Зарубіжний досвід управління персоналом публічної служби та можливості його впровадження в Україні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міжрегіональна академія управління персоналом

Зарубіжний досвід управління персоналом публічної служби та можливості його впровадження в Україні

Майстренко Катерина Миколаївна, кандидат наук з державного управління, доцент кафедри публічного адміністрування

м. Київ

Анотація

Управління персоналом займає ключове місце у діяльності організації будь-якої організаційно-правової форми, будь-якої сфери діяльності. Забезпечення системи публічної служби кадрами необхідної кваліфікації, які мають почуття громадянського обов'язку, виступає найважливішим завданням розвитку управління. Нестабільність у країні, у тому числі в органах влади, недостатньо опрацьована нормативно-правова база діяльності держструктур, відсутність єдиного методологічного підходу до формування державної кадрової політики - ці та багато інших проблеми призводять до необхідності вивчення закордонного досвіду управління кадрами у сфері публічної служби.

Відмічено, що система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації публічних службовців - це спеціальним чином організована система навчання службовців, спрямована на вдосконалення теоретичних та практичних знань, оволодіння новими професійними вміннями та навичками, які відповідатимуть актуальним вимогам державних професійних стандартів та освітніх програм. Головна мета, яка переслідується при підготовці, перепідготовці або підвищенні кваліфікації публічного службовця, полягає у підвищенні рівня ефективності роботи органів публічного управління в цілому та розвитку кожного працівника.

Автором обґрунтовано, що еефективність діяльності органів державної влади залежить, перш за все, від якості їх кадрового складу, його здатності вирішувати складні управлінські завдання мінливих умов. Особливість таких професіоналів, як державні службовці, полягає не тільки в їхньому правовому статусі, а також у вимогах, які пред'являються до них для ефективного виконання професійних обов'язків. Виходячи з цього формування компетентного кадрового складу публічної служби з відповідним рівнем професійної підготовки є принципово важливою умовою успішної реалізації реформ та рішення завдань, які стоять перед органами влади на сучасному етапі.

Ключові слова: управління персоналом, адаптація персоналу, закордонний досвід, державна служба, державне управління, державна кадрова політика, мотивація персоналу, стратегічне управління, система навчання службовців.

Abstract

Maistrenko Катерина Mykolayivna, candidate of sciences in public administration, associate professor of the department of public administration, Interregional academy of personnel management, Kyiv

FOREIGN PERSONNEL MANAGEMENT OF THE PUBLIC SERVICE AND THE CAPABILITY OF YOGO PROVIDING IN UKRAINE

Personnel management occupies a key place in the activity of the organization of any organizational and legal form, in any field of activity. Providing the public service system with personnel of the necessary qualifications who have a sense of civic duty is the most important task for the development of management. Instability in the country, including in the authorities, an insufficiently developed regulatory and legal framework for the activity of state structures, the lack of a single methodological approach to the formation of state personnel policy - these and many other problems lead to the need to study foreign experience of personnel management in the field of public service.

It was noted that the system of training, retraining and advanced training of public employees is a specially organized system of training employees, aimed at improving theoretical and practical knowledge, mastering new professional skills and abilities that will meet the current requirements of state professional standards and educational programs. The main goal pursued when training, retraining or upgrading the qualifications of a public servant is to increase the level of efficiency of the work of public administration bodies as a whole and the development of each employee.

The author substantiates that the effectiveness of the activities of state authorities depends, first of all, on the quality of their personnel, their ability to solve complex management tasks in changing conditions. The peculiarity of such professionals as civil servants lies not only in their legal status, but also in the requirements placed on them for the effective performance of their professional duties. Based on this, the formation of competent personnel of the public service with the appropriate level of professional training is a fundamentally important condition for the successful implementation of reforms and the solution of the tasks facing the authorities at the current stage.

Key words: personnel management, personnel adaptation, foreign experience, public service, public administration, public personnel policy, personnel motivation, strategie management, employee training system.

