Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие разработки (создания) ИС, модель создания ИС

Информационная система (ИС) - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Современные информационные технологии предоставляют широкий набор способов реализации ИС, выбор которых осуществляется на основе требований со стороны предполагаемых пользователей, которые, как правило, изменяются в процессе разработки.

Под проектом ИС будем понимать проектно-конструкторскую и технологическую документацию, в которой представлено описание проектных решений по созданию и эксплуатации ИС в конкретной программно-технической среде.

Под проектированием ИС понимается процесс преобразования входной информации об объекте, методах и опыте проектирования объектов аналогичного назначения в соответствии с ГОСТом в проект ИС. С этой точки зрения проектирование ИС сводится к последовательной формализации проектных решений на различных стадиях жизненного цикла ИС: планирования и анализа требований, технического и рабочего проектирования, внедрения и эксплуатации ИС.

Масштабы разрабатываемых систем определяют состав и количество участников процесса проектирования. При большом объеме и жестких сроках выполнения проектных работ в разработке системы может принимать участие несколько проектных коллективов (организаций-разработчиков). В этом случае выделяется головная организация, которая координирует деятельность всех организаций-соисполнителей.

Осуществление проектирования ИС предполагает использование проектировщиками определенной технологии проектирования, соответствующей масштабу и особенностям разрабатываемого проекта.

Модель (лат. “modulus” - мера) - объект-заместитель объекта-оригинала, обеспечивающий изучение некоторых свойств последнего; упрощенное представление системы для её анализа и предсказания, а также получения качественных и количественных результатов, необходимых для принятия правильного управленческого решения.

Моделирование - представление объекта моделью для получения информации о нём путём проведения экспериментов с его моделью.

Для проектирования ИС используют информационные модели, представляющие объекты и процессы в форме рисунков, схем, чертежей, таблиц, формул, текстов и т.п.

Информационная модель - это модель объекта, процесса или явления, в которой представлены информационные аспекты моделируемого объекта, процесса или явления.

Она является основой разработки моделей ИС.

Модель создания ИС имеет четыре стадии:

1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, ожидаемой прибыли, временных ресурсов, любых ограничений, доступных ресурсов и т.д. Стоит также определить "менеджера проекта", который отвечает за его осуществление, и ответственного за проект в высшем руководстве, который будет главной персоной в бизнесе и будет поддерживать менеджера проекта, когда это необходимо и в самом конце выполнения проекта.

2. Оценка проекта. Это самая главная часть проекта. В ней принимаются все важные решения - что будут делать системы, как они будут работать, какая аппаратура и прикладные программы будут использоваться и как они будут обслуживаться. Важнее всего, что здесь анализируются возможные затраты и прибыли от различных действий и производится конечный выбор. В качестве основного правила следует использовать принцип, согласно которому система должна быть настолько простой, насколько возможно. Грандиозные проекты системы могут вылиться в невероятные затраты. Изменения, которые вносятся позже, являются более дорогими.

3. Сначала готовят список требований к системе - детальный перечень того, что система будет делать для бизнеса и как ею управлять. Изучаются потребности постоянных пользователей (и других заинтересованных лиц), так как только они действительно знают, что им нужно и как это вписать в существующую деятельность.

4. Список включает в себя данные которые предназначены для ввода, основные результаты и отчеты, количество пользователей, размеры информации, связи с другими существующими системами и т.д. и должен быть достаточно подробным для того, чтобы можно было послать запрос поставщикам аппаратуры и программного обеспечения.

5. На этой стадии мы не должны,. просто компьютеризировать существующие способы работы. Проект информационных технологий - это хорошая возможность еще раз подумать, как лучше сделать информационную систему.

6. Следующая стадия состоит в том, чтобы посмотреть на требования к аппаратуре и программному обеспечению. Проконсультироваться с потенциальными поставщиками, просмотреть другие деловые решения и посоветоваться со знающими консультантами. Некоторые трудные решения должны подвергнуться тщательной оценке. Следует ответить, например, на такие вопросы: использовать ли уже готовый пакет прикладных программ либо заказать новое программное обеспечение. Ответы будут зависеть от степени риска, к которой Вы готовы, и от отличий Вашего бизнеса от других типичных фирм.

