Организационные механизмы стратегического планирования многоуровневых образовательных комплексов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Воронежский экономико-правовой институт

Организационные механизмы стратегического планирования многоуровневых образовательных комплексов

Машарова Татьяна Евгеньевна,

старший преподаватель

В статье представлены организационные механизмы, обеспечивающие устойчивое экономическое развитие вузов. Рассмотрены формы и виды организационного планирования для обеспечения устойчивого экономического развития многоуровневых образовательных комплексов. Предложены пути повышения устойчивости развития многоуровневых образовательных комплексов.

Одним из важнейших вопросов для многих отечественных вузов является организация стратегического планирования [6; 8; 11]. Согласно сложившимся теоретическим представлениям, механизм стратегического планирования, определяет приоритетные направления развития организаций и концентрирует на них ресурсы и усилия менеджеров и персонала организации, а также её контрагентов.

Сложность организации стратегического планирования во многом обусловлена особенностями организационного и экономического положения высших учебных заведений [2-4]. Система стратегического планирования, базируется на факторах (интересы менеджмента и собственников, конкуренция, инновации, культура) которые могут вступать в противоречия [12-13]. организационный планирование образовательный устойчивый

Из-за организационных противоречий возникает фактор неустойчивости в деятельности организации. Повышается сложность выполнения задач из-за понижения гибкости движения ресурсов и смены требований к системе управления организацией.

С учётом особенностей деятельности вузов в системе стратегического планирования, на наш взгляд следует выделить ряда принципов [1; 5; 7]:

Первый принцип заключается в ранней стратегической диагностике как информационной базе составления стратегического плана. Проведение диагностики даёт комплексное аналитическое заключение о текущем и будущем финансовом положении организации и обоснованности планируемых мероприятий.

Так как неустойчивость несёт угрозу организации, потери управления, отрицательных социальных последствий, то необходимо усилить систему стратегического планирования по ключевым направлениям деятельности организации. Зачастую одной из причин неудач в стратегическом планировании является использование запоздалых данных или неверного диагноза.

Второй принцип предполагает включение в стратегический план опережающих и срочных индикаторов реагирования на факторы неустойчивости. В результате углубления кризиса сокращаются ресурсные возможности, таким образом, необходима заблаговременная проработка вариантов управленческих решений и оценка их последствий. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться.

Третий принцип состоит в адекватности плановых мер в отношении реальной угрозы. Поскольку антикризисное управление связано с затратами и потерями то следует соизмерять расходы на антикризисные меры со степенью риска реальных потерь вследствие наступления кризиса. Если действие недостаточно сильное, то угрозу не ликвидировать, если слишком сильное, то потери могут быть неоправданными и превосходить саму угрозу. При этом антикризисные планы могут быть реализованы, при обеспечении всеми необходимыми ресурсами.

Четвёртый принцип заключается в стратегической реакции на факторы неустойчивости. Она заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения положения организации.

Компетенции и ресурсы организации в процессе стратегического планирования должны быть сконцентрированы, разработана чёткая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели (например, мораторий на долги). Данный принцип также подразумевает постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, её адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

Пятый принцип состоит в сбалансированности ресурсного обеспечения программы. Потребности программ в ресурсах и источники обеспечения этих потребностей должны находиться в равновесии и соответствовать друг другу.

Шестой принцип заключается в профессиональном подходе к разработке и реализации стратегической программы. Разработать программу могут как специалисты предприятия под руководством менеджеров, так и внешние консультанты. Организационное обеспечение механизма стратегического планирования требует особых управленческих компетенций, на которые влияют условия внешней среды, специфика вуза, его структура и бизнес-процессы.

Седьмой принцип предполагает презентабельность стратегического плана. Программа должна быть позитивной, характеризующей сильные стороны и эффективность основных инвестиций.

С учётом перечисленных особенностей и принципов можно выделить следующие этапы организации стратегического планирования.

На первом этапе определяются цели, задачи и объекты стратегии. Концентрация на финансовых целях важна в условиях острого дефицита ресурсов, когда вузы стараются использовать все возможные резервы чтобы добиться восстановления платёжеспособности с наименьшими потерями. Однако использование одних только финансовых целей не позволяет успешно следовать целям экономического развития организации. Нельзя приуменьшать важность маркетинговых, производственных и организационных параметров.

