Оценка рисков проектов, внедрение ИС на предприятия. Устройства и функционирование информационных систем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Курсовая работа

на тему: «Оценка рисков проектов, внедрение ИС на предприятия. Устройства и функционирование информационных систем»

Студента 3 курса

Группы АСУ-2

Специальности «Информационные системы»

Зипир Даниила Рафаэловича

Научный руководитель

Преподаватель Коноваленко В.А.

г. Ростов-на-Дону 2013



1. Методы оценки и анализ рисков

Риск - угроза финансовых потерь под воздействием внутренних и внешних факторов.

Риск - вероятность потери части своих ресурсов, вероятность недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Риск - это возможность (вероятность) наступления нежелательного события.

Риск - это возможные отклонения реальных результатов той или иной операции или проекта в отрицательную сторону по сравнению с планируемыми (ожидаемыми) в начале.

Наиболее часто риск рассматривается, как вероятность понести убытки или упустить выгоду.

Для того чтобы управлять рисками, прежде всего, необходимо знать содержание (природу) рисков.

К сожалению, в экономической литературе нет единой методологии изучения рисков.

Каждый автор предлагает свою систему рисков и показателей их оценки. Это приводит к тому, что схожие типы рисков по-разному определяются и, соответственно, оцениваются. Изучение мелких рисков или специфических рисков не имеет большого практического применения, так как такие риски инвестор исследует самостоятельно, исходя из конкретных условий. Поэтому за основу изучения берутся основные виды рисков, которые несут большинство инвесторов независимо от профиля деятельности.

Внутренние и внешние риски.

Внутренние факторы рисков возникают в результате деятельности инвестора и зависят от характера инвестиций. В частности, к таким факторам можно отнести:

- неэффективную структуру активов, пассивов, собственного капитала инвестора;

- неверные оценки размеров и степени рисков, ошибочные решения, неверное определение сроков инвестирования и окупаемости;

- отсутствие должного контроля за расходами и потерями;

- недостаточный профессионализм инвестора;

- неудовлетворительное обеспечение информационной, финансовой и иной безопасности инвестора;

- возможность сбоя в компьютерных системах, потеря документов;

- отсутствие полной гарантии от злоупотреблений и мошенничества со стороны сотрудников инвестора.

Внешние факторы (источники) рисков - это потенциально неблагоприятные явления, происходящие во внешней среде и не зависящие от деятельности инвесторов. К подобным факторам можно отнести:

-политические;

-социальные;

-правовые;

-общеэкономические и финансовые;

- конкурентные (давление со стороны других участников рынка недвижимости);

- информационные;

- стихийные бедствия, а также грабежи, аварии, пожары.

Уровни (степень) рисков:

- Полный риск - предполагает потери, равные или сравнимые с вложениями. Например, такие риски понесли бы инвесторы башен-близнецов в Нью-Йорке при условии отсутствия страховки.

- Умеренный риск - соответствует потере небольшой (примерно до 30%) части суммы, затраченной инвестором на «вход в проект».

- Низкий риск - позволяет инвестору получать высокую или приемлемую прибыль практически без потерь.

Для облегчения анализа и контроля можно проводить ранжирование рисков. Ранжирование рисков осуществляется чаще всего по величине возможных потерь, которые они могут вызвать.

Общепринятые методы оценки рисков - метод индивидуальных оценок, метод средних величин, метод процентов.

Метод индивидуальных оценок - метод оценки рисков, который применяется только в отношении рисков, которые невозможно сопоставить со средним типом риска. Страховщик делает произвольную оценку, в которой отражается его профессиональный опыт. В дальнейшем по фактическим результатам в произведенную оценку риска вносятся коррективы.

Метод процентов - метод оценки рисков, который представляет собой совокупность скидок и надбавок к имеющейся аналитической базе по объекту страхования в зависимости от имеющихся положительных или отрицательных отклонений от среднего рискового типа. Используемые скидки выражаются в процентах от среднего рискового типа.

Метод средних величин - метод оценки рисков, который предполагает исчисление средних арифметических по каждому выделяемому параметру риска с последующим определением отклонений средних от фактических параметров риска.