Анализ затрат и прибыли - это финальный шаг перед окончательным решением. Затраты на прикладные программы и аппаратуру относительно невелики, особенно если Вы используете стандартный пакет. Большими затратами являются время, на установку системы и время на поддержку ее работы

7. Построение и тестирование. Одним из самых недооцененных шагов в установке любой системы является ввод всех данных в систему до ее запуска.

8. Персонал должен убедиться, что с системой легко работать. Ничто не убивает энтузиазм по отношению к новой системе быстрее, чем серия технических проблем.

9. Управление проектом и оценка риск. Если только проект не совсем тривиален, то необходимо существование менеджера проекта, у которого есть достаточно времени, чтобы работать с проектом и иметь дело с массой проблем, которые могут возникнуть. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что система работает надежно и приносит прибыль.

10. Важная часть его роли состоит в том, чтобы постоянно осознавать риск проекта. Риски должны обсуждаться открыто, несмотря на соблазн спрятать голову в песок и надеяться, что все обойдется. Риск можно спланировать: приняв альтернативные решения, приготовившись к крайним действиям и т.д. Примером послужит выбор программного обеспечения, при котором различные решения могут быть рискованны в различной степени. Более нет места для подробного обсуждения, но использование следующего перечня вопросов может помочь выделить некоторые пункты.

2. Структура среды информационной системы и ее базовые компоненты

Обобщенная структура любой ИС может быть представлена двумя взаимодействующими частями:

· функциональная часть, включающая прикладные программы, которые реализуют функции прикладной области;

· среда или системная часть, обеспечивающая исполнение прикладных программ.

С этим разделением тесно связаны две группы вопросов стандартизации:

· стандарты интерфейсов взаимодействия прикладных программ со средой ИС, прикладной программный интерфейс (Application Program Interface - API);

· стандарты интерфейсов взаимодействия самой ИС с внешней для нее средой (External Environment Interface - EEI).

Эти две группы интерфейсов определяют спецификации внешнего описания среды ИС - архитектуру, с точки зрения конечного пользователя, проектировщика ИС, прикладного программиста, разрабатывающего функциональные части ИС.

Спецификации внешних интерфейсов среды ИС и, как будет видно далее, спецификации интерфейсов взаимодействия между компонентами самой среды, - это точные описания всех необходимых функций, служб и форматов определенного интерфейса. Совокупность таких описаний составляет эталонную модель открытых систем (Reference Open System Model).

Эта модель используется более 20 лет и определяется системной сетевой архитектурой (SNA), предложенной IBM в 1974 году. Она основана на разбиении вычислительной среды на семь уровней, взаимодействие между которыми описывается соответствующими стандартами и обеспечивает связь уровней вне зависимости от построения уровня в каждой конкретной реализации (рис.1). Основным достоинством этой модели является детальное описание связей в среде с точки зрения технических устройств и коммуникационных взаимодействий. Вместе с тем она не принимает в расчет взаимосвязь с учетом мобильности прикладного программного обеспечения.



Рис. 1. Семиуровневая модель взаимодействия информационных систем

Эталонная модель среды открытых систем (OSE/RM) определяет разделение любой информационной системы на приложения (прикладные программы и программные комплексы) и среду, в которой эти приложения функционируют. Между приложениями и средой определяются стандартизованные интерфейсы (API), которые являются необходимой частью профилей любой открытой системы. Кроме того, в профилях ИС могут быть определены унифицированные интерфейсы взаимодействия функциональных частей друг с другом и интерфейсы взаимодействия между компонентами среды ИС.

3. Жизненный цикл информационной системы. Основные этапы и их характеристика

Совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы, называется жизненным циклом ИС.