Постановка проблеми

З 1990-х років було проведено велику кількість досліджень у галузі управління персоналом. Були зроблені висновки щодо важливості та значущості стратегічного управління в даній галузі, були досконало вивчені функції управління персоналом, роль та значимість кадрового менеджменту в діяльності організації, вплив на даний процес факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Аналіз останніх досліджень та публікацій

Результати досліджень доводять залежності продуктивності праці, ефективності діяльності організацій від плинності кадрів [6]. Разом з тим, подібні дослідження стосувалися розвитку підприємницького сектору економіки. Процес управління кадрами публічної служби можна вважати одним із найменш опрацьованих питань менеджменту персоналу. До теперішнього часу проведено досить велика кількість досліджень, що розкривають особливості окремих технологій управління персоналом публічної служби.

С. Ванденабеле (Бельгія) протягом 2003-2019 рр.вивчає мотивацію персоналу публічної служби. Він зазначає, що по мірі здійснення модернізації економіки будь-який країни виникає необхідність реформування публічного управління . Подібні зміни припускають, по його думці, використання інновацій в розрізі стратегічного управління, розробку «дорожньої карти» публічного управління , причому подібні зміни стосуються не окремо взятої країни, а виходять на міжнародний рівень. При цьому мотивація публічної служби розглядається в нерозривний зв'язку з добробутом товариства: робота публічного службовця має сприйматися як внесок у розвиток суспільства [12]. Між мотивацією персоналу та внеском в соціальне розвиток товариства Ст. Ванденабеле зазначає пряму залежність.

П. Данліві - професор публічного управління Лондонської школи економіки - ще 1994 року сформулював так зване «нове публічне управління», розкриваючи необхідність проведення реформи цієї сфери діяльності [5]. Згодом (2018 р.) він поглибив цю тему, дійшовши висновку про наявність зв'язку між ефективністю діяльності органів публічного управління і життєзабезпеченням товариства [10].

Д. Браун зазначає, що високий моральний дух та мотивація працівників державного сектора економіки сприяють підвищення ефективності і результативності економіки в загалом. Дослідник приділяє велику увагу питанням найму працівників, а також дозволу конфліктних ситуацій в сфері публічної служби [3].

Узагальнюючи позиції різних вчених, вважаємо за важливе виділити основні риси наявних у літературі моделей управління людськими ресурсами публічної служби для того, щоб надалі будь-яка українська державна структура, розробляючи свою індивідуальну Модель управління персоналом, могла враховувати наявний зарубіжний досвід в даної області.

Мета статті дослідження особливостей зарубіжного досвіду управління персоналом публічної служби та можливості його впровадження в Україні.

Виклад основного матеріалу

Велика частина державних послуг надається місцевими органами влади, і неефективність виконання цих послуг породжує серйозні наслідки для соціального забезпечення громадян. При дослідженні міжнародного досвіду кадровий політики в області Публічної служби можна виділити низку загальних параметрів багатьом країн [4]. По-перше, статус публічного службовця має закріплюватись у відповідних правових документах. Незмінним та найважливішим критерієм прийому на державну службу є наявність базової освіти та необхідної профільної підготовки. Також варто зазначити, що в процесі кар'єрного зростання в рамках розвитку професійних якостей публічного службовця потрібно на регулярній основі проходити різні курси, підвищення кваліфікації і і т.д.

Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації публічних службовців - це спеціальним чином організована система навчання службовців, спрямована на вдосконалення теоретичних та практичних знань, оволодіння новими професійними вміннями та навичками, які відповідатимуть актуальним вимогам державних професійних стандартів та освітніх програм. Головна мета, яка переслідується при підготовці, перепідготовці або підвищенні кваліфікації публічного службовця, полягає у підвищенні рівня ефективності роботи органів публічного управління в цілому та розвитку кожного працівника. Кожному державному службовцю необхідно постійно вдосконалювати свої знання та професійні вміння і навички. Досягти цього можна лише шляхом безперервного навчання.

У зв'язку з вищесказаним актуальним завданням є процес забезпечення єдності професійної розвитку з особистісним розвитком публічного службовця. Для рішення даної задачі необхідно в процесі навчання використовувати концепції програмно-цільового, особистісно-орієнтованого навчання, використовувати нові відповідні методики та технології для оптимізації освітнього процесу.

