Формирование команды программного проекта

Небольшие проекты

Хотя в модели группы разработчиков предусмотрено шесть направлений деятельности, необязательно включать в проектную группу шесть человек. Другими словами, некоторые должности можно совмещать. Конечно, основной смысл такого разделения в том, чтобы каждую из шести задач решал один из членов группы. Однако не во всех проектах это возможно.

В небольших группах один человек может играть несколько ролей. При этом мы рекомендуем соблюдать следующие принципы разделения должностей.

· Нельзя совмещать разработку с другими видами деятельности -- создателей приложения не стоит отвлекать от основной задачи. Если «повесить» на разработчиков дополнительные обязанности, то скорее всего график работ будет нарушен, а дату выпуска продукта придется отодвинуть.

· Конфликт интересов -- нельзя совмещать роли, интересы которых противоположны. Пример -- менеджер продукта и менеджер программы. Первый хочет выполнить все требования заказчика, второму же надо уложиться в график и бюджет. Если совместить эти роли, возникает опасность упустить просьбу заказчика о внесении изменений в проект либо, напротив, принять их без должного анализа влияния на график работ. Таким образом, назначение на эти роли разных людей позволяет соблюсти интересы всех участников проекта.

16. Эффективность команды проекта

Сложность и комплексность задач по реализации программного проекта вызывает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность -- это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

· неформальная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены команды прислушиваются друг к другу;

· задачи обсуждаются коллективно с участием всех членов команды;

· все члены команды свободно выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Для эффективной работы над проектом требуется, чтобы члены команды проекта обладали совокупностью следующих навыков:

· технических и/или функциональных, т.е. профессиональных навыков,

· навыков по решению проблем и принятию решений;

· навыков межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Признаками эффективной проектной команды являются:

· внутренняя организация;

· групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

· собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

· групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

· стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

· закрепление определенных традиций.

Ключевым качеством коллектива, определяющим его успешность, является слаженность. В идеальном коллективе все понимают друг друга с полуслова, есть взаимопонимание и уважение, не происходят или сведены к минимуму внутренние конфликты и противоречия. В реальности менеджеру редко приходится иметь дело с таким коллективом, а значит, необходимы меры, способствующие не только росту индивидуальной квалификации работников, но и дееспособности формируемой команды в целом. Принятие этих мер следует рассматривать в качестве одной из приоритетных для руководителя проекта.

Список литературы

1. Иванова Г.С. Технология программирования.- М.: из-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2002.

2. Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. - М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Липаев В.В. Программная инженерия: методологические основы. - М.: ТЕИС, 2006.

4. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Орлов С.А. Технологии разработки программного обеспечения. - СПб.: Питер, 2002.

6. Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. Пер. с англ. - СПб.: Символ, 2001.

7. Уокер Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. Пер. с англ. - М.: Лори, 2002.

8. Роберт Т. Фатрелл, Дональд Ф. Шафер, Линда И. Шафер. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

9. Эдвард Йордон. Путь камикадзе: как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте. Пер. с англ. - М.: Лори, 2001.

10. Скотт Кендалл. Унифицированный процесс. Основные концепции. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

11. Кент Бек. Экстремальное программирование. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.

12. Тимоти Пайрон. Использование Microsoft Project 2003. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Виьямс», 2005.

13. .Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.

14. Стив Макконнелл. Остаться в живых! Руководство для менеджера программных проектов. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

15. Фергус О'Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. Пер. с англ. - М.: Кудиц-образ, 2003.

16. Дж. Филипс. Менеджмент IT- проектов: на пути от старта до финиша. Пер. с англ. - М.: Лори, 2008.

17. Стив Макконнелл. Сколько стоит программный проект. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.

18. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и систем (ISO/IEC TR 155-4 - CMM). Пер. с англ. - М.: Книга и бизнес, 2001.

19. Орлик С. Введение в программную инженерию и управление жизненным циклом ПО. - Copyright © Сергей Орлик, 2005. mailto:sorlik@borland.ru, http://sorlik.blogspot.com.

20. Скопин И.Н. Основы менеджмента программных проектов. http://www.intuit.ru/department/se/msd/.

21. Размещено на Allbest.ru