Содержание жизненного цикла разработки ИС сводится к выполнению следующих стадий:

1. Планирование и анализ требований (предпроектная стадия) - системный анализ. Проводится исследование и анализ существующей информационной системы, определяются требования к создаваемой ИС, формируются технико-экономическое обоснование (ТЭО) и техническое задание (ТЗ) на разработку ИС;

2. Проектирование (техническое и логическое проектирование). В соответствии с требованиями формируются состав автоматизируемых функций (функциональная архитектура) и состав обеспечивающих подсистем (системная архитектура), проводится оформление технического проекта ИС;

3. Реализация (рабочее и физическое проектирование, кодирование). Разработка и настройка программ, формирование и наполнение баз данных, формулировка рабочих инструкций для персонала, оформление рабочего проекта;

4. Внедрение (опытная эксплуатация). Комплексная отладка подсистем ИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ИС в эксплуатацию по подразделениям организации, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях ИС;

5. Эксплуатация ИС (сопровождение, модернизация). Сбор рекламаций и статистики о функционировании ИС, исправление недоработок и ошибок, оформление требований к модернизации ИС и ее выполнение (повторение стадий 2-5).

Ниже рассматривается основное содержание стадий и этапов жизненного цикла ИС.

Системный анализ. Основными целями этапа являются:

* формулировка потребностей в новой ИС (определение всех недостатков существующей ИС);

* выбор направления и определение экономической обоснованности проектирования ИС.

Системный анализ ИС начинается с описания и анализа функционирования рассматриваемого объекта в соответствии с требованиями (целями), которые предъявляются к нему. В результате этого этапа выявляются недостатки существующей ИС, на основе которых формулируется потребность в совершенствовании системы управления этим объектом, и ставится задача определения экономически обоснованной необходимости автоматизации определенных функций управления (создается технико-экономическое обоснование проекта ИС). После определения этой потребности возникает проблема выбора направлений совершенствования объекта на основе выбора программно-технических средств. Результаты оформляются в виде технического задания на проект, в котором отражаются технические условия и требования к ИС, а также ограничения на ресурсы проектирования. Требования к ИС определяются в терминах функций, реализуемых системой.

Этап проектирования предполагает:

* проектирование функциональной архитектуры ИС, которая отражает структуру выполняемых функций;

* проектирование системной архитектуры ИС (состав обеспечивающих подсистем);

* реализацию проекта.

Формирование функциональной архитектуры, которая представляет собой совокупность функциональных подсистем и связей между ними, является наиболее ответственным и важным этапом с точки зрения качества всей последующей разработки ИС.

Построение системной архитектуры на основе функциональной предполагает определение элементов и модулей информационного, технического, программного обеспечения и других обеспечивающих подсистем, связей по информации и управлению между выделенными элементами и разработку технологии обработки информации.

Реализация включает разработку программ и инструкций для пользователей, создание информационного обеспечения, включая наполнение баз данных. Внедрение разработанного проекта разделяется на опытное и промышленное.

Этап опытного внедрения подразумевает проверку работоспособности элементов и модулей проекта, устранение ошибок на уровне элементов и связей между ними. Этап сдачи в промышленную эксплуатацию заключается в организации проверки проекта на уровне функций, контроля соответствия его требованиям, сформулированным на стадии системного анализа.

Важной особенностью жизненного цикла ИС является его повторяемость (цикличность) "системный анализ - разработка - сопровождение - системный анализ". Это соответствует представлению об ИС как о развивающейся, динамической системе. При первом выполнении стадии "Разработка" создается проект ИС, а при последующих реализациях данной стадии осуществляется модификация проекта для поддержания его в актуальном состоянии.

С точки зрения реализации перечисленных аспектов в технологиях проектирования ИС модели жизненного цикла, определяющие порядок выполнения стадий и этапов, претерпевали существенные изменения. Среди известных моделей жизненного цикла можно выделить следующие:

- каскадная модель (до 70-х годов) - последовательный переход на следующий этап после завершения предыдущего;

- итерационная модель (70-80-е годы) - с итерационными возвратами на предыдущие этапы после выполнения очередного этапа;

- спиральная модель (80-90-е годы) - прототипная модель, предполагающая постепенное расширение прототипа ИС.

4. Бизнес-модели предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов

Определение "компания" является сложной онтологической (понятийной) структурой, состоящей из определенной совокупности сущностей и взаимосвязей (рис. 2.). Взаимодействия между ее элементами, определяемые бизнес-логикой и закрепленные в наборе бизнес-правил, и являются деятельностью компании. Информационная система "отражает" логику и правила, организуя и преобразуя информационные потоки, автоматизирует процессы работы с данными и информацией и визуализирует результаты в виде наборов отчетных форм. Поэтому для начала следует создать бизнес-модель предприятия, являющуюся отображением предприятия и его информационно-управляющей системы. При создании модели формируется "язык общения" руководителей предприятия, консультантов, разработчиков и будущих пользователей, позволяющий выработать единое представление о том, ЧТО и КАК должна делать система управления предприятием (корпоративная система управления).