2. Общая схема и модель управления рисками

Вполне возможно существенно снизить степень риска, и здесь может помочь следующая общая схема управления рисками:

- выявление рисков, возможных при проведении той или иной сделки или операции с недвижимостью;

- качественный и количественный анализ рисков (определение причин рисков и факторов увеличения вероятности их наступления, зон риска, т.е. этапов сделки, на которых риск возникает;

- определение возможных размеров потерь, вызываемых тем или иным риском);

- определение возможностей снижения риска и затрат, необходимых для его предотвращения;

- разработка и осуществление мероприятий, позволяющих предотвратить риски, снизить вероятность их наступления или возможный объем потерь;

- контроль над проведением необходимых мероприятий; внесение содержательных изменений в механизм их реализации.

Пренебрежение экономическим анализом -- достаточно распространенное явление. Так, несмотря на наличие многочисленных методик и программ анализа эффективности инвестиционных проектов, они оказываются малодейственными из-за недостаточного внимания к изучению ситуации на рынке. Дело ограничивается зачастую необъективными или неполноценными данными, собственным опытом и опытом ближайшего окружения. Нередко анализ ограничивается изучением рыночной конъюнктуры без исследования факторов, влияющих на ее изменение.

Недостатки экономического анализа могут усиливаться за счет непродуманных организационно-экономических решений (например, неправильный выбор организационной структуры управления фирмой или проектом), что повышает вероятность потерь.

3. Резервирование средств на покрытие неожиданных рисков

Способы снижения риска, которые применяются в практике управления проектами:

· Диверсификация рисков. Здесь под диверсификацией может пониматься: инвестирование финансовых средств в несколько проектов.

· Распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям). Пример. Фирма в своей хозяйственной деятельности, предвидя падение спроса или заказов на основной вид работ, готовит запасные фронты работ или переориентирует производство на выпуск другой продукции.

· Страхование рисков. Страхование риска есть по существу передача определенных рисков страховой компании. Могут быть применены два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев.

· Хеджирование рисков. Хеджирование - это процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цены с одного лица на другое. Сюда относится страхование валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике.

· Резервирование средств на покрытие убытков от непредвиденных рисков. Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой один из способов управления рисками, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий рисков. При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

В общем случае резерв может использоваться для следующих целей:

- выделение ассигнований для вновь выявленной работы по проекту;

- увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой было выделено недостаточно средств;

- временное формирование бюджета с учетом работ, для которых необходимые ассигнования еще не выделены;

- компенсация непредвиденных изменений трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы над проектом.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

После выполнения работы, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

Определенная часть средств, предназначенных для покрытия непредвиденных расходов, обычно называемая общим резервом, должна остаться под прямым контролем высших руководителей.



4. Учет рисков в плане финансирования

Финансирование проекта является одним из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения.

Финансирование должно быть нацелено на решение двух основных задач:

- обеспечение потока инвестиций, необходимо для планомерного выполнения проекта;

- снижение капитальных затрат и риска проекта за счет оптимальной структуры инвестиций и получения налоговых преимуществ.

План финансирования проекта должен учесть следующие виды рисков:

· риск нежизнеспособности проекта.

· налоговый риск.

· риск неуплаты задолженностей.

· риск не завершения строительства.

Риск нежизнеспособности проекта. Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.

Налоговый риск.

Налоговый риск включает:

· невозможность гарантировать налоговые льготы из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;

· изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на собственность или других налогов перед тем как запустить проект в эксплуатацию;

· решение налоговой службы понижающие налоговые льготы в период реализации проекта.

· инвесторам, как правило, удается частично защитить себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашение и контракты.

Риск неуплаты задолженностей. Даже успешные проекты могут столкнуться с временным снижением доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо снижение цен из-за перепроизводства продукта на рынке. Чтобы защитить себя от таких колебаний, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

Участники могут применить следующие меры снижения риска от неуплаты задолженностей:

· использование резервных фондов;

· производственные выплаты;

· дополнительное финансирование.

