобы определить значимые точки для проверки, выработать программу проверки, грамотно распределить свое время и силы.

Этот этап представляет собой предварительную диагностику. Инструменты этого процесса представлены ниже.

2. Обоснование рабочей детализированной программы (лиц, с которыми нужно встретиться и переговорить, используемые материальные средства и документы, временные рамки). 3. Реализация аудиторской проверки. 4. Редактирование отчета [17, с.85].

Аудит персонала - сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.

Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах:

оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик [40, с.69].

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

1.2 Методы и приёмы аудита персонала предприятия

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников [5, с.123].

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на 3 основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий.

Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала [13, с.79].

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала.

1. Периодичность проведения: текущий, оперативный, регулярный, панельный, полный, локальный, тематический, комплексный, выборочный.

2. Уровень проведения: стратегический, управленческий, тактический.

3. Способ проведения проверки: внешний, внутренний.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки.

На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации [45, с.101].

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации [44, с.138].

1.3 Зарубежный опыт аудита персонала предприятия

Рассмотрим основные особенности зарубежного опыта аудита персонала предприятия (на примере США и др. стран) [14, 111].

Структура управления американской корпорацией представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Структура управления корпорацией в США (Схема 1) [21,22].

Крупные новшества в управлении американскими компаниями -- введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда [20, 229].

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, заслуживающих внимания.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании [38, с. 151].

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности [30,31,32,33].

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми.

При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность [25,27, с.171].

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным.

Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда [11,12]. Существенная черта американского подхода к управлению персоналом -- требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже.

Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их.

В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики [10, с.7].

Япония и Германия. Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике.

На рис. 7.2 приведена концептуальная схема японской системы управления, которая определяет направления кадровой политики и организации кадровой работы в японских корпорациях и фирмах, для того чтобы добиваться качественно новых результатов, большей отдачи от каждого руководителя [34, с.143].

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок.



Рис 7.2. Концептуальная схема японской системы управления (Схема 2)

Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:

- широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 -- 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

- специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

- процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления [45, с.48].

Глава 2. Аудит персонала на примере предприятия

2.1 Характеристика детского образовательного учреждения с позиции аудита персонала предприятия

Бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 88 г. Омска является образовательным учреждением, реализующим основную общеобразовательную программу дошкольного образования.

Детский сад в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями органа управления образованием, Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, Уставом образовательного учреждения и другими законодательными и нормативными правовыми актами федерального, регионального и муниципального уровня [29, с.215].

Детский сад является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Детский сад вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Детский сад имеет право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, со дня выдачи ему лицензии. Лицензия на право ведения образовательной деятельности выдана органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющим управление в сфере образования - Комитетом образования, науки и молодежной политики Омской области [36, с.112].

Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 3 до 6-7 лет.

Отношения Детского сада с воспитанниками и их родителями (законными представителями) регулируются в порядке, установленном настоящим Уставом.

В Детском саду функционируют 8 групп - 134 воспитанника, предусматривается следующее комплектование:

первая младшая группа (от 2 до 3 лет);

вторая младшая группа (от 3 до 4 лет);

средняя группа (от 4 до 5 лет);

старшая группа (от 5 до 6 лет);

- подготовительная группа (от 6 до 7 лет);

Группы Детского сада комплектуются по одновозрастному принципу.

Детский сад вправе оказывать платные дополнительные образовательные услуги (обучение по дополнительным образовательным программам, преподавание специальных курсов и циклов дисциплин и другие услуги), не предусмотренные основной общеобразовательной программой дошкольного образования, т.к. платные образовательные услуги не могут быть оказаны взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой Учредителем [9, с.39].

Детский сад планирует предоставлять следующие платные услуги: обучение танцам и изобразительной деятельности.

Отношения воспитанника и персонала Детского сада строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Регулирует деятельность Детского сада Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении.

2.2 Основные характеристики персонала БДОУ детского сада № 88

Сотрудники Детского сада осуществляют свою деятельность на основании Устава, Правил внутреннего трудового распорядка и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих [24, с.123].