Рис. 2

Такая бизнес-модель - осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ИС и определиться со следующими параметрами проекта:

· основные цели бизнеса, которые можно достичь посредством автоматизации процессов;

· перечень участков и последовательность внедрения модулей ИС;

· фактическая потребность в объемах закупаемого программного и аппаратного обеспечения;

· реальные оценки сроков развертывания и запуска ИСУ;

· ключевые пользователи ИС и уточненный список членов команды внедрения;

· степень соответствия выбранного вами прикладного программного обеспечения специфике бизнеса вашей компании.

В основе модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, полностью определяющие состав всех базовых компонентов модели:

· бизнес-функции, описывающие, ЧТО делает бизнес;

· основные, вспомогательные и управленческие процессы, описывающие, КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции;

· организационно-функциональную структуру, определяющую, ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;

· фазы, определяющие, КОГДА (и в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;

· роли, определяющие, КТО исполняет бизнес-функции и КТО является "хозяином" бизнес-процессов;

· правила, определяющие связь и взаимодействие между всеми ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО.

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Основные этапы реинжиниринга:

I. Формируется желаемый образ организации. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии организации, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса организации. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых организация реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций организаций, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере проектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность организации. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере хода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

5. Оценка эффективности разработки ИС

Существующие методы оценки эффективности обычно делятся на четыре группы: методы инвестиционного и финансового анализа, качественные и вероятностные.

Инвестиционный анализ - это общепринятый инструмент обоснования любого бизнес-проекта. Для оценки рентабельности ИТ-проекта чаще всего применяются так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков. Таким образом, методы инвестиционного анализа позволяют оценить экономические параметры внедрения и применения ИС по аналогии с оценкой любого другого инвестиционного проекта.

В методах финансового анализа используются традиционные подходы к финансовому расчету экономической эффективности применительно к специфике ИТ и с учетом необходимости оценивать риск. Достоинство финансовых методов - в их основополагающих принципах, заимствованных из классической теории определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли и др.) и оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности.

Качественные методы оценки, называемые также эвристическими, дополняют количественные расчеты, что может помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности ИС и увязать их с общей стратегией компании. Эта группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики систем в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия, устанавливать между ними соотношения, например с помощью коэффициентов значимости.

В вероятностных методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. Данные методы нужны для оценки будущего эффекта от применения информационной системы, но пока еще не так широко распространены в практике, как количественные и качественные. Рассмотрим все эти методы более подробно.

Инвестиционный анализ

PP (Payback Period) - метод расчета срока окупаемости инвестиций. Алгоритм зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций и представляет собой анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений.

IRR (Internal Rate of Return) - метод определения внутренней доходности. Предназначен для установления нормы рентабельности (прибыльности) - одного из основных показателей эффективности инвестиций, рассчитываемых как ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость денежного потока от инвестиций равна нулю. Если рассчитанная ставка больше процента по кредиту или нормативного уровня, то результат инвестиций считается выгодным. Этот показатель в первую очередь характеризует не столько прибыльность, сколько устойчивость к повышению процентных ставок.

PI (Profitability Index) - индекс доходности инвестиций рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта и первоначальных инвестиций.

ARR (Аverage Rate of Return) - показатель средней доходности инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.

Качественный анализ

TVO (Total Value of Opportunities) - метод расчета совокупной ценности возможностей. Разработан в 2002-2003 годах компанией Gartner Group в развитие метода ТСО для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС. Достоинство этой методики - высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различным уровням управления компанией и показателям относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов. В модели TVO оценка ИТ ведется по пяти направлениям: соответствию стратегии бизнеса, воздействию на бизнес-процессы, непосредственной окупаемости, архитектуре и степени риска.