Помимо достаточности предполагаемых доходов часто рекомендуется, чтобы план финансирования включал в себя резервный фонд выплат по задолженностям, который должен поддерживаться на определенном уровне, например, на уровне максимальных ежегодных выплат по задолженностям.

В некоторых проектах вместо резервного фонда выплат по задолженностям может использоваться принцип производственных выплат. В проектах, обеспеченных доходами, участники обязуются осуществлять выплаты по задолженностям, гарантируя на эти цели определенный процент доходов, полученных от продукта, производимого по проекту.

План должен предусматривать возможности дополнительного финансирования, необходимость в котором может возникнуть из-за задержки, значительного увеличения масштабов проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Необходимо установить контакт с отдельными кредиторами для обеспечения покрытия непредвиденных расходов

Риск не завершения строительства. Если проект связан с процессом строительства, то необходимо учитывать возможный риск незавершенного строительства. Поэтому перед началом строительства участники проекта и инвесторы должны прийти к соглашению относительно гарантий его завершения.

При инвестировании проекта, в котором использован новый технологический процесс или «ноу-хау», инвестор может потребовать безусловных гарантий завершения строительства, поскольку подобные проекты оказываются более дорогостоящими, чем первоначально предусматривалось.



5. Назначение информационных систем на предприятии

Документооборот является очень важным процессом деятельности любого предприятия. Хорошо отлаженная система учётного документооборота отражает реально происходящую на предприятии текущую производственную деятельность и даёт управленцам возможность воздействовать на нее. Поэтому автоматизация документооборота позволяет повысить эффективность управления.

Информационная система, решающая задачи оперативного управления предприятием, строится на основе базы данных, в которой фиксируется вся возможная информация о предприятии. Такая информационная система является инструментом для управления бизнесом и обычно называется корпоративной информационной системой. Информационная система оперативного управления включает в себя массу программных решений по автоматизации бизнес-процессов, имеющих место на конкретном предприятии.

"Идеальная" информационная система управления предприятием должна автоматизировать все или, по крайней мере, большинство из видов деятельности предприятия. При этом автоматизация должна быть выполнена не ради автоматизации, а с учётом затрат на неё, и дать реальный эффект в результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от предметной области информационные системы могут весьма значительно различаться по своим функциям, архитектуре, реализации. Однако можно выделить ряд свойств, которые являются общими.

1. Информационные системы предназначены для сбора, хранения и обработки информации, поэтому в основе любой из них лежит среда хранения и доступа к данным.

2. Информационные системы ориентированы на конечного пользователя, не обладающего высокой квалификацией в области вычислительной техники. Поэтому клиентские приложения информационной системы должны обладать простым, удобным, легко осваиваемым интерфейсом, который предоставляет конечному пользователю все необходимые для работы функции и в то же время не даёт ему возможность выполнять какие-либо лишние действия.

На предприятии должна быть создана база данных, которая обеспечивает хранение информации и доступность её для всех составляющих системы управления. Наличие такой базы данных позволяет сформировать информацию для принятия решений

Сама по себе информационная система не является инструментом для принятия управленческих решений. Решения принимаются людьми. Но система управления в состоянии представить или "подготовить" информацию в таком виде, чтобы обеспечить принятие решения.

Системы поддержки принятия решений в состоянии обеспечить, например:

· отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования бизнес - процессов и организационных единиц (т.е. анализ информации может привести к изменению правил выполнения тех или иных управленческих процессов и даже к изменению организационной структуры предприятия);

· анализ деятельности отдельных подразделений;

· обобщение данных из различных подразделений;

· анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;

· выявление тенденций, развивающихся на предприятии, так и на рынке.

Не следует забывать и о том, что работать с системой придётся обычным людям, являющимся специалистами в своей предметной области, но зачастую обладающими весьма средними навыками в работе с компьютерами. Интерфейс информационных систем должен быть им интуитивно понятен.



6. Технология внедрения информационных систем

1. Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес - процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учёта и отчётности.

2. Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.

3. Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учёта и формирования отчётных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.

4. Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой - интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы - заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.

Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить её к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.

Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надёжность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент - серверные приложения, которые обладают в области учёта и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объёмов данных, возможностью создания распределённых систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьёзное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес - процессы предприятия, не построена модель предприятия "как есть сегодня", не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы "как должно быть", не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить её перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.

Подготовка предприятия к реализации ИС

Подготовка нормативно-справочной информации

1. Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.

2. Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.

Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:

o производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);

o территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);

o финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);

o номенклатурные позиции, их классификация и группировки;

o спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);

o технологические маршруты (в том числе учётные точки в нём для построения системы производственного учёта);

o другие данные.

3. Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.

4. Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.

5. Выделение категорий затрат, изучение и определение методик расчёта себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).

Подготовка бизнес-процессов

1. Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов планирования операционной деятельности, её исполнения, а также ведения нормативных данных для поддержки операционной деятельности.

2. Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес - процессов рекомендациям методики ИС.

3. Разработка моделей бизнес - процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес - процессов, которые будут поддерживаться системой.

Выбор программной системы автоматизации планирования и учёта на производстве

1. Анализ рынка программного обеспечения.

2. Разработка системы аналитической отчётности, которую необходимо будет получать средствами системы.

3. Разработка требований к информационной системе.

4. Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.

5. Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.

Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.

Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно "двумя руками три кнопки нажать", то интерфейс системы должен быть как можно более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место выходит удобство интерфейса. Имеет смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать себя в роли конечных пользователей.

риск финансирование информационный резервирование



7. Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учёта и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платёжную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня - это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение - приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функциитипа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учёта и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создаёт соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода - обслуживает стратегический уровень.

Основные проблемы и задачи при внедрении информационных систем

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии

Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным, - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно планируется автоматизировать. В большинстве случаев для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но, по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия

Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии, обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать всё, по принципу "как есть", однако этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес - процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечёт за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а также управления процессами. Oдними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы являются модули управленческого учёта и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учёта, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это, в свою очередь, повышает ответственность каждого из таких руководителей и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы управления предприятием руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который её доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создаётся автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс, лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определённому числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создаётся счёт (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счёт пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а всё это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в неё тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

Сложности большинства российских предприятий очень похожи, и написано об этом уже много.

1. Кому из директоров система больше нужна, тот пусть и занимается её внедрением. Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ - менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ - менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом.

Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос "Почему?" "нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы всё руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия".

Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии сложно, поскольку иначе "предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации". Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы. Как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.

2. При внедрении информационной системы управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьёзным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.

Даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена вполне способно притормозить внедрение системы.

Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления, значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих эргономических деталей, при том, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

· Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения.

· Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ - менеджеров.

Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределённость текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.

Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

· Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей.

· Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой; затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему её сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

· Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учётом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

· С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация.

· Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надёжных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта.

· После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен чётко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчётов, а также длину отчётного периода. В наилучшем случае отчётным периодом должен быть один день.

В результате можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания корпоративной информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:

· сбора достоверной информации;

· оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;

· аналитической поддержки принятия управленческих решений.

В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов. Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.

Внедрение информационной системы управления предприятием - как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, система должна всё время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.



8. Классификация информационных систем по функциональному признаку и уровням управления

Функциональный признак определяет назначение подсистемы, а также её основные цели, задачи и функции. Структура информационной системы может быть представлена как совокупность её функциональных подсистем, а функциональный признак может быть использован при классификации информационных систем.

В хозяйственной практике производственных и коммерческих объектов типовыми видами деятельности, которые определяют функциональный признак классификации информационных систем, являются: производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая.

Производственная деятельность связана с непосредственным выпуском продукции и направлена на создание и внедрение в производство научно-технических новшеств.

Маркетинговая деятельность включает в себя:

· анализ рынка производителей и потребителей выпускаемой продукции, анализ продаж;

· организацию рекламной кампании по продвижению продукции;

· рациональную организацию материально-технического снабжения.

Финансовая деятельность связана с организацией контроля и анализа финансовых ресурсов фирмы на основе бухгалтерской, статистической, оперативной информации.

Кадровая деятельность направлена на подбор и расстановку необходимых фирме специалистов, а также ведение служебной документации по различным аспектам.