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и структура:

Таблица 1. Численность структуры персонала детского сада.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.	Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	3	3	100,0
2	Специалисты	14	13	92,9
3	Прочие специалисты	9	9	100,0
4	Рабочие	4	1	25,0
Итого	30	26	86,7

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован не полностью:

- существуют вакансия специалистов - 92,9%;

- прослеживается острая нехватка рабочего персонала (обеспеченность 25%).

Следовательно, в Детском саду недостаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами.

1. Качественный состав персонала детского сада рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам - возрастная структура и структура персонала по уровню образования.

Возрастной состав работников дан в табл.2.

Таблица 2. Возрастной состав работников.

	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	3				3
Специалисты	13		4	5	4
Прочие специалисты	9		3	2	4
Рабочие	1					1
Всего	26		7	7	11	1
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	0%	26,9%	26,9%	42,4%	3,8%

Проанализировав данные таблицы, можно сделать выводы:

- руководители - это люди в возрасте от 40 до 55 лет;

- большая часть специалистов - это люди в возрасте от 30 до 50 лет

- только 26,9 % от всего числа сотрудников - это молодые люди в возрасте до 30 лет;

- более 45% всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

2. Структура персонала по уровню образования:

– Высшее - 12 человек;

– Среднее специальное - 12 человек;

– Начальное - профессиональное -2 человека.

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего.

3. Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации:

Высшая категория - 4 педагога;

Первая категория - 1педагог;

Вторая категория - 4 педагога;

Без категории - 4 педагога.

Соответственно получается, что наиболее квалифицированных педагогических сотрудников (высшая и первая категория) - 38%, вторая категория - 31%, без категории - 31%.

2.3 Анализ результатов аудита персонала предприятия

Оценка системы управления персоналом БДОУ детского сада № 88.

Учреждение возглавляет заведующая, прошедшая соответствующую аттестацию. Заведующая учреждением осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Детский сад задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения [19, с.68].

Заведующей подчиняются руководители 2 и 3 уровней.

Заместитель заведующей по методической работе (руководитель 2 уровня) организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения. Координирует работу преподавателей специалистов и воспитателей, а также разработку учебно-методической и иной документации, необходимой для деятельности учреждения. Координирует работу подчиненных ему служб. Замещает заведующую во время её отсутствия [18, с.55].

Заведующий хозяйством (Руководитель 3 уровня) регулирует материально-хозяйственную деятельность Детского сада. Координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением (младшие воспитатели, повара и рабочие).

Формами самоуправления в Детском саду являются Совет педагогов, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

В учреждении мало педагогических сотрудников с высшей квалификационной категорией. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть.

Необходимо отметить, что молодёжь неохотно идёт работать в образовательную сферу. Старение кадров в скором времени может привести к тому, что дошкольное учреждение будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Развитие кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Улучшить ситуацию могло бы внедрение новых форм работы в систему повышения квалификации сотрудников.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в Детском саду было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников Детского сада и охватил весь коллектив полностью. Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 97% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 24% - развитие карьеры и обучение; 12% - остальные аспекты.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, образование, квалификационная категория), и доплаты, которые сотрудники получают за выполнение конкретных видов работ.

Престиж работы в Детском саду невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников детского сада практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Как видно из диаграммы, 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Результаты опроса изображены в диаграмме:

Распределение заработной платы сотрудникам (Диаграмма 2).

Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в детском саду - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%.



Опрос «Хочу ли я продолжать работать в детском саду?» (Диаграмма 3).

Неудовлетворённость в основном высказывают сотрудники, чья заработная плата не поднимается выше минимальной оплаты труда. Вместе с тем, немало сотрудников из числа специалистов указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы её менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и мотивация сотрудников была более эффективна.

Проведённые исследования показали, что система мотивации, функционирующая в организации, малоэффективна и не до конца сформирована. Поэтому необходимо доработать такой документ, как Положение о доплатах и надбавках сотрудников БДОУ детского сада № 88, регулирующего систему мотивации в детском саду.

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления персоналом БДОУ детского сада № 88.

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

- не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

- системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

- участие в конкурсах не практикуется;

- платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

- педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

- не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Анализ показал, что система управления персоналом БДОУ детского сада № 88 недостаточно эффективна.

Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 33% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что многие работники недовольны заработной платой.

Повышение квалификации не достигает максимального уровня, так как не созданы специальные методы управлением профессиональным развитием.

С целью ликвидации выявленных недостатков, в третьей главе будут предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом БДОУ д/с №88.

Глава 3. Комплекс мероприятий, проводимых на предприятии

3.1 Основные мероприятия по совершенствованию аудита персонала предприятия

Анализ существующей в БДОУ детском саду № 88 системы повышения профессиональной квалификации сотрудников показал её существенные недостатки. Уровень квалификации сотрудников учреждения в настоящее время относительно невысок.

На данный момент в учреждении существует проблема формирования педагога, обладающего компетентностью, креативностью, готовностью к использованию и созданию инноваций, умению вести опытно-экспериментальную работу.

Всевозрастающая потребность в квалификационных кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, получения дополнительной профессии.

Поэтому с целью повышения эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Создание Портфолио;

2. Создание журнала «Наблюдений за государственными стандартами»;

3. Обучение информационно - коммуникативным технологиям (ИКТ).

Данные мероприятия помогут вывести учреждение на более высокий уровень. Для усовершенствования методической работы по повышению профессиональной квалификации педагога предлагается внести материалы по сбору информации «снизу», со стороны самих работников.

Не секрет, что современному педагогу необходимо быть конкурентоспособным, уметь позиционировать себя в условиях дошкольного учреждения. В этом ему поможет подборка материалов, характеризующая уровень его квалификации и содержащая основные направления профессионального роста. Эти материалы предлагается накапливать в «Педагогическом портфеле» или «Портфолио», как это модно сейчас называть. «Портфолио» педагога Детского сада должно содержать следующие разделы:

Данные о педагоге (визитная карточка); Нормативно-правовая база деятельности педагога дошкольного учреждения (перечень документов); Повышение уровня квалификации; Самодиагностика (изучение затруднений и интересов в профессиональной деятельности педагога); Работа по самообразованию (тема, этапы работы); Посещение и проведение мероприятий; Глоссарий (словарные статьи, определения педагогических, психологических и медицинских терминов); Методическая копилка (статьи, конспекты занятий, методики, описание педагогических технологий, рефераты, цитаты и др.); Материалы по обобщению передового педагогического опыта (создание учебно-методического, учебного пособия, выступление с докладом, создание фотоальбома, видеофильма и т.д.); Рейтинг педагога (отзывы администрации дошкольного учреждения, родителей, воспитанников; результаты анкетирования участников образовательного процесса, грамоты, дипломы) [2].

«Портфолио» необходимо формировать с каждым педагогом. Содержание разделов варьируются в зависимости от возраста и уровня квалификации педагога, специфики группы, в которой он работает. Наличие такого информационного банка не только способствует росту интеллектуального потенциала, но и стимулирует педагога к осуществлению инновационной деятельности, способствует повышению квалификации педагога. Данный накопленный материал будет использоваться воспитателем как форма квалификационного испытания при аттестации (получения первой или второй квалификационной категории).

Одним из приоритетов деятельности современного общества является информатизация образования, использование инструментов ИКТ и информационных источников. И хоть этот процесс идет небыстро, педагоги Детского сада не должны отставать от него и учиться использовать возможности компьютеров рационально [4].

Принимая во внимание важность и актуальность использования компьютера в Детском саду, педагогам предложено выделить и определить ключевые аспекты деятельности сотрудников детского сада в данном направлении.

Определились основные направления, где могут применяться информационные технологии:

1. В управлении Детским садом.

2. В профессиональной деятельности педагога.

3. В учебно-воспитательном процессе.

Создание «Портфолио», Журнала «Наблюдений за государственными стандартами», использование инновационных методов в работе, использование педагогами ИКТ даст возможность развиться лидерским, творческим качествам, стремиться к новым достижениям.

Четко выстроенная система методической работы в дошкольном образовательном учреждении позволит повысить профессионализм каждого педагога.

3.2 Рекомендации по внедрению мероприятий

Анализ сложившегося морально-психологического климата в БДОУ детском саду № 88 начался с поиска факторов мотивирующих коллектив на эффективную работу.