Как показывает практика, для обеспечения устойчивого развития многоуровневых образовательных комплексов, прежде всего, необходимо решить проблемы конкурентоспособности и эффективности операционной деятельности.

Таким образом, для формирования эффективной стратегии необходимо использовать сбалансированный подход к её параметрам. Разработка стратегии должна обеспечить концентрацию ресурсов для обеспечения устойчивого развития. Для организации данной системы следует использовать методики стратегического анализа.

Второй этап включает стратегический анализ объектов стратегии. Для раскрытия перспектив стратегического восстановления важно оценить факторы внешней среды в контексте кризиса, выявить факторы, определяющие причины негативных явлений и возможности их предотвращения в будущем.

Третий этап предполагает детализацию модели стратегии с учётом организационных условий. Организация стратегических мер, должна осуществляться специальной командой подготовленных менеджеров, имеющих доступ к необходимой информации на предприятии, обладающих опытом и знаниями.

В общем виде организационный механизм стратегического планирования на наш взгляд должен содержать ряд профилей менеджеров [9-10]:

Общеуправленческий профиль, который определяет организационные методы выживания или развития вуза, участвуют в реструктуризации системы управления, организационном проектировании и внедрении;

Финансовый профиль, обеспечивают учётно-аналитическое, плановое сопровождение и информационную прозрачность хозяйственных процессов, проводят обоснование показателей и мер финансового оздоровления, обеспечивают покрытие платёжного дефицита путем использования альтернативных источников финансирования;

Маркетинговый профиль обеспечивает исследование рыночной среды и прогнозирование ассортимента услуг, цен;

Кадровый профиль обеспечивает антикризисные процессы необходимыми навыками и компетенциями, проводят мотивацию, способствуют переобучению и мобилизации человеческого капитала. Для организации стратегического планирования по нашему мнению необходимо выбрать ключевые компетенции и возможности, на которые будет опираться, чтобы сформировать структуру обязанностей менеджеров. Можно выделить следующие типы антикризисных управляющих: аналитики, консультанты; менеджеры, временные управляющие; административные управляющие, внешние управляющие.

В рамках четвёртого этапа разрабатывается архитектура системы показателей. На данном этапе конкретизируются цели, определяются причинно-следственные связи между ними, подбираются показатели, и их значения для мониторинга.

На четвёртом этапе обеспечивается управление каскадированием целей и задач управления на основе построения гибкой и адаптивной структуры управления, а также стимулирование креативности и заинтересованности персонала. В итоге такой работы согласовываются цели санации вуза, его подразделений, работников и переход к конкретным управленческим мерам.

Пятый этап включает интеграцию стратегических планов в систему управления, с помощью бюджетов, центров ответственности и мотивации. В ходе интеграции следует мотивировать персонал, развивать ключевые компетенции, улучшать бизнес-процессы и достигать цели.

На шестом этапе оцениваются результаты стратегии, и определяется необходимость корректировочных мер.

Многофакторность выбора стратегии требует формирования набора альтернативных вариантов стратегии, позволяющих добиться целей организации во всем её многообразии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. При этом каждый вариант стратегии представляет организации разные возможности. Для повышения эффективности деятельности предприятий, на наш взгляд целесообразно выделить шесть видов стратегий [12; 15]:

1. Низкозатратное предложение ценности для клиента. Заключается в определении сегментов рынка, на которые направлена стратегия и преимущества перед конкурентами. В качестве его основы выступает уникальное сочетание продуктов, цен, обслуживания и взаимоотношения с клиентами.

2. Достижение операционного совершенства. Предполагает обеспечение качественного оказания услуг потребителям.

3. Обеспечение внешней поддержки. Базируется на использовании ресурсов собственников и инвесторов, что является решающим фактором выживания.

4. Обеспечение интересов сообщества. Данное направление отражает характер отношений с инвесторами, регулирующими и контролирующими органами.

5. Стратегическое партнёрство. Это направление предусматривает обеспечение долгосрочных и устойчивых отношений с основными участниками стратегического процесса.

