Обучение студентов по дисциплине "Организация производства" с использованием case-Study

Размещено на http://www.allbest.ru/

Воронежский государственный технический университет

Обучение студентов по дисциплине «Организация производства» с использованием case-Study

В.Н. Родионова, д-р экон. наук, профессор,

О.Г.Туровец, д-р экон. наук, профессор

В статье приводится учебный кейс по дисциплине «Организация производства»

Кейс описывает ситуацию в компании - лидере по производству кондитерских изделий. Компания столкнулась с серьезными проблемами в своем развитии - сильная конкуренция на рынке, удорожание сырья, персонала. Менеджмент компании принимает решения о реализации проекта внедрения системы ТРМ, как необходимого условия снижения производственных издержек и основы дальнейших улучшений. Цель кейса: изучение практики организации эксплуатации технологического оборудования и развития навыков выбора оптимальной системы эксплуатации оборудования. Кейс относится к типу ситуации-упражнения, характеризующей конкретный случай, который представляется таким образом, чтобы обучающийся выполнил определенные упражнения: заполнил таблицу, составил деловую записку и т.д.

учебный кейс производство

Кондитерская фабрика «Большевик» основана в Москве в 1855 году французским предпринимателем Адольфом Слоу. Свое нынешнее название получила в 1924 году. В 1992 году предприятие было приватизировано, а два года спустя вошло в состав французской группы Danone.

В последнее время кондитерской фабрике приходилось несладко. Резко обострилась конкуренция на рынке. С наступлением региональных производителей столичное предприятие оказалось в довольно уязвимом положении. Работающему в московском регионе «Большевику» решительно всё обходится дороже - сырье, энергоресурсы, аренда, персонал. Как логистический казус воспринимается сегодня одно только расположение промышленного гиганта в центре столицы.

В такой ситуации производственная эффективность не могла оставаться на прежнем уровне. Стремление снизить издержки через ликвидацию внутренних потерь закономерно привело «Большевик» к японской системе ТРМ.

Внедрить систему ТРМ на «Большевике» около трех лет назад предложил директор по производству Андрей Макаренко. Он был недоволен ситуацией на «Большевике» и говорил, что ему «надоело вывозить грязь с производства». Но порядок на рабочих местах, наведением которого славится «Пять S», был только частью общей проблемы повышения эффективности. На «большевике» выбрали ТРМ как более обширную управленческую концепцию, рассчитывая при ее реализации объединить другие существовавшие на предприятии программы улучшений.

В первом приближении ТРМ обещала решить сразу несколько важных и тесно связанных между собою задач - свести к нулю потери из-за сбоев машин, брака, нерационального использования материалов, исключить случаи травматизма. И хотя ТРМ не единственная система, ведущая к достижению всех этих целей, ее решения опираются на особую логику. Логику можно назвать человекомашинной. Ее суть в методически грамотной передаче части функций по обслуживанию оборудования от ремонтников операторам.

При долгом и терпеливом внедрении ТРМ творит удивительные метаморфозы с персоналом и оборудованием. Значительно повышается цеховая культура. Меняется производственное поведение людей, они начинают ощущать себя хозяевами рабочих мест. Оборудование же как источник бесконечных проблем больше не выходит из строя, когда ему вздумается - высокий уровень содержания и регулярность планово-предупредительных ремонтов позволяют этого избегать.

Для «Большевика» превращение операторов в операторов-ремонтников - долгий путь протяженностью в семь гигантских шагов, каждый не менее чем по полгода. Пока рабочие предприятия сделали только два из них: «Чистка и уборка, совмещенные с проверкой» и «Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам». По мнению менеджера технической службы Олега Цмокилина, загрязнение оборудования - одна из главных причин его поломки и снижения эффективности. ТРМ учит содержать оборудование в безупречном состоянии. Понимаете, система призывает докапываться до мелочей, потому что из них потом складываются серьезные результаты.

Разумеется, оборудование на пищевом предприятии чистили до ТРМ. Но теперь это происходит иначе. Во-первых, для того чтобы вычистить каждый узел машины, уже приходится вывинчивать болты, снимать кожуха и устранять загрязнения в местах, которые прежде считались недоступными. Второе, более принципиальное отличие, заключается в необходимости фиксировать свои действия в специальном контрольном листке - что, как, в какой последовательности и за какое время я делаю. Эти сведения потом аккуратно собираются и анализируются, чтобы после усовершенствований создать на их основе временные нормы, а затем и стандарты работы.

Своя роль в тРм есть и у инженерного персонала. « На «Большевике» сейчас идет работа над несколькими инвест-проектами по замене оборудования, - рассказывает госпожа Куприянова. - Новые машины подбирают инженеры. Поскольку они занимаются систематизацией и стандартизацией «предложений по отдельным улучшениям» (схожи с рацпредложениями), то теперь закладывают требования по удобству эксплуатации и ремонтопригодности в техзадания закупаемого оборудования».

Обучение теории ТРМ на «большевике» прошли руководители нескольких дирекций. Затем они отправились в цеха на практику. Как на самом деле работают операторы, какие действия они совершают за смену, как чистится оборудование? На «большевике» создали проектные группы, куда вошли менеджеры высшего звена. 40 с лишним часов они вели наблюдение за работой операторов с блокнотом и ручкой в руках. А вслед за этим временно взяли на себя их обязанности.

