Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 658.15, 001.895, 338.46

Моженко Олеся Валериевна аспирант.

Мурманский государственный технический университет catchy2@yandex.ru

Инновационная деятельность вуза: развитие инновационного потенциала и механизмы регулирования финансовых потоков

Аннотация. Данная статья посвящена проблеме финансовой мотивации инновационной деятельности ВУЗа. В ней рассматриваются механизмы формирования финансовых потоков ВУЗа, предназначенные для стимулирования инновационных проектов, изучаются различные концептуальные подходы к финансированию инноваций на различных стадиях процесса их коммерциализации.

Ключевые слова: инновационный потенциал вуза, краутфандинг, псевдоинновации, фандрейзинг, стратегия «Technology Push», стратегия «Marketing Pull»

Olesya V. Mozhenko graduate student.

Murmansk state technical university

catchy2@yandex.ru

Innovative activities of the university: the development of innovative capacity and mechanisms of regulation of financial flows

Abstract. This article deals with the problem of financial motivation innovation university. It discusses the mechanisms of the financial flows of the university, designed to stimulate innovative projects, examines the various conceptual approaches to the financing of innovations at different stages of their commercialization.

Keywords: innovation potential of the university, krautfanding, psevdoinnovatsii, fundraising, strategy «Technology Push», strategy «Marketing Pull»

Введение. В условиях глобализации необходимость развития инновационного потенциала современного вуза все теснее связывают с его конкурентоспособностью. Анализ изменения роли вуза в условиях глобализации показывает, что вуз сегодня принимает на себя все большее число функций отличных от первоначально присущей ему функции подготовки кадров для национальной экономики [2]. В условиях глобализации вуз вынужден становиться полифункциональным и все более расширять направления своей деятельности. Среди широкого функционала деятельности современного вуза его способность к осуществлению масштабных научных исследований, реализации инновационных разработок и коммерциализации результатов инновационной деятельности становится ключевой для обеспечения конкурентоспособности, как на внутреннем рынке образовательных услуг, так и в особенности на глобальном.

Большинство признанных в мире лидеров глобального рынка образовательных услуг являются также крупнейшими лидерами в инновационном секторе. Данные вузы активно наращивают и используют свой интеллектуальный капитал для достижения глобальной конкурентоспособности [6]. Отметим, что инновационная деятельность вузов приводит к ярко выраженным позитивным результатам для экономики (в целом) и позволяет достичь позитивных структурных изменений [7, 11]. Тем самым построение такой системы финансовых потоков вуза, которая мотивировала бы структурные подразделения и инициативные команды к осуществлению инновационной деятельности и коммерциализации ее результатов, позволило бы управлять конкурентоспособностью вуза, как внутри страны, так и на глобальном рынке [8].

Финансовые потоки вуза, связанные с коммерциализацией инноваций. Необходимо отметить, что развитие инновационного потенциала российских вузов часто тормозится сложившейся структурой финансовых потоков. В частности, в структуре поручений сотрудников вуза участие в инновационных проектах и коммерциализации их результатов не присутствует, следовательно, не существует непосредственной возможности прямого финансирования активности сотрудника в инновационной сфере [5]. Тем самым финансовые премии, получаемые сотрудником, реализующим инновационные проекты важные для обеспечения конкурентоспособности вуза, полностью находятся на усмотрении руководителя структурного подразделения и администрации вуза. И даже в случае эффективной коммерциализации результатов инновационной деятельности, обеспечивающих привлечение вузом дополнительных средств, финансовые результаты участников проекта могут оказаться неадекватны объемам привлеченных средств.

Кроме того, сами инновационные проекты на ранней стадии их реализации и коммерциализации требуют значительных усилий со стороны участников и зачастую значительных инвестиций. Самостоятельное привлечение инвестиций участниками проекта, как правило, затруднено. Это связано как с отсутствием у них специфических знаний и навыков в области технологий фандрейзинга и бизнес-сопровождения инновационных проектов, так и с недостаточной мотивацией к реализации проекта в вузе [10]. Действительно, альтернативные затраты участника инновационного проекта к самостоятельному поиску его финансирования становятся слишком высоки, а финансовое вознаграждение в случае успеха достаточно призрачно. Следовательно, новатор, способный самостоятельно привлечь инвестиции для реализации своего инновационного проекта, скорее всего, реализует его за пределами вуза, как частное лицо. Тот, кто не способен это сделать самостоятельно, может ожидать поддержки своего инновационного проекта только со стороны вуза.