Ефективність діяльності органів державної влади залежить, перш за все, від якості їх кадрового складу, його здатності вирішувати складні управлінські завдання динамічно. мінливих умов. Особливість таких професіоналів, як державні службовці, полягає не тільки в їхньому правовому статусі, а також у вимогах, які пред'являються до них для ефективного виконання професійних обов'язків. Виходячи з цього формування компетентного кадрового складу публічної служби з відповідним рівнем професійної підготовки є принципово важливою умовою успішної реалізації реформ та рішення завдань, які стоять перед органами влади на сучасному етапі.

На данний час найбільш розвинені європейські і американські країни мають спеціальні програми по підготовці кадрів для публічної служби. Дані програми за своїми показникам входять до єдиного стандарту, який носить назву MPA (Master of Public Administration ). Ступінь магістра в галузі публічного управління визнано значним елементом реформи публічної служби багатьох країн. Незважаючи на згадану вище схожість статусу публічних службовців різних країн, між ними є і відмінності, які свідчать про наявність різних підходів до підготовці службовців державного апарату [8].

З теорії управління персоналом відомо, що як базові виділяють західноєвропейську та американську системи з підготовки фахівців публічної служби. Основою для американських стандартів послужила традиційна європейська освіта, проте варто зазначити, що історичні особливості розвитку північноамериканських країн сприяли появі _ значних відмінностей в американських стандартах професійного вищого освіти.

Що стосується західноєвропейських традицій підготовки кадрів в сфері публічної служби, то для них також характерні особливості, що виникли внаслідок процесу адаптації освітніх програм в зв'язку з місцевими політичними, соціально- економічними і культурними умовами Так виділилися два основні західноєвропейські підходи з підготовки публічних службовців - англосаксонська і французька.

Англосаксонський підхід з підготовки публічних службовців спочатку набув поширення у Великій Британії. Але згодом найбільший вплив на його розвиток зробили німецькі вчені, серед них Лоренц фон Штейн, Роберт фон Моль, Макс Вебер, які надовго зарекомендували свою першість у галузі підготовки кадрів для публічної служби. Нині Швеція, Норвегія, Данія, Нідерланди використовують англосаксонський підхід. при підготовці публічних службовців. Якщо говорити про особливостях даного підходу, то слід зазначити, що для вступу на державну службу фахівець повинен мати базову юридичну освіту. В даний час дана вимога є не настільки критичною, але все-таки державні службовці, які отримують професійну освіту в рамках англосаксонської підходу, характеризуються гідний підготовкою в правовий сфери.

У багатьох країнах Європи і переважно у Великій Британії та Німеччині у зв'язку з процесами глобалізації відбувається реформування галузі діяльності публічних службовців. У зв'язку з цим підвищується значущість багатьох професійних якостей публічного службовця: вміння самостійно приймати управлінські рішення, керувати змінами, що відбувалися, виявляти лідерські здібності і т.д. Якщо раніше головною вимогою до публічних службовців було чітке виконання інструкцій, підпорядкування наказам вищого начальства, мінімізація ініціативи, то в даний час дані стереотипи зазнали краху, а дотримання перерахованих вимог негативно впливає на ефективність діяльності публічних службовців. У зв'язку з цим актуальним стає діяльність, спрямовану розвиток системного мислення, здатності працювати у команді, покращення комунікативних навичок, підвищення рівня ініціативності і самостійності.

У Великобританії для публічних службовців характерний класовий поділ, всього є сім класів. Вищі посади належать до першого класу. Однією з напрямів реформування системи публічної служби стала розробка критеріїв з метою оцінки компетентності публічних службовців. Це, своєю чергою, стало мотиваційним чинником постійного вдосконалення державними службовцями своїх професійних здібностей, знань і умінь, і навіть підвищення рівня ефективності професійних діяльності. При просуванні кар'єрними сходами та присвоєння наступного класу основним є рівень освіти і професійної підготовки. кваліфікація професійний вміння освітній

У Великобританії централізованою програми по підготовці публічних службовців у чистому вигляді не існує. Навіть однозначно визначити, що є програма MPA досить складно, оскільки програм такого плану кілька. Наприклад, державне адміністрування, державна політика, державне управління сектором та інші. Є провідний навчальний заклад, в якому проходить навчання, основний обсяг публічних службовців - це Коледж публічної служби ( Civil) Services College ). Під час проведення занять упор робиться на освітні програми майбутніх керівників. Успішне проходження навчання та освоєння цієї програми дає можливість підвищити рівень кваліфікації, необхідний для просування по службі до третього класу. Є також програми підвищення кваліфікації спеціально для публічних службовців з 4 по 7 класи. Що стосується службовців 1 і 2 класів, то для них розробляються спеціальні «майстер-класи», які б сприяли вдосконаленню професійні навички.