После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшениям (только четыре из них потом не были реализованы). Потери по техническим причинам в работе одной только упомянутой глазировочной машины снизились с 42 % до 15 %.

Вслед за проектными были организованы так называемые модельные группы. В них уже участвовали начальники смен, технологи, инженеры-механики и один-два оператора. Все они прошли аналогичную процедуру обучения и практики.

Были проведены тренинги по охране труда, экологии, санитарным нормам. От шага к шагу информация усложняется. Менеджер по обучению и развитию дирекции по персоналу Ольга Самсонова говорит, что технические сведения, в том числе устройство и принципы действия оборудования на фабрике постарались максимально визуализировать. Сняли даже учебный видеофильм. В основной массе операторы фабрики - это женщины 35-50 лет с неполным средним образованием. Усвоение такого материала у многих вызывает затруднения.

Менеджер проектов производственной дирекции и глава секретариата ТРМ Любовь Васильева считает, что времена, когда одни писали инструкции, а другие их исполняли, прошли.

- Нужна инициатива снизу, - увлеченно говорит она. - «Совершенствование человека и оборудования» - возможно, звучит слишком глобально, но это то, чего мы в результате хотим добиться.

На «Большевике» оставили подробный генеральный план развертывания системы до 2007 года, а для управленческой поддержки ТРМ выстроили солидную оргструктуру. Есть большой и малые советы ТРМ - туда входят топ-менеджмент и цеховая администрация соответственно. По каждому направлению системы, например «самостоятельное обслуживание оборудования операторами» или «управление новым продуктом», сформулировали тематические группы с графиком работ и ответственными за их выполнение. В фундаменте «многоэтажного здания» - коллектив рабочих, поделенный на небольшие (рабочие) группы. В любой из них есть свой лидер, над которым по организационной вертикали стоят кураторы, а еще выше - координаторы. По такой цепочке в основном без искажений и проволочек удается передавать знания и навыки сверху донизу. Для общей координации проекта был создан секретариат ТРМ. В тесном контакте с консультантами восемь его сотрудников умудряются управлять всей махиной в ежедневном режиме.

Принципиальная часть программы ТРМ - «предложения по отдельным улучшениям». Подставка под шланг, ограждения для труб в узком проходе, тележка под ведро и т.д. - большинство идей рабочих предельно просты. Однако еще недавно их не было вовсе. За время действия проекта из 425 предложений отклонили 53.

Начальник цеха по производству шоколадно-вафельных тортов Владимир Грибан говорит, что две трети предложений относятся к категории социальных. Экономического эффекта чаще всего нет. Но, по мнению менеджеров, социальный эффект важнее. Снижается утомляемость операторов, они лучше работают. Кроме того, меняется их психология: «Я - хозяин своего рабочего места».

Об экономическом эффекте внедрения судить пока сложно. Известно только, что простои оборудования на кондитерской фабрике снизились за прошлый год на 9 %.

«Сейчас же проект продлен на 2006-й, а за ним, полагаю, последует и 2007-й. Но даже когда концепция будет внедрена, ТРМ не умрет, а продолжит развитие. Система просто перейдет в новое качество».

Задания и вопросы к ситуации

1. Какова система эксплуатации оборудования на фабрике «Большевик» до и после ее усовершенствования? Заполните следующую таблицу.

2. Какие функции по эксплуатации и ремонту оборудования стали исполняться наиболее эффективно? Приведите примеры.

3. Что означает термин «человеко-машина», используемый в данной статье? Можно ли говорить о социотехническом подходе к проектированию системы эксплуатации оборудования? Обоснуйте ответ.

4. Охарактеризуйте внешние и внутренние факторы, побудившие «Большевик» усовершенство-вать систему эксплуатации оборудования. Выделите 3-5 наиболее значимых факторов. Заполните таблицу.

5. Опишите процесс усовершенствования эксплуатации оборудования на фабрике «Большевик». С какими трудностями в процессе реализации системы ТРМ столкнулось руководство «Большевик»?

6. Охарактеризуйте эффективность ТРМ. Выделите социальный, организационный и экономический эффекты реализации системы ТРМ на «Большевике».

7. Используя периодическую печать и Интернет-ресурсы, охарактеризуйте результативность проекта ТРМ на «Большевике».

Литература

1. Карасюк Е. Операторы машинного печения / Е. Карасюк // Секрет фирмы. 2005. № 3 (90). С. 42-46.

2. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родинов и др.; под ред. О.Г. Туровца. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 506 с.

3. Пшенникова М.В. Системе ТРМ: хроника внедрения /М.В. Пшенникова // Методы менеджмента качества. 2005. № 10.

4. Туровец О.Г. Совершенствование организации производства как фактор модернизации промышленных предприятий / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова // Организатор производства. 2010. № 1 (44). С. 21-24.

5. Сайт ТРМ. - http: // www.tpm - centre.ru

6. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях машиностроения: практикум: учеб. пособие / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова, И.С. Владимирова. Воронеж: ВГТУ, 2008. 154 с.

Размещено на Allbest.ru