СВА (Costs Behaviour Analysis) - методика анализа поведения затрат (изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные) предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений.

BSС (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей объединяет традиционные показатели финансовых отчетов с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д. В методе BSС эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения - финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

ITS (IT Scorecard) - система показателей ИТ разработана с целью адаптации методики Balanced Scorecard для оценки деятельности и проектов в области информационных технологий. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются: развитие бизнеса, производительность, качество и эффективность принятия решений.

SLCA (System Life Cycle Analysis) - метод анализа жизненного цикла систем основан на сопоставлении положительных и отрицательных факторов функционирования корпоративной ИС. Оценку предваряет выработка ведущими специалистами компании перечня полезных, негативных и затратных факторов бизнес-процессов с присвоением каждому из них определенных «весовых» коэффициентов. На первом этапе анализа создается расчетная модель бизнес-процессов, описывающая их состояние без учета планируемых ИТ-решений. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений, и производится расчет уровня развития компании при использовании соответствующей ИС.

6. Внедрение информационных систем

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

· наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;

· наличие стратегии внедрения и использования ИС;

· проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";

· планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;

· участие высшего руководства во внедрении системы;

· проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;

· регулярный мониторинг качества выполняемых работ;

· быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

· максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;

· оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;

· установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;

· наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;

· провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;

· разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;

· распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

· организационное управление;

· организационно-административное обеспечение;

· управление бизнес-процессами;

· управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;

· управление персоналом;

· управление документацией;

· управление материально-техническим обеспечением;

· управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

· системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;

· интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;

· адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;

· распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;

· масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

Основные фазы внедрения информационной системы

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

· формирование проектной и экспертной групп;

· распределение полномочий и ответственности;

· определение организационно-технических требований к процессу внедрения;

· уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;

· обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

· формируется и утверждается концептуальный проект;

· достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;

· уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;

· определяются размеры прототипа системы;

· согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Рис. 3. Примерное содержание репозитория проекта внедрения

Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.

Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, документация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения (рис. 3). Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта (рис. 4).

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.

Рис. 4 Примерный состав документации по процессу внедрения ИС

После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

7. Факторы успеха и причины неудачных внедрений ИС

моделирование информационный реинжиниринг бизнес

Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются успехом. Об аналогичных исследованиях в России ничего не известно, но представляется, что у нас дела обстоят еще хуже.

Успешный проект завершается в намеченный срок, укладывается в запланированный бюджет, и при этом достигаются намеченные результаты. А что происходит с остальными проектами? Они либо тянутся намного дольше, чем ожидалось, требуя все нового и нового финансирования, либо создается автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не хочет или не может с ней работать.

Неудачные проекты очень похожи один на другой. Они, как будто копируют друг друга, проигрывая один и тот же сценарий. Многолетние наблюдения за порочной практикой побудили меня написать несколько правил для руководителей компаний, которые помогут им избежать наиболее типичных ошибок при осуществлении автоматизации управления предприятием. Они одинаково хорошо подходят для проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления производством и других областей корпоративного управления.

Нужно подчеркнуть, что эти советы адресованы, прежде всего, высшему руководству организации, то есть, собственнику или генеральному директору компании, которые выступают ?заказчиками? изменений в области корпоративного управления, и, в том числе, создания автоматизированных систем. Неправильное понимание лицами ?высшего эшелона? своей роли в таких проектах является основной причиной неудач подобных начинаний.

Первое. Определите цель проекта

Согласно данным той же статистики, семьдесят процентов неудачных проектов стали таковыми вследствие неопределенности их целей. Другими словами, изначально не был четко определен конечный результат.

Пример из практики. Руководитель службы информационных технологий одного крупного холдинга получает от генерального директора задание внедрить автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня корпоративного управления оперативной и достоверной информацией. Руководитель ИТ-службы в поисках программного обеспечения, подходящего для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На наш вопрос о том, какие проблемы побудили руководство компании к внедрению автоматизированной системы, дается следующий ответ:

· отсутствие единого формата представления данных управленческого учета.

· отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов.