Слід зазначити, що для Великобританії підготовка кадрів - це один із найпріоритетніших напрямів освітньої діяльності. У зв'язку з цим розгорнуто широку роботу з підготовки кадрового складу. Вона включає проведення семінарів, конференцій та освітніх курсів, за організацію яких відповідають різні міністерства і відомства. Кожне з відповідальних відомств має розробляти свої програми підготовки складу, враховуючи при цьому потреби ринку у напрямі навчання співробітників та реальність практичного застосування отриманих знань, умінь і навичок на практиці.

Таким чином, для Великобританії характерна відсутність єдиної централізованої системи з підготовки кадрів публічних службовців, але все-таки цей пропуск заповнює наявність великої кількості різних семінарів, курсів підвищення кваліфікації тощо. Незважаючи на різноманіття форм навчання співробітників у них є спільні риси: обов'язкова підготовка випускної роботи за проектом, теоретична підготовка в навчальному закладі та оволодіння практичним досвідом в більшості випадково за допомогою стажування.

Розглянемо модель професійної компетентності, характерну для публічних службовців США. Вона характеризується наступними особливостями:

Управління змінами. Ця компетенція залежить від можливості бачення бідуючого, тобто. здатності до прогнозування, а також розвиненість у творчій галузі, володіння інноваційним і стратегічним мисленням, постійне підвищення рівня кваліфікації і спільного рівня знань шляхом безперервного навчання, а також достатній рівень мотивованості Керівництво персоналом. Ця важлива компетенція полягає у здатності формування команди, управління конфліктами і і т.д. Управління ресурсами як професійна компетенція публічного службовця полягає в управлінні людськими ресурсами, управлінні фінансовими потоками, а також володіння технологіями в області управління персоналу і його мотивації. Досягнення результатів. У межах цієї компетенції державний службовець повинен мати такими якостями як відповідальність, здатність приймати управлінські рішення, адміністративні навички і ін.

Комунікативні вміння, зокрема розвиток усних, письмових комунікативних навичок, здатність ведення переговорів.

З цього переліку професійних компетенцій публічного службовця США слід, що немає «жорстких» рамок для професійно особистісних якостей, необхідних для формування відповідної компетенції.

Не залишається поза увагою досвід Нідерландів, де при доборі публічних службовців, для яких важлива наявність спеціалізованих управлінських здібностей, застосовується модель «Управлінський профіль» (management profile). За аналогією з моделлю США, розглянемо основні професійні компетенції для публічних службовців у Нідерландах. Серед них виділяються:

Системне управління, тобто. управління відповідно до наявної системи, побудованої на певних цілях, а також здатність будувати прогнози на бідуюче.

Вирішення проблем. Ця компетенція реалізується при розвитку здібностей, як аналіз інформації, ухвалення управлінських рішень.

Міжособистісні відносини. Для цієї компетенції необхідна наявність наступних здібностей: розуміння реакції учасників спільної діяльності, гнучкість мислення, вміння слухати і чути.

Оперативна ефективність як компетенція реалізується у разі достатньої розвиненості даних якостей: ініціативності, оперативності контролю, вміння грамотно делегувати повноваження. Вплив людей. У рамках цієї характеристики публічного службовця робиться акцент на такі якості як: впевненість у собі, здатність до переконання, здатність до розробки плану дій.

Особисті якості: стресостійкість, мотивованість на професійну діяльність, здатність до безперервному навчання.

Управління з урахуванням середовища. У разі йдеться про усвідомленість значимості зовнішньої середовища.

Можна дійти невтішного висновку, що з країн із розвиненим рівнем демократії характерне систематичне використання моделей професійної компетенції публічних службовців. З точки зору структури дані моделі в різних країнах досить схожі, єдине, що їх спів- ставши може змінюватися в зв'язку зі специфікою державної управлінської діяльності.