Тем самым инновационные проекты сотрудников, инициативных групп или структурных подразделений вуза требуют финансовой поддержки вуза, а их участники должны располагать временем и навыками для коммерциализации инноваций и рассчитывать на адекватное финансовое вознаграждение своей деятельности. Более того, сейчас имеет место определенная информационная асимметрия: объемы финансовых вознаграждений участников и возможной поддержки самих проектов в случае их отбора среди других проектов вуза, в особенности в случае их успешности, должны быть доступны потенциальным участникам.

Механизмы формирования финансовых потоков вуза, направленные на активизацию инновационной активности вуза и коммерциализацию инновационных проектов, должны включать следующие составляющие:

1. Механизм отбора инновационных проектов вуза, перспективных с точки зрения обеспечения его глобальной конкурентоспособности;

2. Механизм анализа, экспертизы, оценки и сравнения инновационных проектов с точки зрения их потенциального влияния на глобальную конкурентоспособность вуза;

3. Механизм рыночной оценки альтернативных доходов новаторов;

4. Механизм поиска потенциальных партнеров и инвесторов;

5. Механизм рыночной оценки потенциальной потребительской привлекательности продуктов, созданных на основе результатов

инновационной деятельности вуза;

6. Механизм конкурентного анализа продуктов, созданных на основе результатов инновационной деятельности вуза;

7. Механизм бенчмаркинга в инновационной сфере.

Все указанные выше механизмы должны быть сведены в единую систему оценки и ранжирования инновационных проектов вуза, которая позволит своевременно выявлять перспективные разработки сотрудников и учащихся вуза, осуществлять оценку их потенциальной рыночной привлекательности и направлять финансовые средства вуза для поддержки этих проектов и их рыночного продвижения. Необходимо отметить, что для поддержки инновационной деятельности вуза может быть организован специальный фонд, пополняемый за счет участия партнеров, результатов коммерциализации предшествующей инновационной деятельности вуза, иных форм внебюджетной деятельности вуза и реализации краутсофтинговых проектов. Средства фонда должны направляться на поддержку приоритетных, с точки зрения потенциальной глобальной конкурентоспособности вуза, инновационных проектов.

Выбор инновационного направления финансирования должен осуществляться на конкурсной основе, а из доходов от коммерциализации результатов инновационной деятельности в фонд должны осуществляться отчисления, размер которых должен покрыть затраты фонда и сформировать инвестиционный резерв будущей инновационной деятельности. Тем самым, вуз будет выступать одним из инвесторов проекта, предоставляющим средства своего внебюджетного фонда на стадии старт-ап инновационного проекта, и получающим дивиденды от своих вложений.

Стратегии выявления и коммерциализации инноваций вуза. Вуз может исходить из двух разных подходов к организации финансирования инновационной деятельности и выбора конкретного инновационного направления: пассивного или активного [9]. Например, исходя из анализа проведенных ранее разработок, вуз может опираться на пассивную стратегию - рыночную стратегию проталкивания (см. рис. 1). Вторая стратегия (активная) может применяться вузом при наличии системы отбора, сопровождения и коммерциализации инноваций (см. рис. 2).

Пассивная стратегия чаще всего используется вузами, не осуществляющими целенаправленного сопровождения инновационной деятельности. Она предполагает отбор перспективных разработок из числа уже имеющихся, создание под них дополнительной коммерческой структуры на базе вуза или совместно с его партнерами, которая и будет осуществлять выпуск инновационных продуктов. В рамках данной схемы возможно осуществление инвестиций вуза в инновационный проект и на стадии доработки экспериментального образца или технологии, и на стадии формирования экспериментальных предприятий. В принципе специальной производственной структуры на базе вуза может не создаваться, так как производство может быть передано на аутсорсинг.