Для выявления «мотиваторов» педагогам было предложено выполнить задание. Составлен список факторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее. Затем опрашиваемых педагогов попросили выписать семь выбранных ими наиболее важных факторов в таблицу, поставив знак + в клеточку, соответствующую их мнению. Сбор всей информации по опрашиваемым педагогам выведен в таблице:

Результаты опроса педагогов по основным семи мотивирующим факторам.

Наиболее важные факторы выбранные педагогами	Градация по мнениям
	В наибольшей степени побуждает трудиться эффективно	Имеет место в учреждении	Отсутствует в учреждении	Может предпринять руководитель	Факторы не воспринимаются как мотивирующие
Наличие возможностей для творческого роста.	5	1	-	2	5
Уровень заработной платы.	11	-	-	2	-
Возможность участвовать в разработке инноваций.	-	3	1	1	8
Признание труда со стороны руководителя.	8	2	-	8	2
Осознание полезности своего труда.	4	3	4	-	4
Интерес к работе в детском саду.	1	3			3
Размер премий, надбавок.	11	2	-	7	-

Из таблицы видно, что в наибольшей степени способны побудить педагогов Детского сада трудиться эффективнее такие факторы как, наличие возможностей развивать свои творческие способности и признание труда со стороны руководителя - 8 педагогов за каждый фактор. Немаловажен и уровень заработной платы, размер премий, пособий, надбавок - 11 педагогов на каждый фактор. Четыре педагога отметили, что осознание полезности своего труда также приведёт к эффективности труда.

Если руководитель обратит внимание на такие факторы как размер премий, надбавок (отметили 7 педагогов) и признание труда со своей стороны (отметили 8 педагогов), то эффективность труда тоже могла бы возрасти. Педагоги считают не мотивирующими такие факторы как, наличие возможности для развития творческих способностей - 5 педагогов и 8 педагогов считают не мотивирующими свои возможности участия в разработке инноваций.

Таким образом, определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала образовательного учреждения:

- доработка Положения о доплатах и надбавках сотрудников БДОУ д/с № 88;

- внедрение руководителем предложенных способов мотивации;

- применение тренингов в работе с коллективом.

В Детском саду возможности материального стимулирования педагогов очень ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя. Однако возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке педагога. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации. Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших педагогов за счет фондов руководителей, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда.

Руководителю предлагаются способы мотивации, если и требующие денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

1. Интересная работа. 2. Публичное признание. 3. Свободное время. 4. Информация. 5.Обратная связь. 6. Вовлечение. 7. Независимость. 8. Празднования. 9.Повышение ответственности у сотрудников.

Также руководителю, в качестве инструмента формирования благоприятного морально - психологического климата можно проводить специальные психологические тренинги.

С целью повышения эффективности системы управления в БДОУ детском саду № 88 было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Повышение квалификации сотрудников.

2. Разработка системы мотивации для благоприятного морально-психологического климата.

Необходимо отметить и значимость разработанных мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Согласно внесённым дополнениям в Положение о доплатах и надбавках каждый сотрудник заинтересован в творческом, индивидуальном подходе к исполнению своих должностных инструкций. Сотрудник мотивирован, когда получает признание других сотрудников организации, в том числе и от руководителя. Поэтому заведующей в своей работе предложено использовать такие способы мотивации как: «Интересная работа», «Публичное призвание», «Свободное время» и другие. Тренинговые занятия будут способствовать созданию в коллективе благоприятного морально-психологического климата.

Разработанные рекомендации способствуют повышению эффективности системы управления персоналом, что, в конечном счёте, улучшит результативность работы сотрудников и привлечёт дополнительные денежные средства в бюджет учреждения.

Заключение

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Он позволяет выявить: соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала существующей нормативно-правовой базе; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения; эффективность и производительность деятельности персонала как одного из факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии. Аудит персонала включает в себе целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы. Результат аудита - сокращение текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых кадров. Достижению этого результата должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторских проверок.

Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом - трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работников всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. В странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности. Проведение мероприятий в детском саду, таких как создание портфолио и др., использование инновационных методов в работе, использование педагогами ИКТ даст возможность развиться лидерским, творческим качествам, стремиться к новым достижениям.