· отсутствие единой информационной среды

Совершенно ясно, что первые две ?проблемы? не имеют отношения к автоматизации, а последняя не является проблемой, поскольку наличие ?единой информационной среды? само по себе никакой практической пользы не представляет.

Ознакомление с реальным положением дел в компании привело к пониманию, что существует проблема делегирования полномочий руководителя корпорации менеджерам бизнес-подразделений. Она должна решаться с помощью контроллинга, основанного на регулярном планировании и управленческом учете, а также правильной мотивации менеджеров. Другими словами, речь должна идти в первую очередь о постановке процессов управления на корпоративном уровне, и только после этого ? об автоматизации этих процессов. Поняв это, руководители компании сэкономили немало денег, отказавшись от бессмысленной автоматизации.

Глубокое осмысление целей проекта может привести к отказу от его осуществления или перенесению его сроков в связи с пересмотром приоритетов.

Цели автоматизации необходимо формулировать не в терминах технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут определяться, например, таким образом:

· сокращение запасов на складе за счет более точного планирования производства и закупок;

· сокращение дебиторской задолженности, за счет информационного обеспечения работы с дебиторами;

· выполнение большего числа инвестиционных проектов за счет исключения рутинных операций, выполняемых квалифицированными менеджерами.

Такое определение целей позволит вам понять, зачем вы этим занимаетесь, сколько вы готовы заплатить за решение этих проблем и, что очень важно, получить критерии успеха проекта, по которым можно оценивать конечные результаты.

Второе. Откройте проект

Внедрение автоматизированной системы - это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель проекта.

Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы бюджетирования. Несмотря на то, что с момента назначения прошло уже больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется.

Другими словами, нужно ясно понимать, что проект ? это полноценная организационная структура, временно созданная внутри организации для достижения вполне определенных целей.

Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты, заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений. Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой член команды проекта.

Третье. Обеспечьте проект ресурсами

Основные ресурсы - это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта.

Оценка необходимых ресурсов - непростая задача, и все же на этапе обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело том, что решение любой задачи - это треугольник: деньги - время - результат. Если точно определен желаемый результат, то можно рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет четкого представления, что является "хорошим результатом" (то есть, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь, если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов управления и внедрение информационных технологий?

Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе ?текучка? погубит дело. Широко распространенная практика такова, что сотрудниками поручают заниматься внедрением новой системы управления ?факультативно?. Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к дополнительной работе они относятся либо как к хобби, либо как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному.

Управление человеческими ресурсами проекта предполагает бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки затрат на осуществление проекта.

Четвертое. Позаботьтесь о мотивации

Мотивация - ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы.

Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями.

Руководителю, формирующему команду проекта важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте.

Пятое. Поддержка руководства

Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы - это дело только ИТ-службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.

Внедрить информационные технологии - значит не просто установить программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и управленческих процессов, перераспределением ответственности и полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель организации должен ясно показать на чьей он стороне и, в случае необходимости твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку команде проекта.

Шестое. Разбейте проект на этапы

Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого этапа проекта.

Так, например, если речь идет о создании автоматизированной системы бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов, представленная на рисунке.

Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех условий:

· команда проекта выработала единое понимание результатов этапа;

· это понимание оформлено в виде документа;

· результаты этапа приняты заказчиком, то есть руководителем предприятия.

Такой подход позволяет контролировать риски проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели.

Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями

Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться ?к истокам? и критически рассматривать все исходные предпосылки.

И последнее. Нужно иметь мужество закрыть проект, если становится ясно, что он зашел в тупик. Руководитель проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств предприятия.

8. Оценка эффективности внедрения ИС

Имеются разные подходы к оценке эффективности внедрения информационной системы управления предприятием. Например, метод «от противного» предлагает оценить, что потеряет компания, если не будет реализовывать проект вообще? Иногда выполняется отдельный консалтинговый проект расчета окупаемости инвестиций (Return On Investment- ROI), причем стоимость таких работ может оказаться соизмеримой с самим проектом внедрения информационной системы. Более целесообразным представляется подход, основанный на четкой постановке измеримых целей перед началом проекта и контроле их достижения по его результатам.