Головна мета, яка переслідується у процесі відбору кандидата на посаду до органів публічної служби - це підбір такого працівника, який показуватиме найвищий рівень ефективності і результативності професійної діяльності.

Найчастіше розглядається два основних способу вступу на державну службу: у порядку призначення та на підставі конкурсу. У практиці відбору кандидатів на державну службу використовуються такі форми конкурсного відбору: конкурс документів та конкурс-випробування. Також як поширені методи оцінки претендентів на посади публічних службовців використовуються: аналіз анкетних даних та співбесіда, так зване кадрове інтерв'ю. Не варто забувати про такий спосіб отримання потрібної інформації, як відомості о кандидатів з попереднього місця роботи.

Перелічені методи (можливо у змінених варіаціях) відбору кандидатів на посади публічних службовців характерні для закордонний практики.

Останнім часом підготовка кваліфікованих кадрів публічних службовців, які відповідають запитам справжньою практики, стала дуже актуальною проблемою. Досвід країн Заходу привертають особливу увагу у цьому питанні, оскільки вони одні з перших, хто почав займатися наукової організацією праці публічних службовців [9]. У США Управління з керівництва персоналом несе пряму відповідальність за організацію процесу навчання та підвищення кваліфікації, до компетенції цього управління входить розробка методик щодо оцінки роботи публічних службовців, а також контроль за їх проведенням. Набір публічних службовців здійснює безпосередньо Управління з керівництва персоналом. При вступі на службу практично немає вікових обмежень, тобто. є можливість вступити на службу на будь-який ступінь, не переслідуючи вікових рамок. Це управління відповідає за проведення екзаменаційних випробувань за встановленими програмами, проводить іспит на посаді адміністративних суддів, відповідає за визначення кваліфікації старших керівників, для переходу на більше високу щабель по посади державний службовець також має здати іспит.

Однією з основних цілей адміністрації є оновлення державного апарату. Це, насамперед, стосується Служби вищих керівників. Уряд США своїм важливим завданням визначив внесення коригувань у функціонування Служби вищих керівників, що надалі дозволить найбільш якісно виконувати професійні завдання, що стоять перед цією службою і, звичайно, підвищити рівень ефективності в роботі федеральних органів влади.

Для всіх міністерств та відомств характерна наявність системи оцінок щодо виконаної роботи членами Служби вищих керівників, при цьому враховується місія організації та рекомендації, які надано службою управління персоналом. Цілі та система оцінки, з включенням основних показників визначається службовцем та керівником спільно. Зазвичай включаються такі показники: продуктивність та якість праці, час виконання роботи, витрати діяльності, і звісно, результативність роботи.

Щороку у письмовій формі оформляється оцінка роботи кожного члена Служби вищих. керівників. Ця оцінка дається у двох примірниках. Один з них для направлення керівнику відомства, інший направляється до ради з виконання, яка створена для контролю за об'єктивністю і послідовністю роботи. У законі про Службу вищих керівників визначаються щонайменше три шкали для оцінювання добре, задовільно, незадовільно. При отриманні оцінки «добре» державний службовець, зазвичай, може розраховувати отримання премії. Нижчестоящі по значимості оцінки служать основа для проведення заходів по коригування дій публічного службовця або ж звільнення його з Служби вищих керівників. Однак, оцінку керівників (публічних службовців) не можна проводити у період 90-120 днів із моменту вступу в нову посада, а також в течії 120 днів в випадку приходу нового президента. На підставі закону, прийнятого в 1989 р., всі державні службовці (чиновники) повинні проходити атестацію кожні три роки, з метою підвищення результативності професійної діяльності.

Якщо розглядати Німеччину, то за підготовку публічних службовців тут відповідають так звані вищі професійні школи публічного управління , представлені розгалуженою мережею. Крім основної вищої школи Федерації також здійснюють роботу аналогічні школи у федеральних землях. До того ж, спеціальні навчальні заклади та навчальні центри мають відомства, які уповноважені проводити роботу щодо підвищення кваліфікації публічних службовців. Головним умовам для прийому у вищу професійну школу є надходження на державну службу [2; 5].

