Очные групповые методы принятия решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ОМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) РОССИЙСКОГО

ГОСУДАРСТВЕННОГО ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

Контрольная работа

по дисциплине

Основы политического прогнозирования

Очные групповые методы принятия решения

Содержание

политический групповой решение

1. Групповые методы принятия решений

2. Метод Брейнстоминга

3. Метод Дельфи

Список использованной литературы

1. Групповые методы принятия решений

политический групповой принятие решение

Одним из наиболее важных методов политического анализа являются групповые методы принятия решений. Их значимость обусловлена возможностью использования при аналитических процедурах не одного, а сразу нескольких экспертов, что при квалифицированной организации работы приводит к существенному улучшению качества анализа ситуации, разрабатываемых прогнозов и принимаемых политических решений. При этом фактор используемых при проведении групповой экспертизы методов становится ключевым - ведь без их применения результаты групповой экспертизы могут оказаться невысокими.

Групповые экспертные оценки делятся на два больших класса - очные и заочные. В первую очередь следует остановиться на очных методиках - они не требуют больших финансовых и организационных затрат и по этой причине получили гораздо большее распространение на практике.

Очные групповые экспертные оценки, в свою очередь, подразделяются на две группы. Первую из них составляют такие методы, которые направлены на раскрытие творческого потенциала участников обсуждения. Эти методы целесообразно назвать психологическими методами очной дискуссии, поскольку в их основе лежит использование различных психологических приемов, имеющих целью стимулировать творческую активность экспертов.

Вторую группу составляют методы, в которых не используются никакие психологические способы раскрытия интеллектуального потенциала участников дискуссии. Они представляют собой фактически простой обмен мнениями по поставленной проблеме.

К последнему типу методик относятся совещания и семинары, которые, к сожалению, столь популярны в отечественной политической и управленческой практике. Дело в том, что совещания являются крайне низкопродуктивными с точки зрения выработки новых идей по поставленной проблеме, что, собственно, и является основной целью всех методов экспертных оценок. Ведь совещания не только не позволяют полностью использовать потенциал экспертов, но, наоборот, тормозят их интеллектуальное творчество. Причина этого кроется в самой процедуре построения совещаний. Совещание обычно строится из двух ключевых частей-докладов и их обсуждений. Доклады, имеющие целью ознакомить присутствующих с определенной информацией, на самом деле приводят к огромным потерям времени. Гораздо эффективнее рассылать информацию в бумажном или электронном виде, что не только сэкономит время, но и будет способствовать гораздо лучшей усвояемости материала.

Что касается обсуждения докладов, то оно обычно не имеет какой-либо структуры: участники совещания могут высказать свое мнение относительно доклада, но какие-либо специальные психологические приемы, направленные на активизацию идеации - процесса продуцирования идей - не используются. Часто совещания вообще элиминируют момент создания какого-либо решения - участники голосуют за заранее подготовленные предложения, которые могут лишь корректироваться при обсуждении докладов.

2. Метод Брейнстоминга

Наиболее известным психологическим методом очной экспертизы является Брейнстоминг, что в переводе на русский язык означает мозговой штурм. Брейнстоминг был разработан в 50-е годы XX столетия, и на сегодняшний день это слово стало настолько распространенным, что многие абсолютно уверены: если несколько человек обсуждают какую-либо проблему, то они уже участвуют в мозговом штурме.

Процесс принятия группового решения в мозговой атаке делится на две части: на первом этапе участники дискуссии предлагают любые, пусть даже самые авантюрные и невероятные варианты решения, которые на данной стадии не подвергаются критике. Такой подход - одна из основ брейнстоминга, согласно которой идеация более продуктивна, если критика исключается. Это не означает, что она вообще элиминируется, - просто процессы генерации идей и их обсуждения разводятся. Данное положение базируется на психологическом феномене двойственности человеческого сознания: мы обладаем, с одной стороны, критическим сознанием, а с другой - сознанием созидательным. При этом, если данные стороны сознания начнут действовать одновременно, то они будут в определенной степени блокировать друг друга. Более продуктивно развести во времени процесс генерации идей и их критику, поскольку «чистое» творчество и «чистая» критика эффективнее, чем их совмещение. Кроме того, рассмотрение идей одновременно с их продуцированием не только тормозит творческую активность, но и грозит тем, что хорошие идеи, нуждающиеся лишь в доработке, могут быть не поняты при поверхностном обсуждении и загублены в зародыше. «Нельзя двигаться вперед с нажатыми тормозами», - гласит аксиома мозговой атаки.

3. Метод Дельфи

Другой большой группой методов экспертных оценок являются заочные методики. Данный класс методов групповой экспертизы требует более серьезной организационной подготовки, чем очные методы, однако позволяет участвовать в осуществлении аналитической деятельности значительному числу экспертов, что невозможно при очной дискуссии. Заочные методы также могут применяться для привлечения экспертов, не привыкших в силу своих психологических особенностей работать в незнакомых группах и предпочитающих шуму и многоголосице, обычно сопутствующим очным групповым дискуссиям, тишину собственного кабинета, знакомясь с мнениями коллег по поставленной проблематике и с их реакцией на собственные предложения в заочной форме. Кроме того, заочные методы позволяют избежать ряда недостатков, свойственных очным формам групповой работы, что будет подробно рассмотрено нами при непосредственном изучении наиболее продуктивных форм заочной экспертизы.

Одной из самых известных заочных методик является метод Дельфи, разработанный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода - О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.

Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника - эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание - ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.

Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи - он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы.

Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона - эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа - начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать - респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.

Таблица 1. Критерии оценок предложений экспертов (по Х. Линстону и М. Туроффу)

При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. «Искусство принятия решений», М., 2002

2. Андреева Т. «Социальная психология», М., 2004

3. Вишнев С. «Основы политического прогнозирования», М., 1997

4. Гаджиев К. «Политическая наука», М., 1995

5. Евламв Л.Г. «Теория и практика принятия решений», М., 1994

6. Ларичев О.И. «Теория и методы принятия решений, а так же Хроника событий в Волшебных странах», М., 2000

7. Пугачев Б.П., Соловьев Л.И. «Введение в политологию», М., 1999

8. Симонов К.В. «Политический анализ», М., 2002

9. Хогвуд Б., Ганн Л. «Политический прогноз» Весник МГУ. Серия социально-политические исследования (№6), М.,1999

Размещено на Allbest.ru