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения интегрированной системы (ИС) управления часто рассматриваются:

· сокращение производственного цикла (на практике - на 35-65%);

· увеличение выручки (5-25%);

· уменьшение оборотных средств в запасах (25-55%);

· повышение эффективности использования ресурсов (15-40%);

· повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%);

· ускорение вывода нового товара на рынок (25-75%);

· снижение затрат (5-20%);

· снижение производственного брака (35-65%);

· сокращение производственного цикла (5-25%);

· увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25-55%).

Очень важно понять, за счет каких инструментов, алгоритмов и объектов информационной системы достигаются такие результаты. Тогда значительно легче обосновать инвестиции в ИТ и, по сути, «продать идею» проекта внедрения спонсору, разъяснив, какие цели при этом могут быть достигнуты.

Снижение уровня запасов обусловлено управлением ими с использованием оптимизационного алгоритма. Он позволяет отслеживать в оперативном режиме уровень запасов и строить модель управления ими. В ходе проектов внедрения ИС такой результат возникает уже на стадии ее опытной эксплуатации, когда проводится инвентаризация запасов и определяется связь текущего уровня запасов с производственной программой.

Снижение производственного брака обусловлено применением методов контроля техпроцесса с целью повышения качества продукции. При разработке бизнес-процессов обычно определяется обязательный этап, на котором осуществляется контроль качества. Без его выполнения система блокирует дальнейшее «продвижение» по бизнес-процессу.

Увеличение объема продаж связано с улучшением качества обслуживания клиентов, которое достигается за счет таких функций, как автоматизация приема заказов, улучшение расчетов сроков доставки и кредитного контроля.

Снижение транспортно-заготовительных расходов обусловлено возможностями системы по построению и анализу различных схем доставки, выбору оптимальных вариантов. Система позволяет автоматизировать этот процесс и предоставляет информацию для принятия решения.

Сокращение производственных затрат связано с улучшением прогнозирования спроса и оптимизацией использования производственных активов. Это достигается применением имеющихся в системе алгоритмов прогнозирования на основе анализа хранящейся информации.

Сокращение производственного цикла и сокращение цикла разработки новых продуктов осуществляется в результате применения средств моделирования на основе технологических данных системы.

Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат и устранение «ручной» подготовки и сопровождения документов связаны с возможностью автоматизированного ведения учета. Система также обеспечивает аналитиков и управленцев инструментами для самостоятельной подготовки отчетов.

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах происходит благодаря наличию в системе инструментов для прогнозирования движения денежных средств. Это позволяет в оперативном режиме отслеживать дефицит (или избыточность) наличных денежных средств.

Помимо измеримых показателей отслеживают также качественные эффекты внедрения системы:

· возрастание инвестиционной привлекательности предприятия;

· повышение организационной дисциплины;

· формирование единой информационной среды;

· масштабируемость и др.

Для того чтобы организовать работу по оценке эффективности будущего проекта внедрения ИС, необходимо:

1. Зафиксировать стратегические цели компании.

2. Определить структуру основных бизнес-процессов.

3. Оценить эти процессы с позиции их влияния на достижение стратегических целей.

4. Определить показатели, которые позволяют измерить это влияние.

5. Определить для каждого процесса факторы, влияющие на него положительные и отрицательные.

6. Подобрать количественные показатели, отражающие влияние этих факторов. Например: «сокращение числа отказов клиентов позволит увеличить оборот в 2 раза»; или «сокращение объема запасов сырья на 15% позволяет экономить расходы на хранение на 30%» и т.д.

7. Рассчитать эти показатели в стоимостном выражении и включить их в обоснование экономического эффекта внедрения системы.

Рассмотрим в качестве примера оценку эффективности внедрения системы бюджетирования. Использование бюджетирования как инструмента современной системы управления предприятием, как правило, направлено на повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности и повышение управляемости предприятия.

Эффективность функционирования системы бюджетирования должна оцениваться не только набором количественных метрик, но и качественных показателей.

Качественные показатели

Построение информационной системы бюджетирования позволяет связать планируемые и фактические данные предприятия, формировать оперативную план-фактную отчетность. Такая система планирования и анализа обеспечивает прозрачность финансово-хозяйственных показателей, управляемость, гибкость в принятии оперативных управленческих решений.

...