Для системи навчання публічних службовців Франції характерні стрункість та продуманість структури. Ця система включає у собі ряд спеціалізованих освітніх закладів, найважливіший у тому числі - Національна школа адміністрації. Ця школа готує переважно публічних службовців вищою категорії. Закінчення Національної школи адміністрації є гарантією заняття високих адміністративних посад. У главі цієї школи стоїть адміністративна рада, головою якої, зазвичай, є віце-президент Державної ради. Так само як учасники його складу входять: міністри, державні службовці вищих категорій, представники учнів і профспілок.

У деяких містах, зокрема це: Бастіа , Лілль, Ліон, Мец, Нант функціонують регіональні інститути адміністрації, які займаються підготовкою кадрів для центральної публічної служби. Кожен із цих інститутів щорічно в рамках конкурсного відбору навчає 100-120 людина. Окремі конкурсні відбори проходять для наступних категорій:

ті, хто отримав університетську освіту;

службовці адміністрацій, мають стаж 4 року;

ті, хто має загальний трудовий стаж не менше 5 років.

Успішно здавшим екзаменаційні випробування і благополучно минулим стажування пропонують посади в адміністративних органах управління. Що стосується тих, хто не зміг успішно витримати випробування, то вони або можуть розпочати навчання спочатку, або ж повертаються на попереднє місце без підвищення за посадою. Регіональні інститути адміністрацій го - товлять фахівців для всіх міністерств, за винятком тих, що мають свої спеціалізовані школи для підготовки кадрів публічних службовців.

У Великобританії система підбору цивільних службовців будуватися на проведенні письмових іспитів, а потім проходження обов'язкової співбесіди, заснованої на програмах провідних британських університетів. При доборі кадрів для вищих посад кращим є проведення усних співбесід. Призначення посаду вищих посадових осіб проводить безпосередньо міністр цивільної служби, тобто. прем'єр-міністр. За призначення на інші посади відповідає керівник відповідного міністерства, Котрий здійснює набір самостійно, але даний процес обов'язково контролюється комісією цивільної служби.

Узагальнюючи міжнародний досвід з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації публічних службовців, можна сказати, що з різних країн існує низка загальних параметрів. Статус публічного службовця, зазвичай, знаходить закріплення у відповідному правовому документі. Однією з головних і, звичайно, обов'язковою умовою є наявність базової освіти та спеціальної підготовки за певним профілем. Крім цих умов державний службовець у процесі професійної діяльності має регулярно на постійній основі відвідувати різноманітні курси перепідготовки, підвищувати кваліфікацію, метою підвищення професійної компетентності і кар'єрного зростання.

Висновки

Отже, існує низка обмежень, які ускладнюють адаптувати закордонний досвід підготовки публічних службовців в українських умовах. Вже є вітчизняні розробки щодо адаптації даного підходу до діяльності українських державних служб, проте їх практична реалізація все ще не набула широкого поширення.

Для зару біжного досвіду характерна чітка система контролю якості отриманого освіти, не дивлячись на всі різноманіття програм підготовки публічних службовців. У України ж це Бувай залишається невирішеною проблемою. Також серйозна правова підготовка, що традиційно відрізняє англосаксонський підхід, базується на зовсім іншій правовій традиції - прецедентному праві, що значно ускладнює процес адаптації зарубіжних освітніх програм до вітчизняних умов.

В умовах реалізації державних проектів щодо реформування різних сфер економіки модернізації діяльності публічної служби України приділяється значне увага. У цією зв'язку світовий досвід по розробці і впровадження компетентнісного підходу до управлінню кадрами в сфері публічної служби заслуговує значного уваги.

Література

1. Arthur JB Діяльність людських ресурсних систем на розробці та маркетингу.

2. Academy of management journal. 1994. Vol. 37. № 3. pp. 670-687.

3. Brown DR Managing diversity У Trinidad і Tobago громадські послуги. Challenges for human re- source management. Public Management: An International Journal of Research and Theory. 1999. Volume 1. Issue 2. - pp . 213-234.

4. Brown K. Human resource management in the public sector. Public Management Review. 2004. Volume 6. Issue 3. - pp . 303-309.

5. Cooke FL, Dickmann M., Parry E. Important issues in human resource management: introduction to the 2020 review issue. The International Journal of Human Resource Management. 2020. Volume 31, 2020 Issue 1: Annual Review . pp . 1-5.