По проведённому в работе исследованию можно сделать следующие выводы. Треть сознательной жизни педагог проводит в Детском саду, и то, в каких условиях протекает его трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты эффективного труда. Опыт работы в Детском саду показал, что как и многие современные предприятия, Детский сад предпочитает сегодня не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения. Это активный коммуникатор, обладающего целым набором ключевых компетенций, педагога, который будет непосредственно участвовать в финансово-хозяйственной деятельности учреждения, и приносить немалый доход в его бюджет. Каждый сотрудник представляет свою фирму, поэтому каждый педагог детского сада должен участвовать в строительстве имиджа своего образовательного учреждения.

Библиографический список

1. Андреев Г. М. Социальная психология: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1988, Аудит. Уч. для ВУЗов / под ред. Подольского М., Аудит, ЮНИТИ, М.:2007

2. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 2008

3. Богомолов А.М. Голощаков Н.А. Внутренний аудит. Организация и методика проведения: метод.пос. М.:Экзамен, 2005

4. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, 1989

5. Бударин В. Б. Формы и методы работы с кадрами // Газовая промышленность. 2009. Янв. -- февр. С. 13--19.

6. Бударин В. Б., Пасленов А. П. Работа с персоналом -- новые возможности // Газовая промышленность. 1995. № 9. С. 2--4.

7. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. 1991. № 1.

8. Вебер М. Социология религии (типы религиозных сообществ). М., 2008.

9. Вебер М. Избранные произведения. М.,2005.

10. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М.,2004.

11. Волгин А. П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: Дело, 1992.

12. Ворожейкин И. Е. История труда и предпринимательства: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1995.

13. Воронина В.М. Основы бухучета и аудита. Уч. пос. в 2-х частях, ч.2, М.: 2007.

14. Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). М.: Наука, 2000.

15. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2003.

16. Громова О. Н., Мишин В. М., Свистунов В. М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2005.

17. Данилевский Ю.А., Шапигузов Н.Н., Старовойтова Е.В. Аудит: Учебное пособие. - М.; ИД ФБК -ПРЕСС, 2000г.

18. Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2009.

19. Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации -- новый социально-психологический тип личности //Российский экономический журнал. 2010. №12 (с данными зарубежных исследований).

20. Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 1994.

21. Дятлов В. А. Газпром: концепция кадровой политики //Газовая промышленность. 2007. №11. С. 5--7.

22. Дятлов В. А. Состояние, проблемы и перспективные работы с резервом кадров на выдвижение в РАО "Газпром" // Кадры газовой промышленности. 2005. №9--12. С. 17--21.

23. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, М., 2003.

24. Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга 1993.

25. Заславский И. Е. Труд, занятость, безработица. М., 1992.

26. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2007.

27. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс, 1990.

28. Кашепов А. Перспективы занятости // Экономист. 2008. № 12.

29. Кирсанова С. Современные подходы к классификации рабочей силы // Российский экономический журнал. 2003. № 11.

30. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. М.: МИУ, 2006.

31. Кибанов А. Я. Оценка экономическойэффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 2008.

32. Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение,2008.

33.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2003.

34. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004.

35. Кокно П. А. и др. Управление стимулированием. М., 1993.

36.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2008.

37. Кузьмин И. Психология и эффективный менеджмент. М.: ЕШБ, 2002.

38. Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М., 2009.

39. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 2005.

40. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит, персонал. Издательство - Экзамен. Год издания - 2002.

41. Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. "Аудит и контролинг персонала", 2004.

42. Нитецкий В.В., Кудрявцев Н.Н. Аудит предприятия. Методология аудиторской проверки хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. / - М.: Дело, 2006.

43. Общий аудит. Законодательная и нормативная база, практика, рекомендации и методика осуществления. / Коллектив авторов. - М.: Международная школа управления "Интенсив" РАГС, Изд. "ДИС", 1997.

44. Смолянский А. Развитие новых методов аудита. //Аудит, 2003, №6.

45. Шеремет А.Л. Суйц В.П. Аудит: уч.пос. М.:ИНФРА-М, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...