Рисунок 1. Пассивная стратегия выявления и коммерциализации инноваций

Активная инновационная стратегия вуза предполагает первоначальную работу по выявлению перспективных направлений научной и инновационной деятельности, результаты которых будут востребованы рынком, или осуществление исследований и разработок по заказу бизнес?партнеров. Подобная стратегия может быть эффективно использована вузом, имеющим развитую партнерскую сеть или, например, наладившим сбор заказов на разработки через краутфандинговые платформы. В случае применения активной стратегии протягивания инновационные проекты вуза будет осуществляться в соответствии с реальными потребностями рынка и тех партнеров и инвесторов, которые вкладывают средства в поддержку проектов вуза.

Реализация пассивной стратегии финансирования инновационной деятельности вуза предполагает прямые инвестиции вуза в доведение и коммерциализацию исследовательских проектов вуза. В данном случае, вуз, как и любой другой потенциальный инвестор, может осуществлять конкурсный анализ проектов сотрудников и учащихся, из которых инвестировать наиболее перспективные с целью получения дохода. Вклад вуза может быть разделен с вкладами партнеров, заинтересованных в коммерческой реализации инновационного проекта. В данном случае вуз может кредитовать новаторов под будущую прибыль проекта и предоставлять возможности своей партнерской сети и налаженных деловых контактов.

В случае применения активной стратегии вуз выступает в роли агента, осуществляющего поиск и привлечение коммерчески привлекательных заказов, реализация которых будет осуществляться силами внутренних исследовательских команд. В данном случае вуз берет на себя функцию администратора научно?консалтинговой структуры, формирующего портфель проектов по конкретным заказам, осуществленным представителями государственных структур и институтов, а далее распределяющего задания на их выполнение. Финансирование проектов в этом случае осуществляется за счет средств заказчиков. В отличие от классических грантов, с помощью которых исследователи могут самостоятельно привлекать финансовые средства, применение активной стратегии позволяет вузу направлять усилия исследователей на те проекты, которые наиболее важны с точки зрения обеспечения глобальной конкурентоспособности. Кроме того, в данном случае снижаются риски новаторов и их потенциальные затраты на поиск и привлечение инвесторов. Необходимо также отметить, что при реализации подобной схемы инновационные проекты будут непосредственно привязаны к вузу, а не к конкретным личностям, реализующим эти исследования.

Необходимо отметить, что вуз может сочетать применение активной и пассивной стратегии инновационной деятельности. Действительно, ряд исследований в вузе проводится без специальной финансовой поддержки и вне зависимости от реальных потребностей рынка, т.е. реализация пассивной стратегии позволит выявлять среди инициативных проектов наиболее интересные и направлять их в соответствии с конкретным направлением коммерциализации. В результате подобной деятельности большее количество перспективных разработок инициативных команд будет доведено до коммерческой стадии, а также окрепнет связь вуза с теми исследованиями, которые осуществляются его сотрудниками. Другие проекты вуза могут осуществляться в соответствии с активной стратегией и инициироваться вузом в соответствии с потребностями его партнеров, клиентов и спонсоров.

Финансирование инновационной деятельности в случае пассивной стратегии будет осуществляться из специального фонда, созданного на основе партнерских связей и реализации крайутфандинговых проектов. В рамках этой стратегии вуз выступает кредитором инициативных групп новаторов, предоставляя им средства на стадии старт-ап проекта. С целью снижения рисков вуза в условиях инвестиций могут быть учтены сроки возврата средств и процент обязательного возмещения средств инвестиционного фонда. финансовый инновационный вуз

В случае применения активной стратегии средства через краутфандинговую платформу, фонд целевого капитала или специальный инвестиционный фонд могут направляться для финансирования работ по заказу конкретного заказчика. В этом случае с вузом может быть заключен договор подряда, часть средств по которому должна направляться в инвестиционный фонд, чтобы формировать базу для финансирования дальнейшей инновационной деятельности [12]. При доведении инновационной разработки до стадии вывода на рынок продукта, созданного на основе инновации, часть прибыли также должна поступать в этот инвестиционный фонд и направляться на финансирования других проектов из портфеля инноваций вуза.