6. Dunleavy P. UK's Changing Democracy: The 2018 Democratic Audit. London: LSE Press, 2018.

7. Dunleavy P., Hood Ch. З old public administration to new public management // Public Money & Management. 1994. Volume 14. Issue 3. pp . 9-16.

8. Fakhrutdinova E., Yurieva O., Burganova L., Yurieva O. Role of Competence-Based Approach in an In- crease of Efficiency of Public Administration // Procedia Economics and Finance. Volume 23. pp. 1064-1067.

9. Ghada Barsoum. Public Sector as Employer of Choice among Youth in Egypt: The Relevance of Public Service Motivation Theory. International Journal of Public Administration. Volume 39. Issue 3. pp . 205-215.

10. Нежина TG, Зайцева TV A Public Servant: To Be or Not to Be. The Determinants of Employment Deci- sions Among the Russian MPA Students. International Journal of Public Administration 2018. Vol. 41, №. 1, pp . 72-82.

11. Садикова Kuralay K. et al. Approaches to Effective Use of Human Resources in Public Service Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2017. Vol . 8. № 4 (26), pp

12. Special issue of International Journal of Human Resource Management: Strategic human resource management and public sector performance / Editors E.Knies , P.Boselie , J.Gould - Williams, W.Vandenabeele

13. The International Journal of Human Resource Management. 2015 року. Volume 26, 2015 - Issue 3. - pp. 421-424.

14. Vandenabeele W. Toward public administration theory of public service motivation. An institutional approach. Public Management Review. 2007. Volume 9. Issue 4: Symposium: Modelling Public Management . pp. 545-556.

15. Wright BE Public Service and Motivation: Does Mission Matter?. Public Administration Review. 2007.

References

1. Arthur JB Diial'nist' liuds'kykh resursnykh system na rozrobtsi ta marketynhu. Academy of management journal. 1994. Vol. 37. № 3. pp. 670-687.

2. Brown DR Managing diversity U Trinidad i Tobago hromads'ki posluhy. Challenges for human re- source management. Public Management: An International Journal of Research and Theory. 1999. Volume 1. Issue 2. pp . 213-234.

3. Brown K. Human resource management in the public sector. Public Management Review. 2004. Volume 6. Issue 3. pp . 303-309.

4. Cooke FL, Dickmann M., Parry E. Important issues in human resource management: introduction to the 2020 review issue. The International Journal of Human Resource Management. 2020. Volume 31, 2020 Issue 1: Annual Review . pp . 1-5.

5. Dunleavy P. UK's Changing Democracy: The 2018 Democratic Audit. London: LSE Press, 2018.

6. Dunleavy P., Hood Ch. Z old public administration to new public management // Public Money & Management. 1994. Volume 14. Issue 3. pp . 9-16.

7. Fakhrutdinova E., Yurieva O., Burganova L., Yurieva O. Role of Competence-Based Approach in an In- crease of Efficiency of Public Administration // Procedia Economics and Finance. 2015. Volume 23. pp. 1064-1067.

8. Ghada Barsoum. Public Sector as Employer of Choice among Youth in Egypt: The Relevance of Public Service Motivation Theory. International Journal of Public Administration. 2016. Volume 39. Issue 3. pp . 205-215.

9. Nezhyna TG, Zajtseva TV A Public Servant: To Be or Not to Be. The Determinants of Employment Deci- sions Among the Russian MPA Students. International Journal of Public Administration 2018. Vol. 41, №. 1, pp . 72-82.

10. Sadykova Kuralay K. et al. Approaches to Effective Use of Human Resources in Public Service Journal of Advanced Research in Law and Economics. 2017. Vol . 8. № 4 (26), pp . 13861393.

11. Special issue of International Journal of Human Resource Management: Strategic human resource management and public sector performance. Editors E.Knies, P.Boselie, J.Gould - Williams, W.Vandenabeele

12. The International Journal of Human Resource Management. 2015 roku. Volume 26, 2015 Issue 3. pp. 421-424.

13. Vandenabeele W. Toward public administration theory of public service motivation. An institutional approach. Public Management Review. 2007. Volume 9. Issue 4: Symposium: Modelling Public Management . pp. 545-556.

14. Wright BE Public Service and Motivation: Does Mission Matter? // Public Administration Review. 2007.

Размещено на Allbest.ru