Для реализации рассмотренных стратегических направлений многоуровневый образовательный комплекс должен запустить комплекс мероприятий, с помощью которых будут получены все намеченные показатели [12; 14].

С учётом рассмотренных условий и факторов вуз может сформировать эффективный портфель стратегии. Включение стратегий в портфель позволяет отразить их в стратегической программе в виде планов конкретных действий и мер, направленных на достижение целей на каждом из уровней управления. При этом профессиональная деятельность антикризисных менеджеров становится одним из решающих факторов восстановления управляемости предприятием и стабилизации его стратегического положения. На основе результатов использования стратегий проводится мониторинг, определяется характер упреждающей реакции и обеспечивается стратегическое реагирование.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Развитие системы профессиональной мобильности в условиях непрерывного образования // Ресурсы развития социально-профессиональной траектории учащейся молодежи: вызовы XXI века. Материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 131-134.

2. Баутин В.М., Мычка С.Ю. Формирование системы непрерывного образования в системе «школа-ССУЗ-ВУЗ-работодатель»// Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты Материалы IV Международной научно-практической конференции. 2015. С. 83-87.

3. Иголкин С.Л., Кузьменко Н.И., Шаталов М.А. Негосударственные вузы как составляющие формирования и функционирования образовательных кластеров // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2015. № 2 (18). С. 55-60.

4. Иголкин С.Л., Шаталов М.А. Развитие регионального рынка профессионального образования на основе механизмов интеграции // Профессиональное образование в современном мире. 2015. № 3 (18). С. 71-79.

5. Кузьменко Н.И., Максимович В.П. Профориентационная работа как маркетинговый инструмент ВУЗа // Территория науки. 2015. № 5. С. 115-119.

6. Машарова Т.Е. Информационные технологии в системе повышения эффективности управления вузом // Моделирование и наукоемкие информационные технологии в технических и социально-экономических системах труды IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. под общей редакцией В.П. Цымбала, Т.В. Киселевой. 2016. С. 212-214.

7. Мищенко А.С. Гибкая оплата труда как конкурентный механизм профессионального развития современного педагога // Синергия. 2016. № 4. С. 40-48.

8. Мычка С.Ю., Макушникова Е.С., Мартынов С.В. Модернизация системы государственного управления региональным рынком образовательных услуг ВПО// Интеграция науки и практики: взгляд молодых ученых. тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции магистрантов и аспирантов. Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». САРАТОВ, 2014. С. 173-174.

9. Овсянников С.В. Антикризисная планомерность как основа использования механизма предупреждения банкротства промышленных предприятий // Российское предпринимательство. 2012. № 09 (207). С. 48-53.

10. Руднева Н.В. Организация профориентации в многоуровневом образовательном комплексе «школа-техникум-ВУЗ-предприятие» при формировании правовой культуры студентов ВУЗа // Территория науки. 2015. № 5..С. 37-42

11. Смольянинова И.В., Ахмедова О.И. Инновационный потенциал интеграционного развития образования, науки и бизнеса // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты. Материалы III международной научно-практической конференции. Воронеж, 2015. С. 87-90.

12. Смольянинова И.В., Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Повышение конкурентоспособности профессионального образования на основе интеграции с бизнес-средой // Антропоцентрические науки: инновационный взгляд на образование и развитие личности. Материалы II-ой международной научно-практической конференции: в 2-х частях. под ред. Э. П. Комаровой. Воронеж, 2015. С. 201-203.

13. Сас Н.Н. Обеспечение взаимосвязи основ теории, стандартов профессиональной деятельности, методического сопровождения и результатов обучения инновационному управлению учебными заведениями на основе компетентностного подхода и модульной организации процесса обучения // Синергия. 2015. № 1. С. 8-20.

14. Соколова Н.Ф., Жигульская И.В., Сендюков И.Н. Формирование современного педагогического коллектива для реализации обучения с использованием дистанционных образовательных технологий // Синергия. 2016. № 3. С. 13-25.

15. Шаталов М.А., Патенкова В.А. Развитие ВУЗа на основе механизмов интеграции и диверсификации // Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты. Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 196-199.

Размещено на Allbest.ru