Указанные направления деятельности определили типовой набор информационных систем:

· производственные системы;

· системы маркетинга;

· финансовые и учётные системы;

· системы кадров (человеческих ресурсов);

· прочие типы, выполняющие вспомогательные функции в зависимости от специфики деятельности фирмы.

В крупных фирмах основная информационная система функционального назначения может состоять из нескольких подсистем для выполнения подфункций. Например, производственная информационная система имеет следующие подсистемы: управления запасами, управления производственным процессом, компьютерного инжиниринга и т.д.

Типы информационных систем

Тип информационной системы зависит от того, чьи интересы она обслуживает и на каком уровне управления.

Однако при этом возрастают сложность и интеллектуальные возможности информационной системы и её роль в принятии менеджером решений. Любой уровень управления нуждается в информации из всех функциональных систем, но в разных объёмах и с разной степенью обобщения.

Основание пирамиды составляют информационные системы, с помощью которых сотрудники - исполнители занимаются операционной обработкой данных, а менеджеры низшего звена - оперативным управлением.

Наверху пирамиды на уровне стратегического управления информационные системы изменяют свою роль и становятся стратегическими, поддерживающими деятельность менеджеров высшего звена по принятию решений в условиях плохой структурированности поставленных задач.

Информационная система оперативного (операционного) уровня

Информационная система оперативного уровня поддерживает специалистов - исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные, зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Назначение ИС на этом уровне - отвечать на запросы о текущем состоянии и отслеживать поток сделок в фирме, что соответствует оперативному управлению. Чтобы с этим справляться, информационная система должна быть легкодоступной, непрерывно действующей и предоставлять точную информацию.

Задачи, цели и источники информации на операционном уровне заранее определены и в высокой степени структурированы. Решение запрограммировано в соответствии с заданным алгоритмом.

Информационная система оперативного уровня является связующим звеном между фирмой и внешней средой. Если система работает плохо, то организация либо не получает информации извне, либо не выдаёт информацию. Кроме того, система - это основной поставщик информации для остальных типов информационных систем в организации, так как содержит и оперативную, и архивную информацию.

Отключение этой ИС привело бы к необратимым негативным последствиям.

Информационные системы специалистов

Информационные системы этого уровня помогают специалистам, работающим с данными, повышают продуктивность и производительность работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных систем - интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов.

По мере того как индустриальное общество трансформируется в информационное, производительность экономики всё больше будет зависеть от уровня развития этих систем. Такие системы, особенно в виде рабочих станций и офисных систем, наиболее быстро развиваются сегодня в бизнесе.

В этом классе информационных систем можно выделить две группы:

· информационные системы офисной автоматизации;

· информационные системы обработки знаний.

Информационные системы офисной автоматизации вследствие своей простоты и многопрофильности активно используются работниками любого организационного уровня. Наиболее часто их применяют работники средней квалификации: бухгалтеры, секретари, клерки. Основная цель - обработка данных, повышение эффективности их работы и упрощение канцелярского труда.

ИС офисной автоматизации связывают воедино работников информационной сферы в разных регионах и помогают поддерживать связь с покупателями, заказчиками и другими организациями. Их деятельность в основном охватывает управление документацией, коммуникации, составление расписаний и т.д. Эти системы выполняют следующие функции:

· обработка текстов на компьютерах с помощью различных текстовых процессоров;

· производство высококачественной печатной продукции;

· архивация документов;

· электронные календари и записные книжки для ведения деловой информации;

· электронная и аудио почта;

· видео- и телеконференции.

Информационные системы обработки знаний, в том числе и экспертные системы, вбирают в себя знания, необходимые инженерам, юристам, учёным при разработке или создании нового продукта. Их работа заключается в создании новой информации и нового знания. Так, например, существующие специализированные рабочие станции по инженерному и научному проектированию позволяют обеспечить высокий уровень технических разработок.

Информационные системы для менеджеров среднего звена

Информационные системы уровня менеджмента используются работниками среднего управленческого звена для мониторинга (постоянного слежения), контроля, принятия решений и администрирования. Основные функции этих информационных систем:

...