При использовании активной стратегии вуз выступает в роли агента, осуществляющего связь между заказчиками и конкретными исполнителями инновационных проектов. С одной стороны, в этом случае вуз способен обеспечить потенциальных новаторов перспективными заказами, а с другой стороны, может получить определенные отчисления от сделанных заказов на инновационные разработки, которые могут быть аккумулированы в его инвестиционном фонде. Кроме того, применение активной стратегии позволит наладить совместные с партнерами производственные структуры, которые могут приносить вузу постоянный дополнительный доход, определенный процент от которого также должен отчисляться в инвестиционный фонд для финансирования дальнейшей инновационной деятельности вуза.

Формирование эффективной системы сопровождения и коммерциализации инновационной деятельности вуза потребует также пересмотра системы оплаты труда персонала вуза, участвующего во всех фазах инновационной деятельности, включая собственно разработку, выявление коммерческой направленности проекта, анализ рынка, сопровождение и коммерциализацию проекта. В настоящее время профессорско-

преподавательский и учебно-вспомогательный персонал вуза обособлен от его административного персонала. Заработная плата профессорскопреподавательского персонала определяется должностью сотрудника, его ученой степенью и званием, в соответствии с которыми ему вменяется в обязанность определенный объем учебного поручения [1]. Фактически все остальные виды работ, к которым может привлекаться работник этой группы, являются для него дополнительными, и их оплата может производиться только в форме разовых премий, объемы которых никаким образом не регламентируются, более того, работник не имеет никаких гарантий оплаты выполненных работ. Определенные виды работ могут выполняться работником по договору подряда, но даже в этом случае у работника нет четкого представления о размерах и сроках выплат, которые полностью остаются на усмотрение администрации. Тем самым, подобный подход к оплате труда новаторов и лиц, осуществляющих сопровождение инновационных проектов, не мотивирует их к активной деятельности [14].

Обычно вузы в ответ на требование государства, возникшее под воздействием глобализационных процессов и последствий мировых финансовых кризисов, создают новые структуры, призванные заниматься инновационной деятельностью. Оплата труда работников подобных структур, как правило, фиксирована и не зависит ни от объемов привлеченных в вуз средств за счет коммерциализации результатов инновационной деятельности, ни от количества реализованных и коммерциализованных проектов. Новые структуры, как правило, не способны сами осуществлять инновационную деятельность, помощи новаторам они также не оказывают, но при этом вуз тратит значительные средства на их поддержание. Тем самым административные службы современного вуза необоснованно увеличиваются, а на поддержку инновационных проектов средств у вуза уже не остается.

Аналогичные проблемы характерны не только для российских вузов. В различных странах мира успешные в инновационной сфере вузы склонны создавать дополнительные инфраструктуры, которые сами по себе требуют значительной финансовой поддержки. В ответ на мировые финансовые кризисы, способствующие сокращению государственных расходов на высшее образование и поддержку инновационной деятельности, которое сопровождается также ужесточением требований государств к результатам инновационной деятельности вуза и качеству его деятельности, начинается необоснованный рост структур вузов. В результате вуз может получать значительные доходы от своей инновационной деятельности, но все они будут расходоваться на поддержание его инновационной структуры, а не на финансирование собственно проектов и организацию взаимодействия с партнерами, спонсорами и заказчиками [10, 13]. Все это приводит к отсутствию прямой заинтересованности в проекте и, зачастую, подмене инноваций т.н. псевдоинновациями, не требующими больших затрат, но дающими некий, на первый взгляд, видимый результат [4]. Таким образом, наблюдается типичная ситуация неблагоприятного отбора, причем массовое попадание вузов в данную «ловушку» приводит по сути к сворачиванию реальной инновационной деятельности и, следовательно, к потере конкурентоспособности на рынке образовательных услуг [3].

Заключение. Следовательно, развитие инновационной инфраструктуры, с одной стороны, необходимо для осуществления качественного сопровождения инновационной деятельности, а с другой, требует серьезного контроля, так как при необоснованном разрастании будет тормозить инновационный процесс, вызывать имитационную реакцию и будет способствовать росту доли псевдоинноваций.

Литература